A munkaerő-motiváció kutatási módszerei. Tudományos megközelítések és módszerek a szülés motivációjának és stimulálásának folyamatainak tanulmányozására
1.2. A vezetők motivációjának vizsgálati módszerei
A motiváció vizsgálati módszereinek ismerete és azok kompetens alkalmazása nemcsak a vezetők megtérülését növeli, hanem lehetőséget ad a vállalkozást irányító emberek jobb megértésére is. Az öt leggyakrabban használt módszer a motiváció tanulmányozására:
Tesztelés;
Szakértői értékelések;
Megfigyelés. 9
Tekintsük részletesebben ezeknek a módszereknek a lényegét.
A felmérés vagy kérdőív az egyik legszélesebb körben alkalmazott módszer a munkavállalói motiváció felmérésére. Lehetővé teszi, hogy rövid időn belül fontos információkhoz jusson jelentős számú munkavállaló motivációjáról. A felmérés kiterjedhet a vállalat egy vagy több részlegének alkalmazottaira vagy a munkavállalók valamely kategóriájára, vagy a vállalat összes alkalmazottjára. A felmérés lehetővé teszi a személyzet különböző kategóriáinak (meghatározott szakmai, beosztási csoportok, különböző életkorú csoportok, nemek, iskolai végzettség stb.) motivációjának sajátosságainak azonosítását, valamint a munkaerő-motivációjukat befolyásoló tényezők felmérését.
A felmérés lebonyolításához egy olyan kérdőívet dolgoznak ki, amely kérdéseket tartalmaz, hogy megtudja, mennyire felel meg a szervezet a munkavállalók legfontosabb igényeinek, mennyire elégedettek a munkavállalók munkájuk legfontosabb szempontjaival.
A kikérdezésnek számos előnye van: az információhoz gyorsan hozzájutnak, a felmérés nem igényel nagy pénzügyi költségeket. Ez a módszer azonban nyitott az információ lehetséges torzulására, akár tudatos (társadalmilag kívánatos válaszok), akár nem szándékos. Előfordulhatnak továbbá hibák a kérdőív kialakításában, téves számítások a felmérés elkészítésének és lebonyolításának folyamatában, ami a kapott információk alacsony megbízhatóságához vezethet. Ezért célszerű a kérdőíveket kombinálni más információgyűjtési módszerekkel (dokumentumelemzés, megfigyelés, szakértők megkérdezése), amelyek megerősíthetik a kapott eredményeket.
A kapott eredmények elemzésekor figyelembe lehet venni mind a munkavállalói elégedettség mutatóit a munka bizonyos aspektusaival, mind a teljes elégedettségi indexet, amelyet a munkahelyzet különböző aspektusaival való elégedettségük összes értékelésének összeadásával kapunk.
Ha a vizsgálatot a szervezet különböző részlegeiben végzik, és különböző szakmacsoportok alkalmazottaira terjed ki, ez rendkívül fontos információkkal látja el a vezetőket, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy a kapott eredmények alapján időben lépéseket tegyenek az egyes részlegek dolgozóinak és az adott szakembernek a munkával való elégedettségének javítása érdekében. csoportok. tíz
Általános szabály, hogy a felmérés eredményeinek elemzése, amelynek célja a személyzet elégedettségének felmérése a szervezetben végzett munkájukkal, a személyzet különböző kategóriáinak átlagos elégedettségi értékeinek és százalékos értékeinek kiszámítására és összehasonlítására korlátozódik. A faktor- vagy korrelációs elemzés alkalmazása pontosabb értékelést adhat a munkatársak motivációjáról és az arra ható tényezőkről.
A felmérés eredményeit nemcsak a menedzsmenttel, hanem a szervezet azon dolgozóival is közölni kell, akik részt vettek a felmérésben. Ahhoz, hogy az alkalmazottak továbbra is készen álljanak a felmérésekben való aktív részvételre, tájékozódniuk kell az elért eredményekről, és maguknak kell meggyőződniük arról, hogy a felmérésben való részvételük tényéből milyen valós hasznot húznak. Ez azt feltételezi, hogy a felmérés elvégzése után a következő lépéseket kell megtenni:
A felmérés eredményei alapján azonnali tájékoztatás az alkalmazottaknak;
A menedzsment véleményének közlése a munkavállalókkal a felmérés eredményeiről;
A felmérés eredményei alapján munkaterv készítése és utólagos végrehajtása.
Tekintsük a motiváció tanulmányozásának ilyen módszerét tesztelésnek. A tesztek alatt szabványosított teszteket kell érteni egy személy bizonyos pszichológiai jellemzőinek azonosítására vagy értékelésére. Teszteket dolgoznak ki egy adott személy motivációjának jellemzőinek és egyik vagy másik jellemzőjének súlyosságának meghatározására. tizenegy
A tesztanyagok általában kérdésfüzeteket és külön válaszlapokat tartalmaznak. A projektív, azaz a motiváció indirekt értékelésének módszerei alkalmazásakor befejezetlen mondatok, fénykép-, rajz- vagy képsorozatok is bemutathatók. A bemutatott anyag értékelésére vonatkozó bizonyos szabályok szerint értelmezve, ami több értelmezést is jelent, következtetést vonunk le a vizsgált motivációjának jellemzőiről. A szabványos űrlapok használata lehetővé teszi, hogy a vizsgázók ceruzával vagy tollal jelöljék meg válaszaikat, a válaszlapok pedig szkennerrel feldolgozhatók. A tesztelés számítógépen is elvégezhető. A vizsgálatok eredményei alapján ésszerű következtetéseket levonni csak szakképzett pszichológusok részvételével lehetséges.
A szakértői értékelés módszere abból indul ki, hogy csak az őket jól ismerő személy tudja pontosan felmérni a munkavállalók motiváltságát. Először is, ezek vezetők és kollégák. Néha üzleti partnereket vagy ügyfeleket vonnak be szakértőként. A motiváció szakértői értékelése általában a munkavállaló átfogó felmérésének egyik eleme.
A munkatársak motivációjának felmérésében a szakértő fő eszköze egy speciálisan elkészített kérdőív. A munkavállalói motiváció felmérésének pontossága nagyban függ a kérdőív minőségétől. 12
A szakértői értékelés módszerének használatához egyértelműen meg kell határozni, hogy a szakértői összetételben szereplő személyeknek milyen követelményeknek kell megfelelniük. Mindenesetre a következő követelményeket támasztják a szakértőkkel szemben:
Tudatosság. Az értékelőnek tisztában kell lennie az értékelt munkavállaló szakmai tevékenységének és munkamagatartásának legfontosabb szempontjaival.
Tárgyilagosság. A szakértőt ne érdekelje egy adott munkavállaló értékelésének eredményei.
Erkölcsi és etikai tulajdonságok. A szakértő kiválasztásánál nem csak tudása, hanem őszintesége és a cég érdekei iránti orientációja is vezérelendő.
Előzetes felkészítés. Az értékelőnek előzetes képzésben kell részesülnie az értékelési módszerek és eljárások terén, hogy kiküszöbölje azokat a hibákat, amelyek befolyásolhatják a következtetések pontosságát.
A szakértők kiválasztása mellett meg kell oldani a kérdést azzal az eszközzel, amellyel a szakértők értékelik a személyzet motivációjának egyes jellemzőit. A leggyakrabban használt kérdőívek.
A beszélgetés az egyik legegyszerűbb és legmegbízhatóbb eszköz a beosztottak motivációs jellemzőinek felmérésére. Az emberrel való beszélgetés után szinte mindig képet kaphat az ügyhöz való hozzáállásáról, arról, hogy mi határozza meg motivációjának erejét.
A beosztottal folytatott beszélgetés során a vezető kérdések segítségével minden szükséges információt megkap. A következő kérdéstípusokat különböztetjük meg: - zárt, nyitott, közvetett, szuggesztív, reflexív
A megfigyelés a legelérhetőbb módszer a beosztottak motivációjának felmérésére, amelyet a vezető használhat. Ahhoz, hogy megfigyelés útján pontosan megértsük a munkavállalói motiváció jellemzőit, világosan meg kell értenünk, hogy pontosan mit kell a motiváció megfigyelhető jeleiként figyelembe venni. Megfigyelőképességének és józan ítéletalkotási képességének fejlesztéséhez meg kell különböztetnie a motiváció megfigyelhető jeleit a véleményektől és ítéletektől.
Példák a motiváció megfigyelhető jeleire:
a munkavállalói javaslatok száma évre a munkavégzés javítására.
munkavállalói magatartás vészhelyzetekben.
az elmúlt hónapban munkából késők száma.
Példák az értékelési jellemzőkre:
a munkavállaló érdeklődése az elvégzett munka iránt.
magas szintű munkavállalói autonómia.
a munkavállaló felelősségteljes hozzáállása a munkához. 13
Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az olyan objektív mutatók szerint, mint a különböző okok miatti hiányzás és a személyzet fluktuációja, nehéz egyértelmű következtetéseket levonni a munkaerő-motiváció állapotáról, mivel gyakran lehetetlen elkülöníteni a hiányzásokat vagy a külső okok miatti fluktuációt amelyeket a munkavállaló munkájához való hozzáállása okoz.
Az alkalmazottak motivációjának felmérésére megfigyelés segítségével kiválaszthatja a leghatékonyabb módszereket motivációjuk befolyásolására. A gyakorlatban lehetetlen korlátozni magunkat a vizsgált módszerek egyikének használatára. Több módszer alkalmazása egyszerre növeli a kapott információ megbízhatóságát és javítja az ezek alapján hozott döntések minőségét. tizennégy
A fentiek eredményei alapján megállapítható, hogy a motiváció vizsgálata lehetővé teszi a vállalat alkalmazottainak szükségleteinek és a napi tevékenység eredményességére gyakorolt hatásának meghatározását, ami nagymértékben meghatározza a vállalkozás helyzetét.
1.3. A személyzeti motivációs rendszer kezelésének módszertana
Mivel a motiváció dinamikus, több erőfeszítést kell tenni a motiváció kezelésére. A tapasztalat azt mutatja, hogy ez a stratégia eredményesebb. Az elmúlt években rengeteg tanulmány jelent meg, amelyek azt mutatják, hogy a munkavállalók motivációja sikeresen menedzselhető, jelentős javulást érve el munkájukban.
A motivációmenedzsment célja, hogy a rendelkezésre álló munkaerő-erőforrások felhasználásából a lehető legnagyobb megtérülést érje el, ami javítja a vállalkozás általános teljesítményét és jövedelmezőségét. tizenöt
A munkavállalói motiváció menedzselésének fő feladatai:
a munkatársak ösztönzése a legjobb eredmények elérésére a célok elérésében a vállalat stratégiájával összhangban;
az alkalmazottak személyes és csapatteljesítményének javítása;
a javadalmazás és egyéb munkavállalói juttatások közvetlen függőségének megállapítása az általuk elért konkrét eredményektől a jóváhagyott munkatervnek megfelelően;
a vállalat számára szükséges alkalmazottak vonzása és megtartása;
a céget a „legjobb munkáltatóként” pozícionálni.
A beosztottak munkamagatartásának megértéséhez és a motivációjukat befolyásoló hatékony rendszer felépítéséhez figyelembe kell venni azokat a kulcsfontosságú elveket, amelyek meghatározzák a munkamotiváció és az ember munkaviselkedése közötti kapcsolatot. Ezek a következő elvek:
Munkavállalói magatartás polimotivációja;
A motívumok hierarchikus szervezése;
A motívumok közötti kompenzációs kapcsolatok;
Az igazságosság elve;
A megerősítés elve;
A motiváció dinamizmusa. 16
A különféle orosz szervezetek dolgozói körében végzett számos felmérés lehetővé tette a leggyakrabban említett igények listájának összeállítását, amelyek kielégítési vágya nemcsak a munkaválasztást határozza meg, hanem a magas megtérülésű munkavállalási hajlandóságot is formálja. Ezek a következő igények:
Tisztességes bérek;
jó munkakörülmények;
Vonzó karrierlehetőségek;
Jó légkör a munkacsoportban;
jó kapcsolat a vezetőséggel;
Érdekes munka;
Lehetőség a kezdeményezésre és a függetlenségre;
Tanulási és szakmai fejlődési lehetőségek;
A jövőbe vetett bizalom / a munkahely biztonsága;
Jó szintű szociális védelem.
A személyzeti motiváció kezelésének integrált megközelítése magában foglalja a személyzet motivációjának befolyásolására szolgáló eszközök lehető legszélesebb körének alkalmazását. táblázatban. Az 1.5 rövid áttekintést ad a munkatársak motivációjának főbb befolyásoló eszközeiről, amelyek a különböző vállalatok sajátos helyzetét figyelembe véve alkalmazhatók.
1.5. táblázat
A személyzet motivációjának befolyásolási eszközei
A motiváció befolyásolásának eszközei | Fő összetevők |
A munka szervezése | A munka elvégzéséhez szükséges különféle készségek; az elvégzett feladatok elvégzése; a munka jelentősége és felelőssége; függetlenség biztosítása a munkavállaló számára; időben történő visszajelzést arról, hogy a munka megfelel-e a megállapított követelményeknek |
A táblázat vége. 1.5
A munkaerő-ösztönzés legfontosabb típusa a bér – a munkavállaló hatékonyságának befolyásolásának egyik eszköze. Ez a cég személyi ösztönző rendszerének csúcsa. A tágabb értelemben vett díjazás egy bizonyos mennyiségű és minőségű elvégzett munka díjazásának ilyen vagy olyan formája.
Jelenleg a következő javadalmazási motivációs elveket különböztetjük meg:
Az egyes munkavállalók keresetének összegét mindenekelőtt a kollektív munka végső eredményéhez való személyes hozzájárulás alapján kell meghatározni;
A bérek differenciálásának erősítése annak összetettségétől és minőségétől, a termékek fogyasztói tulajdonságaitól függően;
Az ösztönző bérzóna bővítése a társadalom által garantált minimálbér optimális arányainak kialakításával, amely biztosítja a képzett munkaerő újratermelését és a lehető legmagasabb keresetet;
Az ösztönző rendszerek funkciójának és szerepének megváltoztatása, amelyek jelenleg gyengén ösztönzik a munkaerő-aktivitást, mivel elsősorban a közigazgatás hatalmi funkcióinak megvalósítására szolgálnak, nem pedig ösztönzésként. 17
A közelmúltban az orosz vállalatok személyzeti menedzsment gyakorlatában számos irányzat alakult ki a személyzet nem anyagi motivációja felé, amelyet innovatívnak, sőt innovatívnak nevezhetünk. Ezek közül négy irányzat emelkedik ki:
Nemi megközelítés a személyzet motivációjában;
A jó munka, mint különleges emberi méltóság ápolása;
A motiváció genezisének tanulmányozása;
Az értékmenedzsment, mint az emberi erőforrás menedzsment eleme.
Egy szervezet motivációs menedzsment rendszerének kialakításakor vagy újjáépítésekor figyelembe kell venni a különböző kategóriájú személyzet eltérő érzékenységét az azonos ösztönzőkre. Egy hatékony motivációs rendszernek szelektíven meg kell határoznia a különböző kategóriájú személyzet munkájának ösztönzésének elveit.
Bármely vezető szembesül a motiváció változékonyságával: ami tegnap megfelelt a munkavállalónak, az már nem motiválja. Az emberek öregszenek, tapasztaltabbak, változik a családi állapotuk, tanulnak – mindez következményekkel, változásokkal jár a motivációs-igényes szférában. Vannak új kérések, új követelmények, új elvárások; a régi problémák megoldása érdektelenné válik. tizennyolc
Egy-egy motívum jelentősége és a hierarchiában elfoglalt helye nemcsak idővel, hanem helyzetről helyzetre is változhat. Az, hogy az emberek milyen igényeket kívánnak kielégíteni a munkahelyen, a szakmai csoporttól, a külső feltételektől (piaci feltételek, verseny, kormányzati szabályozás), a karrier szakaszától és egyéb tényezőktől függően változhatnak. Az ország, a munkaerő-piaci helyzet is nagy jelentőséggel bír. Ha a közelmúltig a jövőbe vetett bizalom és a szociális védelem foglalta el a legmagasabb pozíciókat az orosz lakosság munkamotivációinak hierarchiájában, mára a munka tartalma, valamint a szakmai és karrier növekedés lehetősége már előtérbe került.
Amint azt a különböző orosz vállalatoknál végzett felmérések eredményei mutatják, a hétköznapi alkalmazottak legjelentősebb szükségleteinek (és az ezeknek megfelelő munkamotívumok) hierarchiája jelentősen eltér a középvezetők hasonló hierarchiájától, bár vannak hasonlóságok (1.6. táblázat). 19
1.6. táblázat
A különböző munkavállalói kategóriák igényeinek hierarchiája
Közönséges munkások | Középvezetők |
1. Tisztességes fizetés | 1. Tisztességes fizetés |
2. Jó munkakörülmények | |
A munkahelyi igények köre, amelyeket az emberek igyekeznek kielégíteni, nemcsak a szakmacsoporttól, a külső körülményektől függően változhat, hanem a munkavállaló életkorától, családi állapotától, karrier szakaszától is. Ha a szervezetben végzett munka első szakaszában a munkavállaló számára előtérbe kerülhetnek a munkaorientációval, a kollégákkal való személyes kapcsolatok kialakításával kapcsolatos motívumok, akkor később, amikor az újonnan érkezett ezt teljesen elsajátította, a a hivatalos és szakmai fejlődés szükségességével összefüggő motívumok. Ugyanígy a bérek emelkedése és a szociális körülmények javulása jelentősen befolyásolhatja a munkavállalók munkamotivációinak hierarchiáját. A pályakezdő és -középső munkavállalók szükségleteinek összehasonlítását a táblázat tartalmazza. 1.7. húsz
1.7. táblázat
Az alkalmazottak igényei a karrier elején és közepén
Mi érdekli a munkavállalót karrierje elején | Mi érdekel egy munkavállalót a karrier közepén |
A Watson-Wyatt, a vezető javadalmazási tanácsadó cég különböző munkavállalói csoportokat kérdezett az általuk preferált juttatásokról. Az eredményeket táblázatban mutatjuk be. 1.8. 21
1.8. táblázat
Watson-Wyatt preferált haszon felmérésének eredményei
Előnyben részesített jutalmak (első öt hely) |
|||||
Átlag feletti összjövedelem | Átlag feletti fizetés | Mesterségfejlesztés | Szakmai fejlődési lehetőségek | Csoportos előnyök |
|
Mint a fenti adatokból is kitűnik, az 50 év felettiek esetében az átlagos szintet meghaladó összjövedelem (fizetés plusz bónusz) áll az első helyen. A 30 év alattiak mindenekelőtt értékelik a szakmai fejlődési lehetőségeket, a készségfejlesztést és a rugalmas munkaidőt. Látható, hogy ezek a preferenciák idővel, valamint a munkavállalók gazdasági és személyes körülményeitől függően változnak.
Összegezve a fentieket, a személyzeti motiváció menedzsment az egyéni és csoportos tevékenységek motivációs folyamatának pszichológiai alapelveinek átfogó mérlegelésére, valamint a vonzó vonzódás, a megtartás és az eredményes munkavégzés hatékony módszereire épül. A szisztematikus megközelítés magában foglalja a munkavállalók motivációjának kezelését minden szinten, minden típusú motiváció használatával: anyagi és nem anyagi, pénzbeli és nem pénzbeli motivációval.
Az 1. fejezet következtetései
A motiváció, mint a személyzeti menedzsment eszköze egy olyan feltételrendszer vagy motívumrendszer létrehozásának folyamata, amely befolyásolja az ember viselkedését, a szervezet számára szükséges irányba tereli, szabályozza intenzitását, határait, lelkiismeretességre, kitartásra, a célok elérésében való szorgalomra ösztönöz.
Célirányosan és tudatosan kell befolyásolni a személyzet minden kategóriájának motivációját, egyértelműen bemutatva a motiváció sajátosságait minden egyes esetben, és ezáltal elérni a szükséges eredményeket vagy a szükséges hozzáállást az ügyhöz.
Jelenleg Oroszországban a motiváció alapja a bérek szintje és a szociális szükségletek kielégítése. A magasabb szintű motiváció az egyes munkavállalók teljesítményének nyílt és nyilvános elismerése, lehetőséget adva önkifejezésükre.
A hatékony ösztönzés módszerei a munkavállalók kategóriáitól függenek. A vezetők számára a legfontosabb motiváló tényezők az előléptetés, az elvégzett munka típusa, a lehetőség, hogy büszkék legyenek cégükre. Az olyan tényezőket, mint a fizetés, a juttatások és a munkakörülmények, meglehetősen alacsonyan értékelik a vezetők. Következésképpen végül is nem a pénz a fő motiváló inger a vezetők számára.
A személyzet motivációjának hatékony kezelése érdekében ezt meg kell vizsgálni és értékelni kell. A motiváció mérése ugyanakkor összetett módszertani probléma. A cikk tárgyalja tanulmányozásának módszereit, és javaslatot tesz a motiváció vizsgálatára a szerző modelljére, amelyben a megnyilvánulás három szintjét különböztetjük meg. A paraméterek egyrészt a munkavállalói értékelések, másrészt a munkavégzési magatartással és a munkahatékonysággal kapcsolatos konkrét mérhető eredmények.
Az emberek által a munkafolyamat során elért eredmények nem csak ezeknek az embereknek a tudásától, készségeitől és képességeitől függenek, hatékony tevékenység csak akkor lehetséges, ha az alkalmazottak megfelelő motivációval, azaz munkavágygal rendelkeznek.
A munkavállaló munkára ösztönzésének szervezett és ellenőrzött folyamata meghatározza munkamagatartását, az emberi erőforrások produktív felhasználása pedig nagymértékben meghatározza a vállalat versenyelőnyeit.
A munkamotiváció kialakulásának kérdéseivel a közgazdaságtan, a szociológia, a pszichológia stb. területén dolgozó szakemberek foglalkoznak, amit elsősorban számos elmélet megjelenése bizonyít. A kutatók közös erőfeszítése azonban eszünkbe juttatja a három vak példázatát, akik nem tudtak közös véleményre jutni arról, hogy milyen állat áll előttük. Ugyanakkor teljesen helyesen írták le az elefántot, megérezve annak különböző részeit.
Ugyanakkor mindegyik megközelítés azt sugallja, hogy a motiváció kezeléséhez azt vizsgálni és értékelni kell. Az elméleti kutatások ellenére a motiváció mérése összetett módszertani probléma. A gyakorlók kénytelenek beismerni, hogy a „mérhetetlent” mérik. . A személyiség szerkezetében a teoretikusok stabil "általánosított motívumokat" azonosítottak, ezek a változók - hogyan diagnosztizálják a tendenciákat és veszik figyelembe a motivációs tevékenységek fejlesztése során. A valóságban nincsenek indítékok. „Először is, a motívumok nem figyelhetők meg közvetlenül, és ebben az értelemben nem is a valóság tényeiként jeleníthetők meg. Másodszor, ezek nem tények a közvetlen megfigyelésünk számára hozzáférhető valós tárgyak értelmében. Feltételes, megértést segítő, gondolkodásunk segédkonstrukciói, vagy az empirizmus nyelvén, hipotetikus konstrukciók.
Fontolja meg a motiváció tanulmányozásának módszereit, amelyeket a vezetők számára kínálnak ezen stabil személyiségjegyek, „általánosított motívumok” elemzésére:
Szavazások- a személyzet elégedettségének felmérésére szolgál. A felmérések formái különbözőek lehetnek: interjú, kérdőív. Általános szabály, hogy az alanyt arra kérik, hogy a javasolt motívumok, érdeklődési körök, szükségletek listájából válassza ki (és értékelje) azokat, amelyek a legpontosabban jellemzik őt, viszonylag közvetlen kérdéseket tesznek fel arról, hogy a munkavállaló mennyire szereti magát a munkát, annak feltételeit, kapcsolatait. a csapatban, vezetési stílusban stb. .P.
A diagnosztikus interjú jelentős időt és erőfeszítést igényel, ezért a vezetők motiváltságának felmérésére szolgál. Ezen túlmenően az osztályvezetők véleménye alapján lehetőség nyílik osztályonkénti általános helyzetleírás elkészítésére, felmérve a dolgozói motiváció általános szintjét.
A módszer nyilvánvaló hozzáférhetősége mellett hátrányai is vannak: nem minden motívum tudatos, hiszen az összetett mélymotivációs formációk megértése fejlett reflexiót igényel; A válaszok gyakran nem őszinték a „társadalmi kívánatosság” tényezője miatt (a legjobb megjelenés vágya, bizonyos társadalmi „normák” és „standardok” teljesítése). Mindazonáltal a felmérések lehetővé teszik a tömeges anyagok gyors összegyűjtését, megtudják, hogyan érzékeli egy személy tetteit és cselekedeteit, mit nyilatkozik a „világnak”.
Pszichológiai tesztek. A tesztkérdőív egy sor kérdést tartalmaz, amelyekre adott válaszok alapján ítéljük meg az alany pszichológiai tulajdonságait. A tesztfeladat a teszt egy speciális fajtája, melynek eredménye meghatározza a karakterológiai tulajdonságok (személyiségtulajdonságok) meglétét vagy hiányát, fejlettségi fokát, pl. sikerorientáció.
A szabványosított tesztek segítségével kvantitatív becsléseket kapunk, amelyek segítségével össze lehet hasonlítani az egyén pszichológiai tulajdonságainak súlyosságát a népszerűsítés során.
A standardizált tesztek hátránya, hogy az alany bizonyos mértékben befolyásolja a teszteredményeket a jóváhagyott személyiségjegyeknek megfelelően. Ezek a lehetőségek megnőnek, ha a tesztfelvevők ismerik a teszt tartalmát, vagy a vizsgált viselkedés- és személyiségjegyek értékelésének kritériumait.
Projektív módszerek. A fő hangsúly a munkavállaló rejtett és rejtett motivációjának diagnosztizálásán van, beleértve magát a munkavállalót is. A projektív módszerek gyakran mindenféle módszer kombinációját foglalják magukban – esetek (helyzetek), konkrét feladatok, interjúk, amelyek olyan kérdéseket tartalmaznak, amelyek első pillantásra nem relevánsak a válaszadó számára (például: „Az Ön véleménye szerint miért dolgoznak jól az emberek? az egyik cégnél, és nem olyan jól a másiknál?" Feltételezzük, hogy az alany azonosítja számára a legfontosabb mutatókat.
Az ilyen módszerekkel nyert információ kevésbé strukturált és szabványosított, nehezebb feldolgozni. Ezek a módszerek az összegyűjtött adatok szakképzett értelmezését igénylik.
A motivációs komponensek ismerete lehetővé teszi a vezető számára, hogy elkészítse a munkavállaló "motivációs térképét". A munkavállaló azonosított motivációira és szükségleteire vonatkozó információkat a munkavállalók motiválására szolgáló intézkedések kidolgozása során használják fel.
A szervezetekben alkalmazott motivációs programok azonban gyakran csak rövid távú változásokhoz vezetnek, és szinte semmilyen hatással nincs a termelésre és a pénzügyi teljesítményre. Ennek az az oka, hogy az "általánosított motívumok" diagnosztika tárgyát képezik - dinamikus képződmények, amelyek a szituációs determinánsok hatására frissülnek, a "szituációs determinánsok" pedig potenciálisan hatalmas számú változót tartalmazhatnak egy valós helyzetben, így lehetetlen figyelembe venni. vegye figyelembe és mérje meg mindet.
A vezetők, hangsúlyozva az alkalmazottak motivációinak szubjektív értékelését és az „általánosított indítékokat” (a „helyzeti meghatározók” figyelembevétele nélkül), olyan stimuláló hatásokat alkalmaznak, amelyek vonzereje ellenére gyakorlatilag nincs hatással az üzleti sikerre.
A szóban forgó tevékenységeket gyakran egy javadalmazási rendszer kialakításának, vagy a meghatározott motivációs tényezők kielégítésének részeként végzik. E programok egy része az elért eredmények elemzésére összpontosít: a munkavállalói elégedettség összehasonlítása egy motivációs projekt végrehajtása előtt és után.
A vezetők örömmel fogadják cégeikben az ilyen kezdeményezéseket, hisz „helyes” megvalósításuk minden bizonnyal lehetővé teszi a hatékonyság elérését. Mindezek a programok egy alapvetően hibás logikán alapulnak, amely a vezetők azon meggyőződésén alapul, hogy ha összehasonlítja a munkavállalók szubjektív megítélését a motivációs program bevezetése előtt és után, akkor pozitív változások esetén biztos lehet benne, hogy az eladások növekszik, és javul a termék minősége.
A tanácsadók és a HR-esek aktívan támogatják azt a mítoszt, hogy ebben az esetben nem kell tartani a mutatók növekedésétől, hiszen az eredmények „maguktól” optimalizálódnak. Ennek eredményeként a felsővezetők szilárdan meg vannak győződve arról, hogy egy idő után ezek a programok megtérülnek, és jól döntöttek.
Mivel azonban nincs egyértelmű kapcsolat között szubjektív értékelések alkalmazottak és a munka hatékonysága – a fejlesztések ritkák.
Ráadásul a motiváció szintjének változtatására vonatkozó, csak a munkavállalók önértékelésén alapuló állítások nem megalapozottak. Ahhoz, hogy megfelelő képet kapjunk, figyelembe kell venni azt a munkaügyi magatartást, amelyben ez tükröződik. Megjegyzendő, hogy a hazai és külföldi szakirodalomban számos tudományos adat áll rendelkezésre, amelyek azt támasztják alá, hogy a motiváció jelentős mértékben befolyásolja az adott tevékenység eredményességét és hatékonyságát, ezért fontos figyelembe venni az eredményeket is a vállalat számára. , amelyre valójában ösztönző intézkedések indultak.
Javasoltunk egy motivációs modellt, amelyben a motiváció megnyilvánulásának három szintjét különböztetjük meg. A paraméterek egyrészt a munkavállalók megítélése, másrészt a munkaügyi magatartással és a munkahatékonyság növelésével kapcsolatos konkrét mérhető eredmények elérése.
Hasonló információk.
Bevezetés
A kutatás relevanciája. A motiváció, mint összetett, sokrétű jelenség a személyzetirányítási rendszer szükséges eleme. A dolgozók motivációjának feltételeinek megteremtése és gyakorlati megvalósítása lehetővé teszi a szervezet céljainak elérését. A munkatársak szervezeti céljainak elérésére való orientálása alapvetően a személyzeti menedzsment fő feladata. A tudományos és technológiai fejlődéssel összefüggésben a munkaerő tartalmi változásai, a termelés kiterjedt automatizálása és informatizálása, valamint az alkalmazottak iskolai végzettségének és társadalmi elvárásainak növekedése következtében megnőtt a motiváció jelentősége a személyzeti menedzsmentben. még ennél is bonyolultabbá vált az ilyen típusú vezetési tevékenység tartalma.
A személyzeti menedzsment elveinek változásai elsősorban a motivációs politika megvalósítását, az ember motivációs struktúrájának kialakítását, fejlesztését célozzák.
A vezetők mindig is felismerték, hogy ösztönözni kell az embereket, hogy a szervezetnél dolgozzanak. Azt hitték azonban, hogy ehhez elég egy egyszerű anyagi jutalom. Jelenleg a munkatársak motivációjának problémája olyan kombinált megközelítéseket és módszereket igényel, amelyek mind a hagyományos motivációs elméletek, mind a viselkedéstudományok legújabb eredményei ismeretén és használatán alapulnak.
Ezenkívül a modern körülmények között a vezetők fő figyelmét az emberi cselekvések motívumainak megerősítésére kell irányítani, amelyek a motiváció alanya számára kívánatosak, és gyengítik azokat a motívumokat, amelyek zavarják a hatékony irányítást. Ez a fajta motiváció sok erőfeszítést, tudást és képességet igényel a megvalósítása, de a gyakorlati felhasználása segít a szervezet tagjainak sikeresebb és hatékonyabb menedzselésében.
A motivációs rendszer a vállalat irányítási rendszerének egyik fő eleme, amely a munkavállalókat a vállalat fő céljának elérésére befolyásolja. A gyakorlatban a motivációs rendszert motivációs programokon keresztül valósítják meg, amelyek magukban foglalják a munkavállalók motiválásának különféle módszereit.
A motivációs problémák relevanciáját sem a tudomány, sem a gyakorlat nem vitatja, hiszen nemcsak az adott munkavállaló (vezető, dolgozó) társadalmi és kreatív aktivitásának növekedése, hanem a különböző szervezeti felépítésű vállalkozások tevékenységének végeredménye is. a jogi formák pedig a hatékony motivációs rendszer egyértelmű kidolgozásától függenek.vagyoni, termelési és nem termelési tevékenységi körök.
^ A tanfolyami munka célja a vállalati motivációs módszerek hatékony rendszerének felépítésével kapcsolatos problémák tanulmányozása és ezek megoldási módjainak kidolgozása.
A célt az alábbiak megoldásával érjük el feladatok:
A személyi motiváció alapvető fogalmainak és szempontjainak tanulmányozása a vállalaton belül;
A személyzeti motiváció problémáit tanulmányozó tudósok tapasztalatainak elemzése
vállalkozások;
a kurzusmunka vizsgált tárgya személyi státuszának elemzése;
az irányítási módszerek rendszerének elemzése és értékelése;
javaslat a tanulmányi tárgyban dolgozó alkalmazottak motivációjának kezelési módszereinek javítására;
^ Kutatási módszerek A tanfolyami munkában alkalmazott motivációs rendszerek a vállalkozásnál: megfigyelés, dokumentációelemzés, felmérés, a vizsgált vállalkozás alkalmazottai körében végzett kérdezés, valamint elemző, statisztikai, grafikus.
Ennek a kurzusnak a megírásakor speciális szakirodalmat és folyóiratokat tanulmányoztak egy hatékony módszerrendszer kialakítására a vállalati alkalmazottak tevékenységének motiválására.
^ elméleti alapja kutatások a személyzeti motiváció területén tudományos és tudományos-gyakorlati kutatásokkal foglalkozó tudósok és gyakorlati szakemberek munkái: E. A. Utkin, A. Ya. Kibanov, A. Maslow, O.S. Bi-saisky, A.I. Naumov, V. V. Travin, V. A. Djatlov, A. P. Egorsin, S. A. Szurkov, Z. P. Popov, N. Kitaeva, I. Vardanyan és társai.
^ Munka szerkezete. A kurzusmunka bevezetőből, három fejezetből, következtetésből, irodalomjegyzékből (23 cím) áll, 2 ábrát, 2 táblázatot tartalmaz.
^
1 A motiváció elméleti alapjai az irányítási rendszerben
1.1 Motiváció: lényeg, tartalom, alapfogalmak
Bármilyen emberi tevékenység (fizikai vagy szellemi) egy szükséglet kielégítésére, egy bizonyos cél, állapot elérésére irányul, és az emberi tevékenység ezen irányultsága és aktivitása a motivációs rendszer befolyásának tárgya.
A "motiváció" latinból fordítva - "movere" - motivációt jelent. A menedzsmentben a "motiváció" fogalmának számos meghatározása létezik. Nézzünk meg néhányat ezek közül. Tehát a motiváció:
„ez az a folyamat, amely arra ösztönzi (vagy készteti) önmagát és másokat
a szervezet egyéni és általános céljainak elérését célzó tevékenységek” ;
„ez olyan belső és külső hajtóerők kombinációja, amelyek tevékenységre késztetik az embert, meghatározzák a tevékenység határait és formáit, és ennek a tevékenységnek bizonyos célok elérésére összpontosító orientációját adják” (szerintünk a legérdekesebb és leghelyesebb meghatározás);
"az egyén olyan állapota, amely meghatározza egy személy tevékenységének mértékét és cselekvéseinek irányát egy adott helyzetben";
„ez a munkavállaló azon vágya, hogy munkatevékenységgel szükségleteit elégítse ki (bizonyos juttatásokban részesüljön”);
A motiváció bizonyos cselekvések és eredmények belső motivációjának jelensége. Az ember maga döntheti el, hogy motivált-e vagy sem. Az emberek gyakran ellenállnak a motivációnak a munkahelyen, kivéve azokat az eseteket, amikor a folyamatos motivációs tényező természetesen jelen van a munkájukban.
A hajtóerők halmaza az emberen kívül és belül van, és arra késztetik, hogy tudatosan vagy öntudatlanul hajtson végre bizonyos cselekvéseket. Ugyanakkor az egyéni erők és az emberi cselekvések közötti kapcsolatot egy nagyon összetett interakciós rendszer közvetíti, melynek eredményeként különböző emberek teljesen eltérően tudnak reagálni ugyanazon erők azonos hatására. Sőt, az ember viselkedése, az általa végrehajtott cselekvések is befolyásolhatják a befolyásokra adott válaszát, aminek következtében mind a befolyás mértéke, mind a befolyás által kiváltott viselkedés iránya megváltozhat. .
A motiváció olyan belső és külső hajtóerők összessége, amelyek tevékenységre késztetik az embert, meghatározzák a tevékenység határait és formáit, és ennek a tevékenységnek bizonyos célok elérésére irányuló orientációját adják. A motiváció befolyása az emberi viselkedésre sok tényezőtől függ, egyénileg, és változhat az emberi tevékenység visszacsatolása hatására.
A motiváció fogalmában a következő szempontok különösen fontosak:
annak elhatározása, hogy az emberi tevékenység közvetlenül függ a motivációs hatástól;
a belső és külső erők arányának meghatározása;
összefüggés az emberi tevékenység eredményeivel.
A motiváció mechanizmusa meglehetősen bonyolult. A motiváció lényegének átfogó feltárása érdekében időzzünk az egymással rendszerszintű kölcsönhatásban lévő alapfogalmak és pszichológiai jelenségek jelentésének megértésében - ez egy indíték, szükséglet, motiváció, cél, követelések, elvárások, érdeklődés, ösztönző.
A motiváció elméletének központi eleme természetesen a „motiváció” fogalma.
S. I. Ozhegov magyarázó szótárának megfelelően „az indíték motiváló ok, valamiféle cselekvés oka; érv valami mellett."
Az indíték az ember túlnyomórészt tudatos belső motivációja egy bizonyos viselkedésre, amely bizonyos szükségletek kielégítésére irányul.
Az indíték mindenekelőtt a viselkedés akarati oldalát jellemzi, azaz. elválaszthatatlanul összefügg az ember akaratával. Azt mondhatjuk, hogy az indíték az emberi tevékenység impulzusa és oka. Ez túlnyomórészt tudatos késztetés. Annak ellenére, hogy sok motívum a tudatalattiból ered, mégis csak többé-kevésbé tudatosan válnak a hajtóerővé, a viselkedés meghatározójává.
A szükségletek valaminek a fiziológiai vagy pszichológiai hiányának érzése, ez egy olyan dolog, amely az emberben keletkezik és benne van, ami meglehetősen gyakori különböző embereknél, de ugyanakkor minden emberben egy bizonyos egyéni megnyilvánulása van. Végül ettől igyekszik megszabadulni az ember, hiszen amíg fennáll a szükséglet, addig érezteti magát és "követeli" annak megszüntetését.
A pszichológiában megkülönböztetik az organikus szükségleteket és a személyiségszükségleteket. Szerves szükséglet – a szervezet szükséglete valamire, valaminek hiánya. Az egyén szükséglete a belső feszültség átélt állapota, amely egy szükséglet (szükség, valami iránti vágy) elmében való reflexiója eredményeként jön létre, és ösztönzi a cél kitűzésével járó mentális tevékenységet.
Általában minden igény két típusra osztható: elsődleges és másodlagos.
Az elsődleges szükségletek fiziológiás természetűek, mint például a légzés, az alvás, a táplálék, a víz iránti igény. Veleszületettek, genetikailag lerakódnak.
A másodlagos szükségletek - pszichológiai, például a siker, a tisztelet, a hatalom, a valamihez vagy valakihez tartozás igénye szerzett, valósul meg tapasztalattal.
A szükséglet viselkedési megnyilvánulása a motiváció. A motiváció vágy, cselekvési szándék, energiatöltés. A motiváció olyan szükséglet, amelynek van egy bizonyos iránya, célja.
A motivációs tevékenységek végzése során szem előtt kell tartani, hogy bár a legtöbb ember szükségletei azonosak, azokat különböző módon elégítik ki, mivel az egyén viselkedése különböző helyzetekben nem határozható meg és nem befolyásolható külső befolyásnak.
Azt is meg kell jegyezni, hogy az indíték gyakran nem egy, hanem több igényt fejez ki egyszerre. Például az anyagi javak megszerzésének motívuma, amely a tisztelet és a társadalmi elismerés igényén alapul; a biztonság és védelem jövőbeli igényeiről 5; élettani szükségletekről.
A szükségletek valós, a környezettel korrelált megnyilvánulási formái az igények és az elvárások (elvárások). Ők a szükséglet után a következő láncszem a motiváció mechanizmusában. A követelések a szükségletek kielégítésének szokásos szintje, amely meghatározza az emberi viselkedést. Ugyanazon igény alapján eltérő igények, elvárások alakíthatók ki.
A motiválás során fontos figyelembe venni a munkavállalók különböző szintű követeléseit és elvárásait. Tehát egy szerény keresethez szokott munkavállaló számára a havi, mondjuk 300 dolláros fizetés megállapítása hatékony ösztönző lesz, amely lelkiismeretes munkára ösztönöz. Egy másik, korábban jól fizetett alkalmazottnál az ilyen fizetés elégedetlenséget okoz és demotiváló tényezővé válik.
Érdeklődés - valamire való különös figyelem, a lényegbe ásni, tanulni, megérteni vágyás; szórakoztatás, jelentősége; szükségletek, szükségletek; haszon, nyereség.
Érdeklődés (lat. „érdekek” - számít, fontos) - az egyén kognitív szükségletének megnyilvánulási formája, amely egy vagy másik tárgyra irányul, az objektumhoz való hozzáállás, mint valami értékes, fontos, vonzó számára (személyiség). Az érdeklődés tartalma és természete egyaránt összefügg az egyén motívumainak, szükségleteinek szerkezetével és dinamikájával, valamint a valóság elsajátításának formáinak és eszközeinek természetével. Az egyén érdekei rendkívül szerteágazóak, ebben a koncepcióban az a lényeg, hogy bármely tárgy iránt érdeklődést mutatva az ember ezt az érdeklődést céljai elérésének eszközévé tegye. Rendelje el a közvetlen érdeklődést, amelyet a tárgy vonzereje okoz az egyén számára, és a közvetett érdeklődést, mint a tevékenység céljainak elérésének eszközét.
A motiváció elméletének következő fontos fogalma az ösztönzés. Széles körben elterjedt az a vélemény, hogy az ösztönzés jutalom. Ez nem teljesen helytálló, mivel a szó a latin "stimulus" szóból származik - egy hegyes bot, amellyel állatokat és gladiátorokat szúrtak az arénában, harcra kényszerítve őket, és ennek éppen ellenkező jelentése van - kényszer. Ezért helyesebb azt mondani, hogy az inger cselekvésre ösztönző vagy emberi viselkedés indoka. Az ösztönzőknek négy fő formája van:
Kényszer. A történelem a kényszerítés formáinak széles skálájáról tanúskodik, a kivégzéstől, a kínzástól és a fizikai büntetéstől a tulajdontól, állampolgárságtól és címtől való megfosztásig. Demokratikus társadalomban a vállalkozás adminisztratív kényszermódszereket alkalmaz: megrovás, megrovás, más pozícióba helyezés (leépítéssel), szigorú megrovás, szabadság elhalasztása, elbocsátás a munkából.
Pénzügyi ösztönzés. Ez magában foglalja a pénzügyi ösztönzőket is
anyagi forma: bérek, javadalmazás az eredményekért, prémiumok a vállalkozás nyereségéből, kompenzáció, utalványok, kölcsönök autóvásárláshoz, bútorok, hitelek lakásépítéshez és így tovább.
erkölcsi bátorítás. Egy személy lelki és erkölcsi szükségleteinek kielégítését célzó ösztönzők: hála, díszoklevél, dísztábla, tiszteletbeli cím, tudományos fokozat, oklevél, sajtóközlemények, állami kitüntetések stb.
Önérvényesítés. Az ember belső mozgatórugói, amelyek motiválnak
célokat elérni közvetlen külső ösztönzés nélkül. Például szakdolgozat írása, könyv kiadása, szerzői találmány, filmforgatás, másodfokú oktatás, stb. Ez a legerősebb inger, azonban csak a társadalom legfejlettebb tagjainál jelentkezik.
A motiváció ösztönzésben való meghatározása (és fordítva) nagyon elterjedt a menedzsment szakemberek körében. Ha azt is figyelembe vesszük, hogy sokak számára az ösztönzést a bérekkel azonosítják, akkor a személyzeti menedzsment ezen aspektusában teljesen zavaros képet kapunk.
Az ingerrel ellentétben az indíték O.S. professzor szerint. Vikhansky - az ember belsejében. Más szóval, a motívum egy ideális kép az ember belső tudatsíkjában. Másodszor, ez nem csupán egy ideális ábrázolás, hanem egy szükséges, szükséglet-jelentős tárgy energetikailag telített képe. A szükségletek a mozgatóerő forrásai. A tevékenységlélektan klasszikusa, A. N. Leontiev helyesen megjegyezte: „...csak egy szükséglet találkozásának eredményeképpen egy azt kielégítő tárggyal válik először képessé a tevékenység irányítására és szabályozására. Egy szükségletnek egy tárggyal való találkozása egy szükséglet tárgyiasításának aktusa – a környező világból merített tartalommal való feltöltése. Ez lefordítja a szükségletet a tényleges pszichológiai szintre, vagyis az indítékra. Tehát a motívumképzés az emberi szükségletrendszeren alapul, más szóval belülről fakad.
A munkaerő-motivációk és ösztönzők rendszerének egy bizonyos alapon kell alapulnia - a munkatevékenység normatív szintjén. Már az a tény, hogy a munkavállaló munkaviszonyba lép, azt sugallja, hogy bizonyos feladatokat előzetesen megállapított díjazásért kell ellátnia. Ebben a helyzetben továbbra sincs helye az ösztönzőknek. Itt van az ellenőrzött tevékenység szférája, ahol az elkerülés motívumai működnek, amelyek a követelmények be nem tartása miatti büntetéstől való félelemmel járnak.
A munkavállalónak tudnia kell, hogy milyen követelményeket támasztanak vele szemben, milyen díjazásban részesül, ha szigorúan betartják azokat, milyen szankciókkal járnak azok megszegése esetén. A fegyelem mindig magában hordozza a kényszer elemeit, korlátozva a viselkedési lehetőségek megválasztásának szabadságát. Az ellenőrzött és a motivált magatartás közötti határ azonban feltételes és mozgatható, hiszen az erős munkamotivációval rendelkező munkavállaló önfegyelemmel rendelkezik, a követelmények lelkiismeretes teljesítésének és bánásmódjának szokása. saját magatartási normák.
^
1.2 A motiváció alapvető elméletei és modelljei
A szociálpszichológiai kutatások eredményein alapuló, az elmúlt 40 évben kidolgozott modern motivációs elméletek két kategóriába sorolhatók: tartalomra és folyamatra.
^ A motiváció tartalmi elméletei egy személy belső indítékainak (szükségleteinek) meghatározásán alapulnak, amelyek bizonyos módon cselekszik.
^ A motiváció folyamatelmélete összpontosítani azon folyamatok elemzésére és magyarázatára, amelyek egy személyt egy bizonyos viselkedésre késztetnek, és annak megszilárdulását.
A szükségletek mint a viselkedés mozgatórugójának meghatározása a motiváció szubsztantív elméleteinek vizsgálatának tárgya.
Az 1. táblázat (Függelék) röviden megfogalmazza A. Maslow elméleteinek főbb posztulátumait. A- McClelland, F. Herzberg, D. McGregor, I.P. Pavlova; P. Jung.
A motiváció tartalmi elméletei az emberek viselkedését meghatározó szükségleteken és kapcsolódó tényezőkön alapulnak. Ezek az elméletek azt elemzik, hogy egy személy hogyan osztja meg erőfeszítéseit különböző célok elérése érdekében, és hogyan szűnik meg egy bizonyos viselkedéstípus. A folyamatelméletek nem vitatják a szükségletek meglétét, hanem azon alapulnak, hogy az emberek viselkedését ge éppúgy meghatározzák a szükségletek, mint a helyzethez kapcsolódó felfogások és elvárások, valamint a választott magatartás lehetséges következményei függvénye.
A motiváció elméletének három fő folyamatmodellje van: az elvárások elmélete, az igazságosság elmélete és a Porter-Lawler-féle komplex modell.
^ Az elvárások elmélete (B. A Vroomm) azon a tényen alapul, hogy az aktív szükséglet jelenléte nem az egyetlen szükséges feltétele annak, hogy egy személyt motiváljunk egy meghatározott cél elérésére. Az embernek abban kell reménykednie, hogy az általa választott viselkedéstípus valóban elvezet a kívánt kielégítéséhez vagy megszerzéséhez. A motiváció a következő kapcsolatoktól függ:
Motívum \u003d (3 - P) x (P - B) x Tengely,
Ahol 3 - munkaerőköltségek; R - eredmények; B - jutalom; Tengely - vegyérték, a jutalom várható értéke.
Mivel az emberek különböző képességekkel és szükségletekkel rendelkeznek, különböző módon értékelik az adott jutalmat. Ebben fontos tényező az vegyérték- az elvárt díjazás eredményeként a munkavállaló által vállalt szükséglet kielégítésének mértéke. Ezért a szervezet vezetésének össze kell vetnie az elvárt javadalmazást a munkavállalók igényeivel, és összhangba kell hoznia azokat (elvárás „eredmény – díjazás” (P - B).
A vezetőknek magas, de reális teljesítményszintet kell felállítaniuk, amelyet a beosztottaktól elvárnak, és el kell oltania bennük, hogy ezt el tudják érni, ha erőfeszítéseket tesznek. A munkavállalók erősségeik értékelésének módja nagyban függ attól, hogy a vezetés mit vár el tőlük (a „munkaerőköltség – eredmény” elvárása (3 - P).
Az alkalmazottak akkor tudják elérni az értékes jutalmakhoz szükséges teljesítményszintet, ha a rájuk ruházott hatáskör, szakmai felkészültségük elég magas a feladat elvégzéséhez.
^ Igazságosság elmélet (D. Adams). Az elmélet azt állítja, hogy az emberek szubjektíven értékelik a kapott jutalom és a ráfordított erőfeszítés arányát, és ezt korrelálják más hasonló munkát végző emberek jutalmával. Ha az összehasonlítás igazságtalanságra utal, ha valaki úgy gondolja, hogy kollégája magasabb jutalmat kapott ugyanazért a munkáért, pszichés stressz alakul ki benne. Ebben az esetben ki kell javítani a helyzetet, és motiválni kell ezt a munkavállalót. Amíg az emberek el nem kezdik azt hinni, hogy munkájuk eredményéért méltányos jutalmat kapnak, addig minden lehetséges módon törekedni fognak arra, hogy a következő módokon korrigálják viselkedésüket:
csökkenti az eredményeket;
a munkához való hozzáállás megváltoztatása;
az összehasonlítás színvonalának megváltoztatása;
változtassa meg a helyzetet (kilépés, áthelyezés egy másik osztályra stb.);
csökkentse az erőfeszítés intenzitását vagy mennyiségét.
Jutalomérték (valencia)
A munkavállaló képességei és tulajdonságai
Méltányosság értékelése
Belső jutalom
Erőfeszítés (cselekvés)
eredmények
Elégedettség
Külső jutalom
Valószínűségbecslés (munka – jutalom, elvárás)
A munkavállaló szerepének értékelése (elismerés)
1. ábra A motiváció átfogó folyamatelmélete
A modell fő következtetése, hogy a teljesítmény a munkával való elégedettség oka, nem pedig következménye.
^
1.3 Motivációs módszerek a vezetésben
A munkavállalók ösztönzésében a javadalmazási rendszeré a központi szerep, és a legtöbb esetben a bérek, bérek (bér) állandó része jóval kisebb, mint a változó része (teljesítményprémium). Modern körülmények között a javadalmazási rendszer döntő érv a személyi állomány hatékonyságának javítása mellett.
Az anyagi ösztönzők nem csak a béreket foglalják magukban, hanem a különféle juttatásokat és ösztönzőket is, amelyeknek anyagi formája van: ingyenes ebéd, céges termékek önköltséges vásárlásának lehetősége, céges gépjárművek, úti okmányok fizetése, kezelés és egészségügyi biztosítás fizetése stb. A jutalmak nem csak anyagi ösztönzőket hordoznak magukban, hanem egy magasabb rendű szükségletek kielégítésének módjaira is utalnak - érdemek elismerése, tulajdonjog, büszkeség stb.
A munkavállalók pénzbeli javadalmazása egyrészt univerzális, nemcsak az alacsonyabb szintek igényeit elégíti ki, hanem biztosítja a magasabb igények kielégítésének folyamatát is, másrészt a magasabb igények kielégítése nagyrészt magasabb rendű eszközökkel történik. kreatív tevékenység, szakmai kommunikáció stb. Ahhoz, hogy hatékony ösztönző legyen, a bérnek figyelembe kell vennie a tevékenység eredményét (munkatermelékenység), és három részből kell állnia:
Az első a pozícióhoz kapcsolódik (állandó és egyenlő ugyanazon pozíciók szintjén);
a második a szolgálati idővel kapcsolatos (mindenki azonos szolgálati idővel egyenlő érték módosítható);
a harmadik a munka eredményétől függ.
Emellett nagy jelentőséggel bír a kiegészítő juttatások rendszere, amely magában foglalhatja: nyereségrészesedési konstrukciókat, tőke (részvények), szabadság és betegszabadság kifizetését, különféle biztosítási formákat, nyugdíjakat, élelmezési rendszert, diákhiteleket és tanfolyami díjakat, gyermektámogatásokat. , jogi szolgáltatások, lakáscélú támogatások, hitelek, különféle egyéni juttatások.
Lehetőség van arra, hogy a „cafeteria” szervezet vezetése egy adott juttatás rangsorolásával és fajsúlyának meghatározásával juttatásokat állítson össze, és lehetőséget biztosítson a személyzet számára, hogy a különböző szempontok szerint szerzett pontok (pontok) alapján válasszon ezekből a juttatásokból. az alkalmazottak teljesítményének értékelése.
Társadalmi igények:
olyan munkát adjon az alkalmazottaknak, amely lehetővé teszi számukra a kommunikációt;
csapatszellem kialakítása a munkahelyen;
rendszeres megbeszéléseket tartani a beosztottakkal;
ne próbálja meg elpusztítani a feltörekvő informális csoportokat, ha azok
ne okozzon valódi kárt a munkában;
keretein kívül megteremti a munkavállalók társadalmi tevékenységének feltételeit.
tartalmasabb munkát kínáljon a beosztottaknak;
pozitív visszajelzést adni számukra az elért eredményekről;
Értékelni és ösztönözni a beosztottak által elért eredményeket;
a beosztottakat bevonni a célok megfogalmazásába és a döntéshozatalba;
további jogokat és hatásköröket átruházni a beosztottakra;
a beosztottakat rangokon keresztül előléptetni;
képzést és átképzést biztosít, amely fokozza
kompetencia.
tanulási és fejlődési lehetőséget biztosít a beosztottaknak,
ami lehetővé tenné bennük rejlő lehetőségek teljes kiaknázását;
nehéz és fontos munkát ad a beosztottaknak, amely megkívánja tőlük
teljes megtérülés;
A beosztottak kreatív képességeinek ösztönzése és fejlesztése.
1) A csoportok kohéziójának növekedésével és a csapatszellem erősödésével a csoportos motiváció jelentősége megnő, és a dolgozók egyéni motívumait részben felváltják a csoportosak. Ez megmutatkozik az osztály és a szervezet pszichológiai légkörének javulásában, a munkaerő-hatékonyság növekedésében és a csoportvezetés egyszerűsödésében. Működni kezdenek a csoportszabályozás és a tevékenységek irányításának karjai, módszerei, a csoport önkormányzóvá válik.
2) Orosz viszonyok között nyomon követhető a modern motivációs modell átalakulása. Az alacsony bérek elsősorban az elsődleges szükségletek kielégítését célozzák. A magasabb igények kielégítésében - elismerésben, tiszteletben, összetartozásban, sikerben, kommunikációban - óriási szerepe van annak a csoportnak, amelyhez a munkavállaló tartozik, ezért mind a formális, mind az informális csoportok hatékony menedzselése kiemelten fontos. Itt lehetőség nyílik egy „ideális” munkacsoport létrehozására, amelyet a következő mutatók jellemeznek: nyitottság a csoporton belül és kívül; rugalmasság; az egyéni, csoportos és szervezeti érdekek egyensúlya; a csoport gondos hozzáállása az egyes alkalmazottaihoz; felelősségtudat; kezdeményezés.
3) A pszichológiai befolyásolás módszerei nagy jelentőséggel bírnak a kis- és középvállalkozások korszerű irányításában. De sok vezető hagyományos hajlamából adódóan a hatalmi irányítási módszerek iránt, a manipulatív pszichológiai játékokat a munka világában lehetőség szerint ki kell zárni a mindennapi gyakorlatból, és a közvetlen és őszinte kommunikációs módszereket kell művelni.
Javasoljuk, hogy rendszeres visszajelzést alakítsanak ki, és emeljék ki az egyes munkavállalók személyes hozzájárulását az összteljesítményhez, és ennek megfelelően a személyes közreműködés díjazásának mértékét.
A kölcsönös bizalom, tisztelet és támogatás légkörének biztosítása az osztályon.
7) Világos célok és célkitűzések, valamint tisztességes termelési szabványok meghatározása.
Egyenlő esélyek biztosítása mindenki számára a toborzásban, minősítésben,
értékelést, csak az alkalmazottak képességeinek, teljesítményének és felhalmozott tapasztalatának köszönhetően.
Olyan magatartási normák kialakítása, amelyek egységre, őszinteségre és őszinteségre ösztönzik a munkatársakat.
A javadalmazás csapaton belüli értékeléséhez és igazságos elosztásához használhatja az elveket "tisztességes kártérítés" fogalmazta meg Shapley – Arrow.
A részesedés elosztása, az összesített eredményekben való részvétel mértéke (az erőfeszítések személyre szabása).
A fej diktatúrájának hiánya, amikor a munkavállaló elvégzi a kapott feladatokat (ne avatkozzon be!).
Az irigység hiánya. A vezetőnek megfelelő és szükséges tájékoztatást kell adnia az alkalmazottaknak. Az irigység akkor merül fel, ha nincs tudatában annak, hogy bármilyen kiváltság, jog és jutalom jár
csak következményei vannak a termelékenység, az intenzitás növekedésének,
a munka összetettsége és felelőssége.
Díjazás - munkának megfelelően (az összeredményben való részvétel mértéke szerint).
Nincs lehetőség mellékfizetésre (bevételre), pl. egyenlő díjazási feltételeket.
a munka elért eredményei (gazdasági hatékonyság);
a cselekvések összehangoltságának mértéke a csoportmunkában, kohézió
(társadalmi hatékonyság);
a tevékenységek és kapcsolatok eredményeivel való elégedettség mértéke ezen eredmények elérésének folyamatában.
^ 2.1 A vállalkozás általános jellemzői
A kutatási objektum teljes neve: "OrenChay" Korlátolt Felelősségű Társaság. Állami bejegyzési bizonyítvány 2003. március 11-én kelt: 149322. Az alapító Gafarova Alfiya Ibragimovna. Az alaptőke nagysága 10 000 rubel.
A társaság fő tevékenységei a következők:
kereskedelmi és beszerzési tevékenység üzletek és kereskedelem nyitásával
bármilyen típusú ellenőrzés;
nagy- és kiskereskedelem.
kereskedelmi, közvetítői, bizományosi tevékenység;
élelmiszer-kereskedelem;
mezőgazdasági termékek előállítása, beszerzése, tárolása, feldolgozása és értékesítése;
élelmiszertermékek gyártása és értékesítése;
ellátási és marketingtevékenységek;
pékáru, cukrászáru gyártása és értékesítése ill
félkész termékek;
közétkeztetés szervezése kávézók, étkezdék nyitási jogával,
bárok, éttermek stb.;
konténerek és csomagolások gyártása;
adomány.
Az OrenChay LLC forgalmazó, azaz közvetítő, aki nagykereskedelmi tevékenységet folytat termékekkel - ismert tea- és kávémárkák. Az OrenChay LLC nem tulajdonosa a termékeknek, valaki más nevében és saját költségén dolgozik. A forgalmazási megállapodásnak megfelelően a gyártó (szállító) jogot ad a forgalmazónak, hogy termékeit egy adott területen (Orenburg és Orenburg régióban) és egy bizonyos ideig értékesítse.
Az OrenChay LLC legfelsőbb szerve a résztvevők közgyűlése. A résztvevők közgyűlésének hatáskörébe tartozó kérdésekben a társaság résztvevője egyénileg dönt, és írásban hozza meg.
Az LLC "OrenChay"-ban kétévente választanak egy végrehajtó testületet - egy igazgatót.
Az igazgató főbb funkciói: irányítja a társaság mindenkori tevékenységét, az alapszabály, a közgyűlési határozatok által meghatározott keretek között, a vezetés egysége alapján; kezeli a társaság vagyonát és vagyonát, banki elszámolási és egyéb számlákat nyit; meghatalmazás nélkül jár el a társaság nevében, ideértve az érdekképviseletet és a tranzakciókat is; a társaság nevében képviseleti jogra vonatkozó meghatalmazást ad ki, ideértve a helyettesítési joggal járó meghatalmazást is; tisztségviselőket nevez ki és felment, hivatali illetményt állapít meg, ösztönző intézkedéseket alkalmaz és fegyelmi szankciókat szab ki, jóváhagyja az állami struktúrákat; parancsokat ad ki és ad utasításokat, amelyek a társaság valamennyi dolgozójára nézve kötelező érvényűek; személyes felelősséget visel a személyi dokumentumok biztonságáért; határozatot hoz a vállalkozás nevében követelések, jogi személyekkel és magánszemélyekkel szembeni perek előterjesztéséről.
Az LLC "OrenChay" vezetésének szervezeti felépítése divíziós, felépítése a lineáris-funkcionális elv szerint történik, és a termék és a területi alap szerint alakul (B melléklet).
Egy ilyen struktúra lehetővé teszi, hogy a felső vezetés (igazgató) kiterjedt hatásköröket ruházzon át egy adott termék vagy termékkör értékesítésével kapcsolatos tevékenységek irányítására („Általános ár” és „Maheev”).
Ennek a struktúrának az előnyei: a termékcsoport-menedzserek (felügyelők) viszonylag nagy függetlensége; a vállalkozás kereskedelmi tevékenységének lokalizálásával elért költségmegtakarítás; a fellépések nagyobb összehangolása; a személyzet egyéni képességeinek, speciális tudásának minél szélesebb körű kihasználása; a vásárlókhoz közelebb kerülve az értékesítőknek lehetőségük nyílik arra, hogy tanulmányozzák igényeiket, piaci preferenciáikat, és megtudják, melyik piaci stratégia lesz a legnagyobb esélye a sikerre; A profitszerzés felelőssége elsősorban az osztályvezetőket (termékmenedzsereket) terheli, akik megosztják a haszonszerzés felelősségét más, hasonló szervezettségű csoportokkal, ami lehetőséget ad a felsővezetőnek, hogy értékelje mindegyikük hozzájárulását a vállalkozás teljes nyereségéhez. .
Ennek a szerkezetnek a hátrányai a következők:
viszonylag magas koordinációs költségek a decentralizáció miatt;
a funkciók megkettőzése (a felügyelők, a kereskedők, az értékesítési képviselők a "Stepnoy", "Center + South", "Vostochny" és "Mayak" városrészekhez vannak rendelve, és ugyanazokat a funkciókat látják el)
^ 2.2 Motivációkezelési módszerek elemzése és értékelése
A személyzeti motiváció kezelésének módszerei arra irányulnak, hogy a munkavállalók munkafolyamatbeli viselkedését úgy változtassák meg, hogy maximális eredményt érjenek el. Az Orenchay LLC alkalmazottai motivációjának és viselkedésének kezelési módszereinek elemzésének célja a munkaerő-tevékenység folyamatában, hogy elképzelést alkosson a hiányosságairól, valamint a célirányos korrekciójának és holisztikus kialakításának lehetőségeiről - a fejlesztéstől kezdve motivációs politika a módszerek meghatározásához, amely magában foglalja Önt: anyagi módszerek; erkölcsi és pszichológiai módszerek; vállalati kultúra; a szociális támogatás módszerei; személyi értékelési és ellenőrzési módszerek (3. melléklet).
A stimuláció anyagi formáihoz Az LLC "OrenChay" magában foglalja a béreket és a termékek értékesítését a vállalat alkalmazottai számára nagykereskedelmi áron.
Tekintsük az OrenChay LLC személyzetének motivációjának kezelésére szolgáló módszerrendszert. Az alkalmazottak javadalmazása több részből áll:
állandó rész - hivatalos fizetés, melynek értéke alapul
egyetlen tarifaskálán, és a pozíciótól függ;
változó rész (értékesítőknek):
B) szállítási költségek megtérítése;
C) mobilszolgáltatások ellentételezése;
D) prémiumok a terv végrehajtásáért terméktípusonként;
D) bónuszok a havi akció céljainak teljesítéséhez
Ideiglenes cseréhez;
Ural együttható.
Az anyagi ösztönzők közé tartozik az értékesítőknek adott ajándék (háztartási kisgépek) a speciális akciók értékesítési feltételeinek teljesítése miatt.
A vállalkozás munkavállalói körében végzett felmérésből azonban kiderült, hogy jelenleg nem elégedettek a bérek szintjével.
Az erkölcsi és pszichológiai stimuláció módszerei gyakorlatilag nem használják az OrenChay LLC-ben, a leggyakrabban használt kezelési módszerek a parancsok, utasítások, bírságok és egyéb szervezési és adminisztratív intézkedések.
A karriertervezés a motiváció morális és pszichológiai módszereinek tulajdonítható. Az OrenChay LLC-nél végzett karrier kilátásba helyezi, hogy az alacsonyabb kereskedelmi státuszból hagyományos értékesítési képviselővé, hálózati értékesítési képviselővé, majd felügyelővé, kereskedelmi igazgatóvá vagy regionális menedzserré váljon. A kereskedelmi dolgozók lehetőségei azonosak, minden a teljesítményüktől függ. További növekedés azonban a vállalaton kívül – regionális szinten – is lehetséges.
Az OrenChay LLC-nél az értékorientáció és a normák rendszere működik, amely a vállalat minden alkalmazottja számára közös.
A vállalkozás vállalati kultúrája több irányban fejlődik:
franchise alkalmazása az értékesítésben (a márka egyetlen képviselete
áruk);
vállalati ünnepek, amelyek magukban foglalják: kereskedési napot; évforduló (a vállalkozás alapításától számított öt év többszöröse); Nemzetközi Nőnap; Újév.
munkavállalók családos kirándulásainak szervezése rekreációs területekre,
kulturális és szórakozóhelyek látogatása, lehetőség szerint az összes költség 50%-áig terjedő pénzbeli ellentételezéssel.
Az OrenChay LLC-ben az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvével összhangban a munkavállalók a következő típusú szabadságokat biztosítják: éves; bérmegtakarítás nélkül; gyermek gondozása másfél-három éves koráig; szülési szabadság; átmeneti rokkantsági szabadság.
Az éves fizetett szabadságot a munkavállalók év közben, részletekben vehetik igénybe.
A szociálpolitika területén az OrenChay LLC a következőket kínálja:
a munkavállalók biztonsága az épületek, építmények, berendezések üzemeltetése, technológiai folyamatok megvalósítása során;
minden munkahelyen az államiaknak megfelelő munkakörülmények;
egészségügyi szolgáltatások alkalmazottak számára;
munkavállalók fizetett szociális szabadságának biztosítása a következő esetekben: gyermekek esküvője; gyermek születése; saját esküvő; kiszállás a hadseregbe; házastársak, családtagok (gyermekek, szülők, testvérek) halála;
újévi ajándékok kiadása 14 év alatti gyermekek számára;
egészségügyi és nyugdíjbiztosítás.
A munkavállaló potenciáljának felmérése (szakmai tudás és készségek,
tapasztalat, üzleti, erkölcsi és pszichológiai tulajdonságok), egészségi állapot és munkaképesség, az általános műveltség szintje;
Az egyéni hozzájárulás értékelése - lehetővé teszi a minőség beállítását,
Egy adott alkalmazott munkájának összetettsége és hatékonysága, valamint az elfoglalt helynek való megfelelése;
Személyzeti tanúsítás - figyelembe veszi a munkavállaló potenciális és egyéni hozzájárulását a végeredményhez.
Személyzeti ellenőrzés - a személyi állomány felhasználásának és az ezzel elért eredmények elemzését az igazgató, a kereskedelmi igazgató és a felügyelők végzik. Ezenkívül bizonyos célok nem teljesítése esetén bónuszokat vonnak le. Szintén pénzbírságot rónak ki az értékesítőkre a lejárt követelések (több mint 16 nap) és a reggeli megbeszélés késéséért, a raktári dolgozóktól - a raktárban lévő áruk hiánya vagy sérülése miatt.
Így a vizsgált vállalkozás személyi állományának motivációs rendszere nem tartalmazza a módszerek és eszközök kellően változatos arzenálját. A legtöbb kisvállalkozáshoz hasonlóan az erkölcsi, pszichológiai és szociális módszereket minimálisan alkalmazzák. Sőt, ha a motiváció ott kezdődik, ahol a megrendelés hatása véget ér, akkor azt mondhatjuk, hogy az OrenChay LLC dolgozóinak motiváltsága alacsony.
^
3 Az OrenChay LLC motivációkezelési módszereinek fejlesztése
Az OrenChay LLC tevékenységének elemzése, a személyzet motivációját vizsgáló vizsgálat eredményei alapján megállapítható, hogy a motivációs rendszer összességében nem hatékony, nem rendelkezik célzott fókuszokkal, csak alapvető ösztönző rendelkezések vannak, bármely vállalkozásnál megtalálható. A rosszul szervezett motiváció nem teszi lehetővé a vizsgált vállalat alkalmazottainak munkájának hatékonyságának növelését.
Az elemzés kimutatta, hogy a vállalkozásnak nagy lehetőségei vannak az anyagi ösztönző rendszer fejlesztése terén. Az első lépés, amelyet a vállalkozásnak meg kell tennie a munkaerő motivációs és ösztönzési rendszerének javítása érdekében. - ez egy hivatalos dokumentum megalkotása, amely magában foglalja a motivációs rendszer minden fejlesztését, fejlesztését. Egy ilyen dokumentum vállalkozásban történő kidolgozásának előnyei nyilvánvalóak. Először is, maguk az alkalmazottak tisztábban tudják elképzelni a vállalkozás által számukra kínált ösztönzőket, hogy jobban átérezzék a kapcsolatot a termelékenységük és a kapott javadalmazásuk között.
Másodszor, a vállalkozás vezetőinek lehetőségük lesz összehasonlítani a vállalatnál meglévő motivációs rendszert más vállalkozások motivációs rendszereivel, összehasonlítani és új típusú ösztönzőket bevezetni, amelyek elősegítik a munkavállalók vállalkozásnál tartását.
Harmadszor, ez a dokumentum segíti a vállalkozást a PR területén, mivel jó okirati bizonyíték lesz az alkalmazottak aggodalmára.
Ezt követően ezt a dokumentumot rendszeresen felül kell vizsgálni, a vállalkozás dolgozóinak maguknak is aktívan részt kell venniük az elkészítésében.
A felmérés eredményei azt mutatják, hogy több rendszert kell bevezetni
Különféle ösztönzők, valamint az anyagi ösztönzők prioritásainak megváltozása.
Az egyik újítás, amely segít csökkenteni a teljes személyzeti fluktuációt, a szolgálati idő után járó bónuszok bevezetése lehet.
A vállalkozásnak ki kell dolgoznia egy rövid távú anyagi ösztönző programot, amely a termékek értékesítési költségeinek csökkentésével jár. A programnak abból kell állnia, hogy minden egyes alosztályt felkértek arra, hogy találjanak módot a termékek értékesítési költségeinek csökkentésére, és a megtakarított pénzeszközök egy részét bónuszokra különítsék el az elvégzett munka eredményei alapján. Ez az esemény minden szempontból hasznos lesz. Különösen a vállalkozás alkalmazottainak lesz lehetősége nemcsak plusz pénzt keresni, hanem bizonyítást is szerezni az értékesítési hatékonyság növelésének módjainak keresésében.
Az OrenChay LLC személyzetének motivációja vizsgálatának eredményei alapján megállapítható, hogy az alkalmazottak nagy érdeklődést mutatnak a csapatban való jó légkör és a munkahely stabilitása iránt.
Az is fontos, hogy a vezetés tisztességesen bánjon velük az alkalmazottakkal. Ez mindenben megnyilvánul: a munkaprémiumok elosztásában, a munka- és feladatkiosztásban. A vezetőség tisztességes hozzáállásába vetett bizalom eredményesebb munkára ösztönzi az alkalmazottakat, mivel felismerik, hogy erőfeszítéseiket méltányosan értékelik.
Az előléptetés lehetőségét, valamint a kollégákkal való kapcsolatokat is nagyra értékelik a dolgozók.
A munkavállalók jó kereset iránti nagy érdeklődése tükrözi a megkérdezett munkavállalók prioritásainak megoszlását. A dolgozók több mint fele szívesebben dolgozik nem túl érdekes, jól fizető munkakörben, mintsem kreatív munkát végez, ami érdekesebb, de nem hoz elegendő bevételt. A vezetésnek ezt figyelembe kell vennie, és érdekesebbé kell tennie alkalmazottai munkáját, már csak a nagyobb önállóság és a munka kreatív jellege, valamint a munkájukban való kezdeményezőkészség révén is.
A vezetőkkel való kapcsolatok jellege nagymértékben alakítja a munkatársak belső viselkedését.
A személyzet szervezeten belüli magatartását kétségtelenül befolyásolja, hogy a szervezet milyen mértékben teszi lehetővé a munkavállaló számára személyes céljainak elérését. Ezért a munkafolyamat során a vállalkozás vezetésének törekednie kell arra, hogy minél többet megtudjon a munkavállalók törekvéseiről, és pontosan a vállalatnál végzett munka során segítse őket törekvéseik és céljaik elérésében. Ebben az esetben nagy szerep hárul a közvetlen vezetőkre, akiknek a beosztottaik irányítása során olyan munkát kell rájuk bízniuk, amely a legjobban megfelel az igényeiknek.
Ma, amikor a nehéz gazdasági helyzet miatt nehéz magas béreket biztosítani, kiemelt figyelmet kell fordítani a vezetői erkölcsi és pszichológiai stimulációra, pl. a vezető ne parancsoljon beosztottainak, hanem irányítsa erőfeszítéseiket, segítse képességeik feltárását, alakítson maga köré egy csoportot hasonló gondolkodású emberekből. Szükséges, hogy az alkalmazottakban elkötelezzék a vállalkozásuk iránti elkötelezettség érzését. Az erkölcsi és pszichológiai stimuláció intézkedései a következők: a munkaerő gazdagítását és a személyzet rotációját szolgáló programok; "visszacsatolási" rendszer létrehozása; a munkaügyi rivalizálás ösztönzése és a munkafegyelem betartása; informális kommunikáció a csapatban.
A szakemberek szakmai előmenetelének problémáját egy tudományosan megalapozott előmeneteli rendszer segítségével kell megoldani, amikor a szakembermozgás változatos formában valósul meg, figyelembe véve egyéni hozzájárulásukat és figyelembe véve a szakorvosok igényeit, felkészültségét és felkészültségét. maguk a munkások.
A karriernövekedés magában foglalja a rotációt – a karriertervezés és a szakmai fejlődés mechanizmusát, a munkahelyek áthelyezését vagy a munkavállaló munkaköri kötelezettségeinek jelentős változását.
A munkafegyelmet nem sértő munkavállalót további pihenőnappal kell ösztönözni, amelyet a fő vakációra kell időzíteni. Ez arra ösztönzi az alkalmazottakat, hogy keményebben dolgozzanak, fejlesszék készségeiket és kövessék a munkaköri leírásokat.
Különböző kollektív rendezvények szervezése szükséges, a csapat rendszeres informális találkozói a munkán kívül - közös kirándulások a természetbe, pihenő esték szervezése, versenyek stb. Ez egyesíti az alkalmazottakat, és lehetővé teszi a kedvező légkör megteremtését a vállalkozásban, növeli a formális vezető presztízsét.
Az igények folyamatosan változnak, így nem számíthat arra, hogy az egykor működő motiváció a jövőben is hatékony lesz. A személyiség fejlődésével bővülnek az önkifejezés lehetőségei és igényei. Így a szükségletek kielégítése általi motiválás folyamata végtelen.
Következtetés
Egyetlen szervezet sem lesz sikeres, ha nem rendelkezik jól modellezett és kidolgozott motivációs rendszerrel, hiszen a motiváció az, amely egy adott személyt és embercsoportokat arra ösztönöz, hogy aktívan és eredményesen dolgozzanak céljaik elérése érdekében.
Azok a motívumok, amelyek az embert aktivitásra ösztönzik, meglehetősen összetettek. Ide tartozik nemcsak az anyagi javadalmazás, hanem a munkakörülmények és a munka tartalma, a szakmai fejlődés lehetősége, az elért eredményekkel kapcsolatos elégedettség érzése, fokozott felelősség, önállóság és kezdeményezési lehetőség, csapatban való kapcsolatok stb. A menedzsereknek tudniuk kell, hogy mely tényezők a főbb tényezők az előadók teljesítményének javításában.
A motiváció minden elmélete az alapvető fogalmak meghatározásán és megértésén alapul: motiváció, stimuláció, indíték, ösztönzés, szükségletek, érdekek és jutalmak.
A munka elméleti részében a szerzők különféle szempontjait veszik figyelembe a motiváció lényegével kapcsolatban. A motiváció teljesebb feltárásához figyelembe vesszük azokat az alapfogalmakat, amelyeken ez alapul.
Az OrenChay LLC csapat motivációs komplexumának szerkezetének elemzése után a következő következtetéseket vonhatjuk le:
a motivációs komponensek optimális arányát figyeljük meg
csak az irodai dolgozók esetében, ez viszonylag magasabb teljesítményt okoz;
az irodai dolgozók magas csoportszintű értékelése ellenére
a belső motívumok ("elégedettség a jól végzett munkával", "a munka társadalmi hasznossága"), a külső pozitív motívumok értékelése ("pénzes bevétel", "előléptetési vágy", "presztízs- és tiszteletorientáció") nem sokkal több. mint a külső negatív motívumok értékelése („a vezetők, kollégák kritikája elkerülésének vágya”, „a büntetés vagy a baj elkerülésének vágya”). Ez jelezheti a további fejlődés iránti motiváció csökkenését, némi "stagnálást" és stagnálást a munkavállalók ezen kategóriájában;
az értékesítők és a raktári dolgozók körében a pozitívak túlsúlya
valamilyen külső motiváció jelentheti elégedetlenségüket a bérekkel, a vállalkozás személyzeti politikájával stb.
a személyzet anyagi ösztönzésének módszereinek javítása - szolgálati idő után járó jutalom bevezetése; rövid távú anyagi ösztönző program kidolgozása a termékek értékesítési költségeinek csökkentésével kapcsolatban;
a személyzet erkölcsi és pszichológiai ösztönzésének módszereinek fejlesztése: a személyzet éves minősítésének lebonyolítása; "visszacsatolási" rendszer létrehozása; a munkaügyi rivalizálás ösztönzése; azon munkavállalók ösztönzése, akik nem sértik meg a munkafegyelmet; informális kommunikáció fejlesztése a csapatban;
az értékesítési személyzet tevékenységének értékelési módszereinek fejlesztése.
Felhasznált irodalom jegyzéke
Arestova, O.N. A motiváció hatása a célkitőzés szerkezetére [Szöveg]. Ő. Arestova // A Moszkvai Egyetem közleménye. - 2005. - 4. sz. - S.23-27.
Vardanyan, I.S. A személyzeti motivációs menedzsment rendszer kutatása [Szöveg] / I. S. Vardanyan // Személyzeti menedzsment. 2005. - 15. szám (121). – 58-63.o.
Vesznyin, V.R. A menedzsment alapjai [Szöveg]: tankönyv / V.R. Súly-nin. - M.: "Triada LTD", 1997. - 107 p.
Vershigora, E.E. Menedzsment [Szöveg]: tankönyv / E. E. Vershigora. - M: INFRA - M, 2000. -283s.
Vikhansky, O.S. Menedzsment [Szöveg]: tankönyv / O.S. Vihan-
ég, A.I. Naumov. - M.: Gardarika, 1998. - 528 p.
Gibson J., Ivaptsevich D. M., Donnelly D. X. Szervezetek: viselkedés, szerkezet, folyamatok / Per. angolról. - M.: 2000.
Egorshin, A.P. Személyzetmenedzsment: tankönyv egyetemek számára [Szöveg] /
A.P. Egorshin – 4. kiadás, javítva. - N. Novgorod.: NIMB, 2003. - 720 p.
Iljin, E.P. Motiváció és indítékok: tankönyv [Szöveg] / E. P. Iljin.
- Szentpétervár: Péter, 2002.-512 p.
Kibanov, A.Ya. Személyzetmenedzsment: oktatási és gyakorlati útmutató
gazdasági egyetemek és karok hallgatói számára [Szöveg] / A.Ya. Kibanov, L. V. Ivanovskaya. - M.: "PRIOR Kiadó", 1999. - 352 p.
Komarov, M.A. Menedzsment [Szöveg]: tankönyv / M.A. Komarov.
- M.: UNITI, 2005. - 263 p.
Marketing [Szöveg]: tankönyv egyetemeknek / G. L. Bagiev, V. M. Tarasevich,
H. Ann; G. L. Bagiev főszerkesztője alatt. - M.: Közgazdaságtan, 2004. - 703 p.
Maslow, A. Motiváció és személyiség: tankönyv [Szöveg] / A. Mas-
alacsony, T. Gutman, N. Mukhina és mások - St. Petersburg: Piter, 2006. - 351 p.
Meskon, M.Kh. A menedzsment alapjai [Szöveg]: tankönyv. - Fordítás ebből
angol / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 2006. - 704 p.
Pugacsov, V.P. Szervezeti személyzeti menedzsment [Szöveg]: oktatás
juttatás / V. P. Pugacsov. - M.: Aspect Press, 2006. - 279 p.
Salomatin, N.A. Szervezetmenedzsment [Szöveg] / N.A. Salomatin, Z.P. Rumjancev. - M.: INFRA, 2005. - 286 p.
Surkov, S.A. A személyzet motivációs mintái [Szöveg] / S.A.
Surkov - //Személyzeti menedzsment.-2008. - 1.-e. 11-15.
Travin, V.V. A személyzeti menedzsment alapjai [Szöveg]: tanulmányi segédlet / V.V. Travin, V.A. Djatlov. - M.: Delo, 2005. - 398 p.
Szervezet személyzeti menedzsment [Szöveg]: tankönyv / Szerk. A. Ya. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2007. - 509s.
Emberi erőforrás menedzsment. Enciklopédia / Szerk.
M. Pula. - M.: - Szentpétervár: 2002. - 21.o
Shekshnya, S.V. Egy modern szervezet személyzeti menedzsmentje [Szöveg]: Oktatási és gyakorlati útmutató / SV. Shekshnya. - M.: CJSC Business School "Intel-Sintez", 2004. - 352 p.
Shibalkin, Yu.A. A személyzeti menedzsment alapjai [Szöveg]: tanulmányi útmutató / Yu.A. Shibalkin. - M.: MGIU, 2007. - 87 p.
Shaughnessy, O. J. A vállalatvezetés szervezésének elvei [Szöveg]. O. Shaughnessy J. - M .: Haladás, 2003.
Internetes források: http://markus.spb.ru/ - A motiváció kezelése a cégben
9. Módszerek a szakmai tevékenység motivációjának vizsgálatára "
„Differenciáldiagnosztikai kérdőív” (DDO)
A technikát E. A. Klimov fejlesztette ki, és célja egy adott típusú szakma iránti hajlam azonosítása az általa kidolgozott típusok osztályozása szerint.
Utasítás
Tételezzük fel, hogy megfelelő képzés után bármilyen munkát el tud majd végezni. De ha csak két lehetőség közül kellene választanod, melyiket választanád?
A 20 javasolt tevékenységpár mindegyikében csak egy típust (a vagy b) válasszon ki, keresse meg a válaszlapon a megfelelő számmal ellátott négyzetet (például: 6a, 106), és tegyen mellé egy „+” jelet.
A válaszlap 5 oszlopot tartalmaz. Minden oszlop egy-egy szakmatípusnak felel meg, és a kérdőív erre a típusra vonatkozó számait tartalmazza.
Szakmatípusok megnevezése oszlopok szerint
„Ember – természet” – minden növénytermesztéssel, állattenyésztéssel és erdőgazdálkodással kapcsolatos szakma.
"Ember - technológia" - minden műszaki szakma.
"Ember - férfi" - minden szakma, amely az emberek kiszolgálásával, a kommunikációval kapcsolatos. „Az ember egy jel” - a számításokhoz, digitális és alfabetikus jelekhez kapcsolódó összes szakma, beleértve a zenei különlegességeket is. "Az ember - művészi kép" - minden kreatív különlegesség.
Kérdőív szövege
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
Válasz lap
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
Eredmények feldolgozása
Minden „+” jelért 1 pont jár. A válaszlap minden oszlopában összegzik a pontszámokat.
Az oszlopokban elért pontok száma meghatározza az adott szakmatípusra való hajlamot.
Módszertan "Kognitív érdeklődési körök kutatása a pályaorientációs feladatokkal kapcsolatban"38
A vizsgálathoz érdeklődési térképet használnak - egy kérdőívet, amely 29 tevékenységi területen tükrözi az érdeklődési kör irányultságát, valamint egy válaszűrlapot, amely 6 sorból és 29 oszlopból álló mátrix. Minden oszlop egy-egy érdeklődési területnek felel meg.
A válaszlap kitölthető egyénileg vagy csoportosan.
Utasítás
Vezető érdeklődési körének meghatározásához kérdések listáját kínáljuk. Minden kérdés megválaszolása előtt gondolkodjon el, és próbáljon a lehető legpontosabb választ adni. Ha meg van győződve arról, hogy a kérdés tartalma nagyon tetszik, akkor a válaszlapon az azonos számú cellába írjon két plusz jelet ("+ +"), ha csak tetszik.
- egy "plusz" ("+"), ha nem tudod, kételkedsz - nulla, ha nem tetszik - egy mínusz ("-"), és ha nagyon nem tetszik - két „mínusz” („-”). Válaszoljon a kérdésekre anélkül, hogy bármelyiket kihagyná. Az űrlap kitöltésére nincs időkorlát.
Kérdőív szövege (érdeklődési kör térkép39)
Szereted-e? Szereted? Akarod?
1. Ismerje meg a növények és állatok életét.
2. Földrajz leckék, földrajzi könyvek olvasása.
38 Rogov E. I. Egy gyakorlati pszichológus kézikönyve az oktatásban. - M., 1996. S. 237–244.
39 A módszertan egyes kérdései megváltoztak a mai valósággal való összeegyeztethetetlenségük miatt, valamint azért, mert az iskolások még nem végeznek szakmai tevékenységet a munkahelyen. - Jegyzet. E.I.
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
4. Leckék és tankönyvek az emberi anatómiáról és élettanról.
5. Háztartási óra vagy házi gazdálkodás házi feladat.
és rádiótechnika.
10. Ismerje meg a különböző fémeket és tulajdonságaikat.
11. Ismerje meg a különböző fafajtákat és azok gyakorlati alkalmazását.
12. Ismerje meg az építőipar területén elért eredményeket.
15. Ismerkedjen meg a katonai felszerelésekkel.
19. Beszéljétek meg az osztály, iskola, város, ország aktuális ügyeit és eseményeit.
22. Ügyeljen a dolgok rendjére, a szoba szép megjelenésére, amelyben él, tanul
24. Tanuljon gazdaságföldrajzot.
25. Idegen nyelvi órák.
26. Megismerkedni kiemelkedő művészek életével, művészettörténetével.
27. Megismerkedni kiemelkedő művészek életével, találkozni velük, összegyűjteni fényképeiket.
28. Megismerkedni kiemelkedő zenészek életével, munkásságával, zeneelméleti kérdésekkel.
30. Tanuljon biológiát, botanikát, állattant.
31. Ismerje meg a különböző országokat könyveken és tévéműsorokon keresztül.
34. Látogassa meg a könnyűipari vállalkozásokat kirándulásokkal.
36. Kémiai kísérleteket végezni, kémiai jelenségeket tanulmányozni a természetben.
37. Ismerkedjen meg a technológia legújabb vívmányaival (olvasson cikkeket magazinokban, nézzen tévéműsorokat).
38. Járjon rádiómérnöki körökre, érdeklődjön a villanyszerelő munkája iránt.
39. Ismerkedjen meg a fémmegmunkálás során használt különféle mérőeszközökkel és dolgozzon velük.
40. Felügyeli a fatermékek (bútorok) gyártását.
41. Találkozz az építőkkel, figyeld meg munkájukat.
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
45. Megbeszélni az aktuális politikai eseményeket itthon és külföldön.
47. Hallgasson rádiót, nézzen TV-híreket és tematikus TV-műsorokat.
48. Ismerje meg a városban, köztársaságban, országban zajló eseményeket.
49. Adjon magyarázatot az elvtársaknak, hogyan kell elvégezni egy képzési feladatot, ha maguk nem tudják megtenni.
50. Igazságos egy barát, ismerős vagy irodalmi hős cselekedetét megítélni.
51. Gondoskodjon a családnak ennivalóról, szervezzen mindenki számára étkezést közben
53. Érdekelnek a gazdasági tévéműsorok.
55. Legyen tagja egy faliújság szerkesztőbizottságának, vegyen részt annak díszítésében.
56. Menj el színházba.
57. Hallgasson operát vagy szimfonikus zenét.
58. Vegyen részt sportversenyeken, hallgasson és nézzen sportközvetítéseket.
59. Járj biológia órára.
60. Vegyen részt egy földrajzi körben.
61. Gyűjts össze egy ásványgyűjteményt.
62. Tanulmányozni az emberi szervezet funkcióit, a betegségek okait, kezelési módjait.
63. Főzz otthon vacsorát.
64. Végezzen fizikai kísérleteket.
65. Segíts a kémiatanárnak kísérleteket tenni az osztályteremben.
66. Különféle mechanizmusok (órák, vasaló stb.) szétszerelése és javítása.
67. Különféle mérések végzése elektromos hálózatokban műszerekkel (voltmérő, ampermérő).
68. Különféle tárgyakat és részleteket készíthet fémből.
69. Művészileg feldolgozni egy fát (vágni, vágni, elégetni).
70. Rajzoljon vázlatokat vagy készítsen rajzokat különböző épületekről.
71. Vegyen részt fiatal vasutasok, autósok körének.
72. Vegyen részt az ejtőernyős szekcióban, a repülőgépmodellezők körében, a repülőklubban.
73. Vegyen részt a lövöldözős szekcióban.
74. Tanulmányozni a különböző népek és államok kialakulásának történetét.
75. Írjon esszéket az irodalomról.
76. Figyeld meg mások viselkedését, életét.
77. Szociális munkát végezni, elvtársakat szervezni bármilyen üzlet.
78. Időt tölteni kisgyermekekkel, könyveket olvasni nekik, segíteni nekik, játszani velük
79. Fegyelmezés kialakítása a társak és a juniorok között.
80. Játssz az eladót, szakácsot, pincért (idősebbeknek - a múltban).
81. Vegyen részt matematika órán.
82. Tekintse meg a gazdasági áttekintéseket újságokban és népszerű magazinokban.
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
83. Hallgassa meg az idegen nyelvű rádióadásokat, próbálja kitalálni, melyik országból érkezik az adás.
84. Látogassa meg a múzeumokat, művészeti kiállításokat.
85. Fellép a színpadon közönség előtt.
86. Játssz valamilyen hangszeren.
87. Sportversenyeken részt venni.
88. Figyelje meg az állatok, növények növekedését, fejlődését, vezessen nyilvántartást a megfigyelésekről.
89. Földrajzi könyveket, atlaszokat gyűjteni.
90. Látogasson el egy megfelelő kiállítással rendelkező geológiai vagy helytörténeti múzeumba
91. Elmerülni az orvos, gyógyszerész munkájában.
92. Vegyen részt egy körben a vágáson és varráson, varrjon magának.
93. Vegyen részt egy fizikakörben, vagy vegyen részt fakultatív fizikaórákon.
94. Vegyen részt kémiakörben, vegyen részt a kémia szabadon választható tárgyaiban.
95. Vegyen részt egy műszaki körben.
96. Ismerkedjen meg az elektromos berendezések készülékével, javítsa, szerelje össze és javítsa lejátszókat, vevőkészülékeket, magnókat.
97. Vegyen részt lakatos foglalkozásokon.
98. Vegyen részt egy asztalos körben.
99. Kövesse nyomon az építkezés előrehaladását, a befejező munkákat, segítsen otthon a lakás javításában.
100. Segítse a rendőrséget a gyalogosokkal való munkában a KRESZ-nek megfelelően.
101. Vegyen részt evezésben és yacht klubok.
102. Vegyen részt katonai játékokban.
103. Látogassa meg a történelmi múzeumokat, ismerkedjen meg a történelmi helyekkel.
104. Vegyen részt egy irodalmi körben.
105. Tanulmányozni a televíziós újságírók közvetítésének módját.
106. Beszéljen az osztályban a hazai és külföldi eseményekről.
107. Csoport irányítása fiatalabb diákok számára.
108. Ismerje meg az emberek cselekedeteinek és viselkedésének rejtett okait.
109. Szolgáltatásokat nyújtani másoknak. TOVÁBB. Bonyolult matematikai feladatok megoldása
111. Kövesse pontosan nyomon kiadásait.
112. Vegyen részt idegen nyelvű tanulócsoportban, vagy vegyen részt fizetős
113. Vegyen részt egy művészeti körben.
114. Vegyen részt amatőr művészeti bemutatókon.
115. Énekelj kórusban vagy járj zeneiskolába.
116. Vegyen részt bármilyen sportágban.
117. Vegyen részt biológiaolimpián, vagy készítsen kiállításokat növényekből vagy állatokból.
118. Utazás.
119. Vegyen részt egy geológiai expedíción.
120. Gondoskodjon a betegekről, enyhítse állapotukat.
121. Vegyen részt kulináris kiállításokon.
122. Vegyen részt a fizikaolimpián.
123. Vegyen részt kémiaolimpián, oldjon meg összetett kémia feladatokat.
124. Értse meg a műszaki diagramokat és rajzokat, rajzolja meg őket saját maga.
125. Az összetett rádióáramkörök megértése.
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
126. Ipari vállalkozások látogatása kirándulásokkal, új berendezések megismerése, szerszámgépek működésének megfigyelése.
127. Készíts valamit fából saját kezűleg.
128. Segítségnyújtás az építési munkákban.
129. Vegyen részt a jármű karbantartásában és javításában.
130. Álmodj egyedül repülésről.
131. Éljen egy mereven kialakított rezsim szerint, szigorúan kövesse a napi rutint.
132. Vegyen részt történelmi körben, tartson előadásokat történelmi témákban.
133. Dolgozzon irodalmi forrásokkal, vezessen naplót az olvasással kapcsolatos benyomásokról
134. Vegyen részt vitákon és olvasói konferenciákon.
135. Ülések előkészítése és lebonyolítása.
136. A gyermekek és serdülők nevelésével kapcsolatos kérdések megbeszélése.
137. Segíts a rendőröknek.
138. Folyamatosan kommunikáljon különböző emberekkel.
139. Vegyen részt matematikai olimpián.
140. Próbáld megérteni az árazás, bérezés kérdéseit.
141. Beszélgessen barátaival idegen nyelven.
142. Vegyen részt gyermekművészeti kiállításokon.
143. Vegyen részt egy színházi csoportban.
144. Vegyen részt zenei versenyeken.
145. Vegyen részt sportversenyeken.
146. Növényeket termesztenek a kertben, a kertben vagy otthon, gondoskodjanak háziállatokról.
147. Végezze el a terület topográfiai felmérését.
148. Tegyen hosszú, kemény túrákat.
149. Érdeklődjön ismerős orvosok munkája iránt.
150. Varrás, vágás, ruhamodellek készítése.
151. Bonyolult fizikai feladatok megoldása.
152. Látogassa meg a vegyipari vállalkozásokat kirándulásokkal.
153. Vegyen részt a technikai kreativitás kiállításain.
154. Gyűjtse össze a rádiókat.
155. Készítsen különféle alkatrészeket és termékeket a gépen.
156. Asztalos munkákat a rajzok szerint végezni.
157. Munkavégzés ifjúsági táborokban egy építkezésen.
158. Ismerje meg a járművezetők KRESZ szabályait.
159. Tanuljon tengeri üzletet.
161. Túrázzon szülőföldje történelmi helyein.
162. Írj verset, írj történeteket.
163. Írjon jegyzeteket vagy esszéket az osztály, iskola faliújságjába.
164. Közfeladatot teljesíteni.
165. Szervezzen játékokat vagy partikat gyerekeknek.
166. Tanulmányozza a jogalkotási dokumentumokat, tanulja a polgári jogot az iskolában.
167. Különféle szolgáltatásokat nyújtani az embereknek.
168. Végezzen matematikai műveleteket képletekkel.
169. Érdeklődjön a nemzetgazdaság gazdaságának problémái iránt.
170. Vegyen részt idegen nyelvi olimpián.
171. Látogassa meg a művészeti múzeumokat, művészeti galériákat, kiállításokat.
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
172. Játssz színpadon előadásokban, színészkedj filmekben.
173. Hallgasson klasszikus zenét a rádióban, nézzen tévéműsorokat zenéről és zenészekről.
174. Segítse a testnevelő tanárt az órák levezetésében.
Eredmények feldolgozása
A válaszlapon minden "+" jelre +1 pont, minden "-" jelre -1 pont, nulla válasz esetén 0 pont kerül leírásra. A 29 oszlop mindegyikében a pozitív és a negatív válaszok (pontok) számát számolják.
Minél több pozitív válasz van bármelyik rovatban, annál jobban kifejezte a hallgató érdeklődését e foglalkozás iránt. Nemcsak a vezető érdekekre kell figyelni, hanem azokra a foglalkozástípusokra is, amelyekben nincs érdeklődés, vagyis ahol a legtöbb a "mínusz".
Az érdeklődés kifejezőképességének értékelése öt fokozatú: "a legnagyobb fokú tagadás" -12-től -6 pontig, "az érdeklődés megtagadva" -5-től -1-ig, "az érdeklődés gyengén kifejezett" - tól +1-től +4-ig, "kifejezett érdeklődés" - +5-től +7-ig és "kifejezett érdeklődés" - +8-tól +12 pontig.
Módszertan "A munkamotiváció szerkezete"
A technikát K. Zamfir fejlesztette ki. A munkamotiváció szerkezete három összetevőből áll: belső motiváció (IM), extrinsic pozitív motiváció (EPM) és külső negatív motiváció (VOM). Ennek megfelelően a kérdőív 7 pozíciót tartalmaz ezekhez a komponensekhez kapcsolódóan.
Utasítás
Próbálja meg értékelni a különböző típusú motívumokat a következő négy esetben:
1) Hogyan értékelné ezeket a motívumokat, ha vezető lenne?
2) Hogyan értékeli őket a menedzsere?
3) Hogyan értékeli őket saját munkája során?
4) Hogyan értékelik őket kollégái?
Kérjük, használja a következő skálát a válaszadáshoz.
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
A VM, RPM és TLT kiszámítása a következőképpen történik:
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
Írja be az eredményeket a táblázatba
Összehasonlítják a különböző típusú motivációk súlyosságát. Az arány optimális: VM > VPM > TLT. Minél nagyobb az értékek jobbra tolódása, annál rosszabb az egyén hozzáállása az elvégzett munkához, annál kisebb a motivációs komplexum ösztönző ereje.
Módszertan „A „munkamániás” meghatározása”40
A technika (teszt) a „munkamánia”, azaz a mániává váló munkaigény mértékének megállapítására irányul.
Utasítás
Válaszoljon a feltett kérdésekre. Ha a válasz igen, tegye a „+” jelet a válaszlapba, ha a válasz nemleges – a „-” jelet.
Kérdőív szövege
1. Hazaviszi a munkáját, vagy ha nyaralni megy?
2. Gyakran gondol például a munkára, amikor nem tud aludni?
3. Gyorsan dolgozol?
4. Kerüli, hogy megemlítse a beszélgetések során, hogy mennyit dolgozik?
5. Ellenállhatatlan vágyat érzel, hogy ne szakadj el a megkezdett munkától, és addig dolgozz, amíg nincs elég erőd?
6. használsz-e van valami ürügy arra, hogy megmagyarázza a mértéktelen munkavégzésre való hajlamukat?
7. Hajlamos vagy másokat a munkájukkal való hozzájárulásuk alapján értékelni?
8. Időnként megpróbálod rákényszeríteni magad, hogy ne dolgozz?
40 A technika a második miniteszt a "Stress of diligence" tesztből, amely a Rogov E. I. A tanár mint a pszichológiai kutatás tárgya című könyvben jelent meg. - M., 1998.
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
9. Hajlamos-e megbánni, és állandóan bűntudatot érez szerettei iránt? a leterheltsége miatt?
10. Próbáltál már olyan munkahelyre járni, ahol szigorúan szabályozzák a munkaidőt?
11. Teljes életmódját a munkája igényeihez igazítja?
12. Észrevetted, hogy elvesztette az érdeklődését olyan emberek iránt, akik nem kapcsolódnak a munkájához?
13. Sajnálod magad a túlterheltség miatt?
14. Észreveszi a vágyat, hogy "felhalmozzon" munkát?
15. Gyakran dolgozol esténként?
16. Dolgoztál már folyamatosan, szó szerint éjjel-nappal?
Eredmények feldolgozása
Az alanyok által adott pozitív válaszok számát számoljuk.
Ha a megkérdezett öt pozitív választ adott, akkor már megüti a "munkamánia". A tíz vagy több kérdésre adott pozitív válaszok azt jelzik, hogy az illető „munkamánia” áldozatává vált.
Módszertan "Attitűdök azonosítása" munka-pénz "
Ez O. F. Potemkina amúgy is töredezett módszertanának része.
Utasítás
Olvassa el figyelmesen a javasolt kérdéseket, és válaszoljon mindegyikre „igen” vagy „nem” választ a válaszlapon.
Kérdőív szövege
1. Egyetértesz azzal, hogy az életben az a legfontosabb, hogy a mestered legyél?
2. Egyetért azzal, hogy azok, akik nem tudnak pénzt keresni, nem érdemlik meg a tiszteletet?
3. A kreatív munka a legfőbb öröme az életben?
4. A barátaid gazdagok?
5. Arra törekszik, hogy körülötte mindenki egy izgalmas üzletben maradjon?
6. Biztos vagy benne, hogy pénzen mindent meg lehet venni?
7. Szívesebben veszi fel a kapcsolatot üzleti tulajdonságokkal rendelkező emberekkel?
8. A pénz sokkal megbízhatóbb, mint a hatalom és a szabadság?
9. Elviselhetetlenül unatkozik kedvenc munkája nélkül?
10. Egyetért azzal, hogy jobb a magas fizetés, mint egy érdekes munka?
11. Jobban örül a munkája sikerének, mint az érte kapott anyagi haszonnak?
12. Számodra a kereset a legfontosabb az életben?
13. Maradnál a kedvenc munkádban, ha felajánlanának egy másik, jobban fizetett, de nem annyira érdekes munkát?
14. Egyetértesz azzal, hogy a pénznek "nincs szaga", és nem számít, hogyan jut hozzá az ember?
15. Még ha szabadságon is van, nem tudja abbahagyni a munkát?
16. Nehezen tudja korlátozni magát készpénzben?
17. Mi a legfontosabb az Ön számára, hogy szakemberként értékelje magát?
18. Szeretsz spórolni?
19. Számodra a munka a legnagyobb érték?
20. A pénzhiány okozza a legerősebb élményt?
Válasz lap
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
Eredmények feldolgozása
Minden pozitív válaszért 1 pontot kap a válaszoló. A páros és páratlan kérdésekre adott válaszokért a pontokat külön-külön összesítjük.
A páratlan kérdésekre adott válaszok pontszámainak összege a munkafolyamat felé, a páros kérdésekre adott válaszok összege pedig a pénzkereseti irányultságot jellemzi.
Módszertan "Szakmai felkészültségi kérdőív"
A kérdőívet (módszert) L. N. Kabardova dolgozta ki. A szakmai felkészültséget az egyén szubjektív állapotaként definiálják, vagyis az ilyen típusú szakmai tevékenység iránti vágyat és képességet. A kérdőív az egyén hajlamainak és képességeinek önértékelésén alapul.
Utasítás
Olvassa el figyelmesen a kérdőív mind az 50 állítását. Az egyes állítások elolvasása után válaszoljon az alábbi három kérdésre, és értékelje a válaszait pontokban (0-tól 2-ig):
1. Mennyire tudja, hogyan kell csinálni a nyilatkozatban leírtakat? Általában jól csinálom - 2 pont; Közepes - 1 pont; Rosszul teljesítek, egyáltalán nem tudom, hogyan - 0 pont.
2. Milyen érzéseid voltak, amikor ezt tetted? pozitív (kellemes, érdekes, könnyű) - 2 pont; semleges (egyébként) - 1 pont; negatív (kellemetlen, érdektelen, nehéz) - 0 pont.
3. Szeretné, ha a nyilatkozatban leírt cselekvés beépülne jövőbeli munkájába?
igen - 2 pont; egyébként - 1 pont; nem - 0 pont.
Írja be pontszámait a „Választáblázatba” (a táblázatban szereplő cellaszám megegyezik az állítás számával). Minden cellában meg kell adni a mindhárom kérdésre adott válaszának megfelelő pontokat. Minden megnyilatkozásnál először a képességedet (y), majd a hozzáállásodat (o), majd a vágyadat (w) értékeled. Ugyanebben a sorrendben teszi le az értékelési pontokat.
Ha még soha nem tette meg az állításban leírtakat, akkor pontok helyett tegyen kötőjelet a cellába az első két kérdésnél (y és o), és csak a harmadikra próbáljon válaszolni.
Az állítások olvasásakor ügyeljen a "gyakran", "könnyű", "szisztematikusan" stb. szavakra. Válaszában figyelembe kell vennie ezeknek a szavaknak a jelentését.
Ha a kérdésben felsorolt műveletek közül csak egyet tud végrehajtani, akkor ezt a műveletet értékeli.
Kérdőív szövege
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
1. Különféle szövegekből készítsen kivonatokat, kivágásokat, és csoportosítsa azokat egy adott tulajdonság szerint.
2. Gyakorlati feladatok elvégzése a fizika laboratóriumi munkáiban (diagramok gyűjtése és készítése, hibaelhárítása, a készülék működési elvének megértése stb.).
3. Hosszú ideig (több mint egy évig) önállóan végezzen minden olyan munkát, amely biztosítja a növények növekedését és fejlődését (öntözés, trágyázás, újratelepítés stb.).
4. Verseket, történeteket, jegyzeteket alkotni, sokak által érdekesnek, figyelemre méltónak elismert esszéket írni.
5. Tartsa vissza magát, ne „fröcskölje ki” ingerültségét, haragját, sértődöttségét, rossz hangulatát másokon.
6. Válassza ki a szövegből a főbb gondolatokat, és ezek alapján készítsen rövid összefoglalót, tervet, új szöveget.
7. Fizikai folyamatok és minták megértése, fizika problémák megoldása.
8. A fejlődő növény rendszeres ellenőrzése és a megfigyelési adatok rögzítése egy speciális naplóba.
9. Készítsen gyönyörű termékeket fából, szövetből, fémből, szárított növényekből,
10. Türelmesen, irritáció nélkül magyarázza el bárki számára érthetetlen dolog, még ha többször is meg kell ismételnie.
11. Az orosz nyelvről és irodalomról szóló írásos munkákban könnyű hibákat találni.
12. Kémiai folyamatok, kémiai elemek tulajdonságainak megértése, kémiai feladatok megoldása.
13. Ismerje meg számos növényfaj fejlődési sajátosságait és külső megkülönböztető jegyeit.
14. Készítsen kész festészeti, grafikai, szobrászati alkotásokat.
15. Sokat és gyakran kommunikáljon különböző emberekkel anélkül, hogy belefáradna.
16. Idegen nyelvi órákon válaszoljon kérdésekre és tegye fel azokat, mondjon át szövegeket, alkosson mesét adott témában.
17. Bármilyen mechanizmus (kerékpár, motorkerékpár) hibakeresése, elektromos készülékek (porszívó, vasaló, lámpa) javítása.
18. Szabadidejét elsősorban bármilyen állat gondozásával, megfigyelésével töltse.
19. Komponáljanak olyan zenét, dalokat, amelyek sikeresek társaikkal és felnőttekkel.
20. Figyelmesen, türelmesen, megszakítás nélkül hallgasd meg az embereket.
21. Amikor idegen nyelven végez feladatokat, dolgozzon különösebb nehézség nélkül
szövegekkel.
22. Elektronikus berendezések (vevőkészülék, magnó, TV, diszkó berendezések) beállítása, javítása.
23. Rendszeresen, a felnőttek emlékeztetése nélkül gondoskodjon az állatokról: takarmány, takarítson (állat és ketrec), kezelje, idomítsa.
24. Nyilvánosan, sok néző számára, szerepeket játszani, ábrázolni bárki, mondjon verset, prózát.
25. Elragadni üzlettel, játékkal, kisgyermekek történetével.
26. Matematikai, kémia feladatok elvégzése, amelyekben logikai cselekvési láncot kell összeállítani, különféle képletek, törvények, tételek segítségével.
27. Zárak, csapok, bútorok, játékok javítása.
28. Ismerje az állatok fajtáit, fajtáit (lovak, madarak, halak, rovarok stb.), ismerje jellemző külső jeleiket, szokásaikat.
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
29. Mindig tisztán látni, hogy egy tehetséges író, dramaturg, művész, rendező, színész mit csinál és mit nem, és ezt szóban vagy írásban tudd megindokolni.
30. Szervezd meg az embereket bármilyen vállalkozás vagy tevékenység.
31. Matematikai feladatok elvégzése, amelyek a képletek, törvények jó ismeretét igénylik
és azok helyes alkalmazásának képessége a döntéshozatalban.
32. A mozgások jó koordinációját és kézügyességét igénylő műveletek végrehajtása: gépen, elektromos varrógépen való munkavégzés, apró alkatrészekből termékek összeállítása.
33. Azonnal vegye észre a legkisebb változásokat egy állat viselkedésében vagy egy növény megjelenésében.
34. Játssz hangszeren, adj elő nyilvánosan dalokat, táncolj
35. Végezzen olyan munkát, amelyhez sokféle kapcsolat szükséges
36. Végezzen mennyiségi számításokat, adatszámításokat (képletek szerint és azok nélkül), ebből származtassa a különböző mintákat, azonosítsa a következményeket.
37. Egyes modellek, termékek összeszerelésére szánt szabványos alkatrészekből, új tervezésű, önállóan kitalált.
38. Speciálisan vegyen részt a biológia, botanika, állattan elmélyült tanulmányozásában - olvasson tudományos irodalmat, hallgasson előadásokat, tudományos jelentéseket.
39. Készítsen új, érdekes modelleket (ruházat, frizurák, ékszerek), enteriőröket, termékterveket papíron és eredetiben.
40. Emberek befolyásolása, meggyőzés, konfliktusok megelőzése, veszekedések rendezése, viták megoldása.
41. Dolgozzon szimbolikus információkkal: készítsen és rajzoljon diagramokat, térképeket,
42. Olyan feladatokat hajtson végre, amelyekben gondolatban kell ábrázolnia a tárgyak vagy alakok helyét a térben.
43. Régóta foglalkozik kutatómunkával biológiai körökben, biológiai állomásokon, állatkerti körökben és faiskolákban.
44. Gyorsabban és gyakrabban, mint mások, hogy észrevegyék a szokatlant, csodálatosat, szépet a hétköznapokban.
45. Empatizáljon az emberekkel (még a nem túl közeliekkel is), értse meg problémáikat, adjon meg minden segítséget.
46. Pontosan és pontosan végezzen "papír" munkát: írjon, írjon ki, ellenőrizze, számoljon.
47. Válassza ki a probléma legracionálisabb (egyszerűbb, rövidebb) megoldási módját: technikai, logikai, matematikai.
48. Növényekkel vagy állatokkal foglalkozni, nehéz fizikai munkát végezni, elviselni a kedvezőtlen időjárási viszonyokat, szennyeződést és sajátos szagot.
49. Kitartóan, türelmesen törekedjen a tökéletességre az elkészített vagy elvégzett munkában (a kreativitás bármely területén).
50. beszélni, tájékoztatni bármit, hangosan fejezze ki gondolatait.
Az eredmények és következtetések feldolgozása
A bármely szakterületre való hajlam (legnagyobb preferencia) meghatározása a pontösszegek (a táblázat minden oszlopára függőlegesen) három skálán (készségek, attitűdök, kívánságok) történő összehasonlítása alapján történik. A nulla mutatókat nem veszik figyelembe, és csak kvalitatív elemzésben vehetik figyelembe. Pozitívan értékelik azt a kombinációt, amelyben a kérdések megválaszolásában elért magas pontszámok korrelálnak a tárgy valós készségeivel, azaz magas pontszámmal.
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
az első skála (y). Például a három 10-12 - 11 típusú értékelés aránya kedvezőbb, mint a 3 - 18-12 arány, mivel az első esetben az értékelést inkább az ezen a területen szerzett releváns tapasztalatok indokolják. .
Szükségszerűen elemzik azokat az állításokat, amelyeket az alany a legmagasabb pontszámmal, azaz 2-2 - 2-re értékelt, valamint azokat az állításokat, amelyekben a két legmagasabb pontszámot az átlaggal, azaz 2-2 - 1 vagy 1-2 - 2 ötvözi. . Erre először is azért van szükség, hogy a szakmai területet bizonyos szakterületekre szűkítsük (például az „ember-jelrendszer” területén való munkára való hajlam: filológus, történész, szerkesztő, fordító, újságíró stb.) , másodszor, annak érdekében, hogy egy szférán túllépve olyan szakmákba kerüljenek, amelyek köztes pozíciót foglalnak el a különböző szférák között (például matematika tanár - „az ember egy jel”, egy divattervező - „a művészi kép egy személy”).
Válasz táblázat
Megnevezések: Ch-3 - "ember - jel", Ch-T - "ember - technológia", Ch-P - "ember - természet", Ch-X - "ember - művészi kép", Ch-Ch - "ember - emberi"; y - képesség felmérése, o - attitűd felmérése, g - vágy felmérése.
Módszertan "A gazdasági vezető kaszkádos önértékelésének kérdőíve"
Ezt a technikát E. S. Zharikov fejlesztette ki, és célja a preferenciák (hajlamok) azonosítása a vezetési tevékenységek egyik típusához. Egy rövidített változat is rendelkezésre áll.
Kísérlet lefolytatása
A módszertan kérdőív (kérdőív) formájában kerül bemutatásra, 61 kijelentéssel, amely a „Szeretném…” kijelentést folytatva. -pontos skála (0-tól 10-ig). Sőt, az első kijelentés - "Szeretnék vezető lenni" - felfedi a vezetői munka vonzerejét a téma szempontjából. A következő 60 állítás a különböző típusú vezetői munkákra való hajlam azonosítását szolgálja, amelyeket az egyszerűség kedvéért feltételesen nevezünk: „gondolkodó”, „személyzeti dolgozó”, „szervező”, „személyzeti tiszt”, „oktató”, „beszerző”. , „társadalmi aktivista”, „újító”. ”, „ellenőrző”, „diplomata”.
Az ezzel a technikával végzett vizsgálat körülbelül 30 percet vesz igénybe.
Kérdőív szövege
Az alábbi kijelentések a "szeretném..." kijelentés folytatásai.
1. Legyen vezető.
2. Menedzsment problémák megoldása.
3. Munkavégzés adminisztratív dokumentumokkal.
4. Szervezd be a beosztottakat a feladatok elvégzésére.
5. Munka a személyzettel.
6. Vonat munkások.
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
7. Ellátási tevékenységek végzése.
8. Moderátorként vegyen részt értekezleteken és konferenciákon.
9. Vegyen részt a megvalósításban tudományos és technológiai vívmányokat a termelésbe.
10. Dolgozzon a kiváló minőségű termékek előállításán.
11. Kapcsolatok kezelése más vállalkozásokkal és intézményekkel.
12. Vegyen részt a vezetői problémák (a feladatok és lehetőségek közötti ellentmondások) azonosításában és megfogalmazásában.
13. Tervezzen.
14. Adjon feladatokat a beosztottaknak.
15. Kezelje a toborzást.
16. Készítsen prioritási listákat a problémákról.
17. Szervezze meg a szolgáltatást logisztika.
18. Találkozókat, üléseket szervezni.
19. Fogadja más szervezetek és vállalkozások képviselőit.
20. Azonosítsa azokat a tényezőket, amelyek hozzájárulnak a kiváló minőségű termékek előállításához.
21. Legyen üzleti utakon.
22. Ülések és konferenciák lebonyolítása.
23. Termékminőség-ellenőrzési rendszer létrehozása vagy fejlesztése.
24. Vegyen részt a döntésben a munkavállalók szociális és háztartási problémái.
25. Megrendeléseket készíteni.
26. Legyenek "ők" embereik más szervezetekben.
27. Keressen hatékony problémamegoldó módszereket.
28. Keresés tudományos és műszaki innovációk a megvalósításhoz.
29. Utasítsa az előadókat.
30. Az alkalmazottak továbbképzésének megszervezése a hibamentes munkavégzés készségeinek elsajátítására.
31. Közvetlenül foglalkozzon az új termékek gyártási feltételekhez való "kötésével".
32. Adj parancsokat és utasításokat.
33. Üzleti kapcsolatot létesítsen más intézmények és szervezetek képviselőivel
34. Készítsen listát a szükséges találmányokról és racionalizálási javaslatokról
35. „Szerezze meg”, ami a gyártási feladatok elvégzéséhez szükséges.
36. Magyarázza el az alkalmazottaknak a politikai dokumentumok jelentését és jelentőségét.
37. Társadalmi tervezés végrehajtása a csapat fejlesztése érdekében.
38. Közvetlenül részt vesz a vezetői problémák megbeszélésében és megoldásában.
39. Képviselje szervezetét más szervezetek és intézmények ülésein
40. A munkavállalók érdeklődésének felkeltése a termékek minőségének javítása iránt.
41. Legyen meggyőződve az innovációk hasznosságáról.
42. Adjon tanácsot a beosztottaknak.
43. Utasítások kidolgozása.
44. Fenntartható kapcsolatok kialakítása a beszállítókkal.
45. Konfliktusok kezelése (megoldása).
46. A feladatok végrehajtásának ellenőrzése.
47. Tartson beszédet találkozókon, értekezleten, üléseken.
49. Írjon jelentéseket.
50. Ösztönözze az alkalmazottakat.
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
51. foglalkozni az elosztással anyagi és technikai erőforrások.
52. Vegyen részt állandó kapcsolatok kialakításában más szervezetek alkalmazottaival
és vállalkozások.
53. Vegyen részt a kiváló minőségű termékek előállítását akadályozó tényezők felkutatásában és semlegesítésében.
54. Dolgozzon azon, hogy a csapat tagjai az innováció támogatóivá váljanak
55. Munka az ülések elnökségében.
56. Racionális (gazdaságos) forrásköltési módok kialakítása.
57. Vegyen részt nevelőmunkában a csapat tagjai között.
58. Vegyen részt a hétköznapi alkalmazottak bevonásával a vezetésben.
59. Gondatlanságért büntetés.
60. Üzleti levelezést folytatni.
61. Hozz döntéseket a problémákkal kapcsolatban.
Eredmények és következtetések feldolgozása. A válaszok megfejtésének kulcsa
A „gondolkodót” a következő álláspontokra adott igenlő válaszok jellemzik (pp.)
kérdőív: 2, 12,27,34,48,53; "személyzeti alkalmazott" - a 3., 13., 32., 43., 50., 61. bekezdések szerint; "szervező" - a 4., 18., 22., 30., 42., 58. bekezdések szerint; „HR” – az 5., 15., 25., 38., 49., 60. bekezdések szerint; „pedagógus” – paragrafusok szerint. 6, 29, 36, 45, 48, 57; "Beszállító" - a bekezdések szerint. 7, 17, 21, 35, 44, 51, 56; „közszereplő” – paragrafusok szerint. 8.14, 24, 37, 47, 55, "újító" - a bekezdések szerint. 9, 16, 28, 31, 41, 54; "vezérlő" - a bekezdések szerint. 10, 20, 23, 40, 46,59; „diplomata” – paragrafusok szerint. 11, 19, 26, 33, 39, 52.
Az első állítás – „Szeretnék vezető lenni” – a vezetői munka státuszvonzó képességét tárja fel a válaszadó számára. A következő 10 állítás szerint az átlagpontszám kerül kiszámításra, amely általában tükrözi a válaszadó vágyának erősségét a vezetői munka elvégzésére, amely magában foglalja a különböző típusú vezetői tevékenységeket. Egy adott típusú vezetői munkára való hajlamot az adott skálán elért pontszámok alapján kell megítélni.
"A hatalom motívuma" módszertana
Utasítás
A kérdőív minden állításánál válassza ki az Önt kielégítő válaszokat, és jelölje meg a válaszlapon.
Kérdőív szövege
1. A munkaterület kiválasztásakor elsősorban az a lehetőség vezérel, hogy:
a) önálló döntéseket hoznak, b) lehetőségeiket teljesebben kiaknázni, c) irányítani az embereket.
2. Társamnak olyan személyt vehetek fel, aki velem egyenlő tekintéllyel rendelkezik,
a) időt spórolni, b) megosztani a felelősség terhét, c) hogy legyen kivel konzultálni.
3. Megfogadja-e a beosztottak tanácsát: a) igen, b) kétlem, c) nem.
4. Úgy gondolja, hogy joga van más embereket irányítani és döntéseket hozni helyettük: a) igen, b) valószínűleg, igen, c) nem?
5. Tudod-e, hogyan kezeld az emberek viselkedését úgy, hogy ne érezzék a nyomásodat:
a) igen, b) nem tudja, c) nem.
6. Beosztottainak milyen attitűdjét szeretné többen látni: a) tiszteletet, b) félelmet, c) tekintély elismerését.
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
7. Átadna-e olyan feladatokat másokra, amelyekről úgy gondolja, hogy a hatalom birtokosaként az Ön kiváltsága:
a) nem, b) nem tudom, c) igen.
8. Konzultálna-e helyettesével saját tevékenységeiről:
a) nem, b) nem tudom, c) igen.
9. Szükségesnek tartja-e tájékoztatni a beosztottakat egy adott döntés meghozatalának szándékáról:
a) igen, b) nem, c) nem tudom.
Eredmények feldolgozása
Az 1c, 2a, 3v, 4a, 5c, 66, 7a, 8a, 96 kérdőív pozícióira adott válaszokért 3 pont jár; a válaszokért - 1a, 2c, 36, 46, 56, 6c, 76, 86, 9c, 2 pont jár; válaszokért - 16, 26, Mert, 4c, 5a, 6a, 7c, 8c, 9a, 1 pont jár. Az összpontszám megállapításra kerül.
Minél több pontot szerez a válaszadó, annál erősebben fejeződik ki hatalomvágya.
Módszertan "A vezetési stílus önértékelése"41
Utasítás
A kérdőív minden egyes tételére hosszas gondolkodás nélkül válaszoljon „igen” vagy „nem”-re, attól függően, hogy egyetért-e az abban megfogalmazott állítással, és jegyezze fel a válaszlapon.
Kérdőív szövege
1. Az emberekkel való munka során jobban szeretem, ha megkérdőjelezhetetlenül teljesítik a parancsaimat.
2. Nehéz helyzetekben, amikor döntést hozok, mindig másokra gondolok, majd magamra.
3. Idegesít, amikor valaki túl sokat kezdeményez.
4. Általában nem támaszkodom az asszisztenseimre.
5. Beosztottaimat objektíven tudom értékelni, kiemelve közülük az erős ill
6. Gyakran konzultálok asszisztenseimmel, mielőtt felelősségteljes parancsot adok.
7. Ritkán ragaszkodom a magamhoz, hogy ne okozzak irritációt a beosztottakban.
8. Beosztottaimtól mindig megkövetelem a parancsaim szigorú betartását.
9. Egyedül könnyebb dolgozni, mint vezessen valakit.
10. Figyelmen kívül hagyom a kollektív vezetést annak érdekében, hogy biztosítsam az egyedülálló hatékonyságát
11. Hogy ne csorbítsam alá tekintélyemet, nem ismerem el hibáimat.
12. Igyekszem a beosztott durvaságára úgy reagálni, hogy ne okozzak ellentmondást.
13. Mindent megteszek annak érdekében, hogy a beosztottak készségesen teljesítsék a parancsaimat.
14. Mindig arra törekszem, hogy a csapat minden vállalkozásában az első legyek.
41 Az Agrashenkov A.V. Psychology for every day (M., 1997) című könyvben megadott módszertant némileg módosítottam, hogy csökkentsem a kérdőív elemeinek számát (60 helyett 33 maradt meg), és kizártam a kérdőív elemeinek számát. azok, amelyek nagyon távoli rokonságban állnak a diagnosztizált stílusoktól.
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
15. Könnyebb igazodni a csapat többségének véleményéhez, mint megszólalni
ellene.
16. Gyakrabban kell kérnem, mint követelni.
17. A jó szakembereknek nagy szabadságot adok az összetett problémák megoldásában, nem igazán irányítom őket.
18. Szeretem a beosztottakkal megbeszélni és elemezni a csapatproblémákat.
19. Az asszisztenseim nemcsak a sajátjaikkal, hanem az én feladataimmal is megbirkóznak.
20. Könnyebb elkerülni a konfliktust a felsőbb vezetéssel, mint a beosztottakkal, akiket mindig "a helyükre lehet tenni".
21. Mindig teljesítem a rendeléseimet, még az esélytelenség ellenére is.
22. Hogy jobban megértsem beosztottaimat, igyekszem a helyükbe helyezkedni.
23. Számomra az a legnehezebb, hogy beavatkozzam az emberek munkájába, további erőfeszítéseket követeljek meg tőlük.
24. Inkább a saját problémáim aggasztanak, mint a beosztottaim.
25. Úgy gondolom, hogy az emberek kezelésének rugalmasnak kell lennie: sem a vasi rugalmatlanság, sem az összeszokottság nem használható.
26. Az emberek irányítását fájdalmas foglalkozásnak képzelem el.
27. Igyekszem fejleszteni az együttműködést és a kölcsönös segítségnyújtást a csapatban.
28. Hálás vagyok a beosztottak tanácsaiért, javaslataiért.
29. Néha úgy tűnik számomra, hogy egy plusz ember vagyok a csapatban.
30. A vezetés hatékonysága akkor érhető el, ha a beosztottak csak végrehajtói a főnök döntéseinek.
31. A legjobb, ha teljes függetlenséget biztosítunk a csapatnak, és nem avatkozunk bele semmibe.
32. Gyakran vádolnak azzal, hogy túl lágy vagyok a beosztottakkal szemben.
33. A vezetésben a legfontosabb az, hogy ügyesen osszák meg a feladatait az asszisztensek között.
Az eredmények és következtetések feldolgozása
Minden igenlő válaszért 1 pont jár.
Kulcs az adatok visszafejtéséhez
O a demokratikus vezetési stílusra való hajlamot az igenlő bizonyítja
egyértelmű válaszok a 2., 5., 6., 12., 13., 18., 19., 24., 25., 27., 28. pontra.
O a liberális (megengedő) vezetési stílus iránti hajlamot a 7., 9., 16., 17., 20., 23., 26., 29., 31., 32., 33. pontban adott igenlő válaszok bizonyítják.
Az egyes skálákon (minden stílushoz) elért pontok összegét a rendszer kiszámítja. Az egyes stílusok súlyossága: 0-3 pont - gyenge, 4-7 pont - közepes, 8-11 pont - magas. Ha minden skálán alacsony a pontszám, akkor nem alakul ki a stílus, ha magas, akkor vegyes vezetési stílusról beszélhetünk. Ha valamelyik skálán a jegyek 3 vagy több ponttal túlsúlyban vannak, az nagyobb hajlamot jelez az ezzel a skálával jellemzett stílushoz.
„Bizonyos vezetési stílusra való hajlam” módszertana
A szerző E. P. Iljin. A technika egy kérdőív, amellyel megtudhatja, hogy az alany mennyire hajlik egy adott vezetési stílusra. Ebben az esetben azonban figyelembe kell venni, hogy valódi vezetés mellett más stílust is használhat az ember.
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
Utasítás
Képzeld el, hogy egy csapatot vezetsz. Arra kérik Önt, hogy válaszoljon, hogyan alkalmazná ezt az útmutatót a kérdőívben leírt helyzetekben. A kérdőív minden egyes tételéhez három válaszlehetőség közül (a, b, c) válassza ki azt, amelyik legjobban jellemzi vezetői magatartását, és karikázza be a válasznak megfelelő betűt.
Kérdőív szövege
1. Fontos döntések meghozatalakor: a) konzultál a csapattal;
b) igyekezzen nem vállalni felelősséget a döntés meghozataláért; c) egyedül döntsön.
2. Feladat megszervezésénél:
a) adjuk meg a csapattagoknak a feladat végrehajtásának szabadságát; csak az általános irányítást hagyva hátra;
b) nem avatkozik bele a feladat menetébe, hisz abban, hogy maga a csapat mindent jól csinál;
c) szabályozni fogja a csapat tagjainak tevékenységét, szigorúan meghatározva annak módját.
3. A beosztottak tevékenysége feletti ellenőrzés gyakorlásakor: a) mindegyiküket szigorúan ellenőrzi; b) az irányítást magukra a beosztottakra bízzák; c) úgy ítéli meg, hogy az ellenőrzés nem szükséges.
4. Extrém helyzetben a csapat számára: a) konzultál a csapattal; b) átveszi a teljes vezetést;
c) Teljes mértékben támaszkodjon a csapat vezetőire.
5. Kapcsolatépítés a csapattagokkal: a) Ön maga is aktív lesz a kommunikációban;
b) kommunikálni fog, főleg ha felveszik veled a kapcsolatot; c) fenntartani a kommunikáció szabadságát Ön és beosztottai között.
6. Csapat irányítása során:
a) segíti a beosztottakat személyes ügyeikben; b) úgy ítéli meg, hogy nincs szükség „beavatkozni” a beosztottak személyes ügyeibe;
c) inkább udvariasságból érdeklődni fog a beosztottak személyes ügyei iránt. 7. A csapattagokkal való kapcsolattartásban:
a) igyekszik jó személyes kapcsolatokat fenntartani még az üzleti kapcsolatok rovására is; b) kizárólag üzleti kapcsolatokat tarthat fenn; c) igyekszik azonos mértékben fenntartani a személyes és az üzleti kapcsolatokat
8. A csapat megjegyzéseivel kapcsolatban: a) ne engedélyezze az Önnek címzett megjegyzéseket; b) meghallgatni és figyelembe venni az észrevételeket; c) közömbösen kezelje a megjegyzéseket.
9. A fegyelem betartása mellett:
a) törekedni fog a beosztottak megkérdőjelezhetetlen engedelmességére; b) képesek legyenek fenntartani a fegyelmet anélkül, hogy emlékeztetnék rá a beosztottakat;
c) ne feledje, hogy a fegyelem fenntartása nem az Ön „lova”, és nem fog „nyomást gyakorolni” a beosztottakra.
10. Arról, hogy a csapat mit fog gondolni Önről:
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
a) nem érdekel b) mindig megpróbálsz jó lenni beosztottaidnak, nem fogsz exacerbációkba menni;
c) módosítsa viselkedését, ha az értékelés negatív.
11. Miután megosztotta a hatalmat önmaga és beosztottjai között: a) követelni fogja, hogy tájékozódjon minden részletről; b) a beosztottak teljesítményére támaszkodik; c) csak általános ellenőrzést gyakorol.
12. Ha nehézségekbe ütközik a döntés meghozatala során: a) kérjen tanácsot a beosztottaktól;
b) nem fogsz konzultálni a beosztottakkal, hiszen akkor is neked kell felelned mindenért
c) fogadja meg a beosztottak tanácsait, még akkor is, ha nem kérték őket. 13. A beosztottak munkájának ellenőrzése:
a) dicsérni fogja az előadókat, megjelöli pozitív eredményeiket; b) először meg fogja keresni a hiányosságokat, amelyek javításra szorulnak; c) esetről esetre gyakorolni fogja az irányítást (miért beavatkozni?). 14. Beosztottak felügyelete:
a) képes lesz úgy rendelni, hogy a feladatokat megkérdőjelezhetetlenül elvégezzék; b) elsősorban kérést, nem megbízást használ; c) egyáltalán nem tudja, hogyan rendeljen.
15. A döntéshozatalhoz szükséges ismeretek hiányában: a) maga dönti el – elvégre te vagy a vezető;
b) ne félj segítséget kérni a beosztottaktól; c) próbálja elhalasztani a döntést: talán minden magától megoldódik.
16. Ha vezetőként értékeli magát, feltételezheti, hogy:
a) legyen szigorú, sőt válogatós; b) legyen igényes, de igazságos;
c) sajnos nem leszel túl igényes. 17. Az innovációkkal kapcsolatban:
a) meglehetősen konzervatív leszel (nem számít, mi történik); b) ha célszerű, akkor készségesen támogassa őket;
c) ha hasznosak, akkor végrehajtásukat megrendeléssel éri el. 18. Szerinted egy normális csapatban:
a) a beosztottak képesek legyenek önállóan, a vezető állandó és szigorú ellenőrzése nélkül dolgozni;
b) szigorú és állandó ellenőrzést kell gyakorolni, mivel nem kell a beosztottak lelkiismeretére számítani;
c) az előadók magukra hagyhatók.
Eredmények feldolgozása
Minden egyes választásért 1 pont jár.
A diagnózis kulcsa
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
Jegyzet. A táblázatban (kulcs) a következő megjelöléseket fogadjuk el: A - autokratikus vezetési stílus, D - demokratikus stílus, L - liberális (megengedő) stílus.
A pontokat az útmutató minden stílusára (A, D, L) külön-külön összesítjük.
Mivel „tiszta” formában gyakorlatilag nincs hajlam valamelyik vezetési stílusra, így az egyik felé hajlamos vegyes vezetési stílusokról beszélhetünk. A válaszadók leggyakrabban a demokratikus vezetési stílust jellemző válaszokat választják. Ha több mint 12 ilyen válasz van, akkor demokratikus stílusra való hajlamról beszélhetünk; ha kevesebb és egyben az A választás 3 ponttal érvényesül L-el szemben, akkor tekintélyelvű-demokratikus stílusra való hajlamról beszélhetünk, ha pedig L választás 3 ponttal, akkor liberális-demokratikus stílusra való hajlamról.
Módszertan "A munkaerő-tevékenység motívumainak szerkezetének diagnosztikája"
A módszertant T. L. Badoev dolgozta ki, és a munkával való elégedettség tanulmányozására irányul.
Felmérés lebonyolítása
A válaszadók hétfokú skálán értékelik a munkával való elégedettséget befolyásoló különféle tényezőkhöz való hozzáállásukat: „nagyon elégedett” (+3 pont), „többnyire elégedett” (+2), „inkább elégedett” (+1); „elégedett és nem” (0); „inkább elégedetlen” (-1); „többnyire elégedetlen” (-2); "teljesen elégedetlen" (-3).
Felmért tényezők
1. A szakma jelentősége.
2. a szakma presztízse.
3. A munkavégzés típusa.
4. Munkaügyi Szervezet.
5. Egészségügyi és higiéniai feltételeket.
6. A bérek összege.
7. Haladó képzési lehetőség.
8. A közigazgatás hozzáállása a munkához, a pihenéshez és a dolgozók életéhez.
9. Kapcsolatok a kollégákkal.
10. Kommunikáció és csapatmunka szükségessége.
11. Az egyéni jellemzők megvalósításának szükségessége.
12. A kreativitás lehetősége a munkafolyamatban.
13. A munkával való elégedettség általában.
Az eredmények és következtetések feldolgozása
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
Az általános elégedettség mutatója az elért pontok összege (az előjelüket figyelembe véve).
Módszertan "A mérnöki tevékenység típusához való tájékozódás"
A módszertant O. B. Godlinik dolgozta ki, és a mérnöki tevékenység 4 fő típusának jellemző elemeit veszi figyelembe:
1. Kutatás tevékenység.
2. Tervezés és tervezés tevékenység.
3. Termelő (operatív) tevékenység.
4. Szervezési tevékenység.
Utasítás
Az alábbi típusú mérnöki tevékenységek közül melyik vonzóbb, előnyösebb az Ön számára, jobban megfelel az Ön hajlamainak és érdeklődésének? Hasonlításokat végezzen párban. Minden pár közül válassza ki a vonzóbb tevékenységtípust, és írja be a válaszlapra a hozzá tartozó betűt az összehasonlítandó pár száma mellé.
Kérdőív szövege
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
Módszertan "A tanári tevékenység kiválasztásának motívumai"
A szerző E. P. Iljin. A technika célja, hogy a tanár kvalitatív módon elemezze pedagógiai tevékenysége motivációs szerkezetét, azonosítsa a tanári hivatásválasztás legjelentősebb okait.
Utasítás
Kérdőív szövege
1. Tevékenységük hasznosságának tudata, a fiatalok képzésének, nevelésének fontossága
2. Érdeklődés a tanítási tevékenységek iránt.
3. A vágy, hogy kommunikálj a fiatalokkal, hogy mindig a fiatalokkal legyél.
4. A termelési vagy tudományos tevékenység során szerzett tudás, tapasztalat átadásának vágya.
5. Az önigazolás vágya, állapotuk, presztízsük javítása.
6. Az önkifejezés, az alkotó munka iránti vágy.
7. Az a vágy, hogy értelmiségiek, művelt emberek környezetében legyek.
8. Lehetőség tudományos munkára, diploma, cím megszerzésére.
9. A hatalomvágy kielégítésének képessége.
10. A körülmények kényszerítették.
11. Hosszú vakáció.
12. Nem kell hívásról hívásra a munkahelyén lenni.
Az egyes motívumok pontokban kifejezett fontossági foka szerint ítélik meg, hogy mennyire hangsúlyos a pedagógus pedagógiai hivatása (1-4., 6. pont), illetve mennyi a kísérő és másodlagos érdeklődés benne (5., 7. pont). -12).
Módszertan "A tanári személyiség szakmai orientációjának felmérése" 42
A technika lehetővé teszi, hogy feltárja a tanár számára a pedagógiai tevékenység egyes aspektusainak jelentőségét (a szervezeti tevékenységre való hajlam, a tárgyra való összpontosítás), kommunikációs igényét, jóváhagyását, valamint viselkedése intelligenciájának fontosságát.
Utasítás
Ez a kérdőív felsorolja azokat a tulajdonságokat, amelyek kisebb-nagyobb mértékben benned rejlenek. Erre két lehetséges válasz adható:
a) „igaz, a leírt tulajdonság jellemző a viselkedésemre, vagy nagyobb mértékben bennem rejlik”;
b) "hamis, a leírt tulajdonság viselkedésemre nem jellemző, vagy minimális mértékben bennem rejlő."
Az állítás elolvasása és az egyik válaszlehetőség kiválasztása után a megfelelő betű áthúzásával jelölje meg a válaszlapon.
Kérdőív szövege
42 A technika a könyvből származik: Rogov E.I. Tanár, mint a pszichológiai kutatás tárgya. - M., 1998.
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
1. Jól tudnék egyedül élni, távol az emberektől (a, b).
2. Gyakran elárasztok másokat az önbizalmammal (a, b).
3. A tárgyamban szerzett szilárd ismeretek nagyban megkönnyíthetik az ember életét
4. Az embereknek jobban kellene ragaszkodniuk az erkölcsi törvényekhez (a, b).
5. Gondosan elolvastam minden könyvet, mielőtt visszaküldöm a könyvtárba (a, b).
6. Az ideális munkakörnyezetem egy csendes szoba íróasztallal (a, b).
7. Az emberek azt mondják, hogy szeretem az eredeti módon csinálni a dolgokat (a, b).
8. Eszményeim közül kiemelkedik azoknak a tudósoknak a személyisége, akik nagy mértékben hozzájárultak az általam tanított tudományághoz (a, b).
9. Mások azt hiszik, hogy egyszerűen nem vagyok képes durvaságra (a, b).
10. Mindig gondosan figyelem, hogyan öltözködöm (a, b).
11. Előfordul, hogy egész délelőtt nem akarok beszélni senkivel (a, b).
12. Számomra fontos, hogy semmiben ne legyen rendetlenség, ami körülvesz (a, b).
13. A legtöbb barátom olyan ember, akinek érdeklődési köre sok hasonlóságot mutat a szakmámmal (a, b).
14. Magatartásomat sokáig elemzem (a, b).
15. Otthon ugyanúgy viselkedem az asztalnál, mint egy étteremben (a, b).
16. A társaságban lehetőséget adok másoknak viccelni és mindenféle sztorikat mesélni (a, b).
17. Idegesítenek azok az emberek, akik nem tudnak gyorsan dönteni (a, b).
18. Ha van egy kis szabadidőm, akkor szívesebben olvasok valamit a szakterületemen (a, b).
19. Kényelmetlen vagyok társaságban bolondozni, még akkor is, ha mások csinálják (a, b).
20. Néha szeretek pletykálni azokról, akik hiányoznak (a, b).
21. Nagyon szeretek vendégeket hívni és szórakoztatni (a, b).
22. Ritkán mondok ellent a csapat véleményének (a, b).
23. A szakmájukat jól ismerő embereket részesítem előnyben, függetlenül a személyes tulajdonságaiktól (a, b).
24. Nem lehetek közömbös mások problémái iránt (a, b).
25. Mindig készségesen beismerem a hibáimat (a, b).
26. A legrosszabb büntetés számomra a magány (a, b).
27. A tervek készítésére fordított erőfeszítés nem éri meg (a, b).
28. Iskolai éveim alatt szakirodalom olvasásával (a, b) töltöttem fel tudásomat.
29. Nem ítélem el azt az embert, aki megtéveszti azokat, akik hagyják magukat becsapni (a, b).
30. Nincs belső tiltakozásom, amikor szolgáltatásnyújtásra kérnek fel (a, b).
31. Valószínűleg egyesek úgy gondolják, hogy túl sokat beszélek (a, b).
32. Kerülöm a szociális munkát és az ezzel járó felelősséget (a, b).
33. A tudomány az, ami leginkább érdekel az életben (a, b).
34. A körülöttem lévők intelligensnek tartják a családomat (a, b).
35. Egy hosszú utazás előtt mindig alaposan átgondolom, mit vigyek magammal (ah,
36. Többet élek a mának, mint mások (a, b).
37. Ha választási lehetőséget kapok, inkább szervezek egy tanórán kívüli tevékenységet, mint hogy elmondjam a diákoknak valamit a témában (a, b).
38. A tanár fő feladata az (a, b) témával kapcsolatos ismeretek átadása a hallgató számára.
39. Szeretek könyveket, cikkeket olvasni erkölcs, erkölcs, etika (a, b) témájában.
40. Néha idegesítenek az olyan emberek, akik kérdésekkel fordulnak hozzám (a, b).
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
41. A legtöbb ember, akivel társaságban vagyok, kétségtelenül örül, hogy lát engem (a, b).
42. Úgy gondolom, hogy felelősségteljes ügyintézéssel kapcsolatos munkát szeretnék aktív gazdasági tevékenység (a. b).
43. Nem valószínű, hogy ideges leszek, ha a vakációmat felsőfokú képzésben kell töltenem (a, b).
44. Az udvariasságomat gyakran nem szeretik mások (a, b).
45. Volt, amikor irigyeltem mások szerencséjét (a, b).
46. Ha én valaki durva, akkor gyorsan elfelejtem (a, b).
47. Általában mások meghallgatják a javaslataimat (a, b).
48. Ha sikerülne egy rövid időre a jövőbe szállítani, akkor mindenekelőtt könyveket gyűjtenék a témámról (a, b).
49. Nagy érdeklődést mutatok mások sorsa iránt (a, b).
50. Soha nem mondtam mosolyogva kellemetlen dolgokat (a, b).
Eredmények feldolgozása
Minden válasz 1 pontot ér. A pedagógiai tevékenység irányától függően a kérdőív összes állítása (figyelembe véve a lehetséges választ - a vagy b) csoportokra (skálákra) van osztva. Minden skálán maximum 10 pont adható. Az alábbiakban felsoroljuk a kérdőív skáláit és a hozzájuk tartozó tételeket.
„Szervezet” – 2a, 7a, 12a, 17a, 226, 276, 326, 37a, 42a, 47a. "Tájolás az objektumhoz" - Za, 8a, 13a, 18a, 23a, 28a, 33a, 39a, 43a, 48a. „Kommunikátor” – 16, 66, 116, 166, 21a, 26a, 31a, 36a, 41a, 46a. „Jóváhagyás indoklása” – 5a, 10a, 15a, 206, 25a, 30a, 35a, 406, 456, 50a. „Intelligencia” – 4a, 9a, 14a, 19a, 24a, 296, 34a, 39a, 44a, 49a.
A pedagógiai tevékenység markáns orientációját jellemzi az a skála, amely szerint a válaszadó 7 pontnál többet ér el.
Módszertan "A pedagógusok hivatásával és munkájukkal való elégedettségének vizsgálata"
A módszertant N. V. Zhurin és E. P. Iljin dolgozta ki, hogy azonosítsa a tanárok hivatásukkal és a szakmai tevékenység különböző aspektusaival való elégedettségének fokát.
Utasítás
Kérjük, hogy ismerkedjen meg jelen kérdőívvel (kérdőív), és válaszoljon a benne található kérdésekre; válasszon a véleményének megfelelő válaszlehetőségek közül ("igen", "nem tudom", "nem"), és tegye alá a "+" jelet.
Kérdőív szövege
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
Eredmények feldolgozása
Az "igen" válaszért + 1 pont, a "nem tudom" válaszért - 0 pont, a "nem" válaszért - 1 pont jár. Az összes pontszámot összeadják, figyelembe véve az előjelüket.
A munkával való elégedettség fokát (mind a 17 pozíció esetében) magasra értékelik, ha az alany javul + 11 pont felett, átlagos - ha + 6-ról + 10 pontra emelkedik, alacsony - + 1-ről + 5 pontra. A munkával való elégedetlenség mértéke alacsony, ha az alany -1 és -5 pont közötti, közepes, ha -6 és -10 pont között, magasnak pedig -11 pont és afeletti érték.
Módszertan "Motiváció az orvosi szakma kiválasztásához"
A módszer a Hanning-féle tanulmányi motívumok teszt módosítása, amelyet A. P. Vasilkova készített.
Tesztelés
A válaszadónak össze kell hasonlítania 9 külön kártyára párban írt állítást (összesen 36 pár), és minden párban egy állítást kell előnyben részesítenie.
Kérdőív szövege
Mi késztette arra, hogy orvosi szakot válassz?
1. Az emberek gyógyításának vágya.
2. Súlyos betegek, idősek és gyermekek szenvedésének enyhítésére irányuló vágy.
3. Lehetőség, hogy vigyázzon szerettei egészségére.
4. A szakma presztízse és a családi hagyományok.
5. Tudományos orvosi problémák megoldásának vágya.
6. Lehetőség, hogy vigyázz az egészségedre.
7. Más emberek befolyásolásának képessége.
8. A gyógyszerek elérhetősége.
9. anyagi érdek.
Eredmények feldolgozása
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
A tesztelő a két állítás egyikének preferencia fokát 1-től 3 pontig értékeli. A pontok összege ugyanazokra az állításokra vonatkozik, amelyeket az összes kártya tartalmaz.
Minél több választási lehetőség van egy vagy másik állítás és az arra kapott pontok között, annál nagyobb jelentőséget tulajdonít ennek vagy annak az indoknak a válaszadó az orvosi szakválasztás során.
Módszertan "Az érzelmi kiégés szintjének diagnosztizálása"
V. V. Boyko módszertanának javasolt változatában csak azokat a skálákat hagytam meg, amelyek a munkavégzés motivációjával kapcsolatosak.
Az érzelmi kiégés a szakemberek körében az egyik védelmi mechanizmus, amely a szakmai tevékenységükhöz való bizonyos érzelmi hozzáállásban fejeződik ki. Egy hosszabb ideje ugyanazt a munkát végző személy mentális fáradtságával jár, ami az indíték erejének csökkenéséhez és a különböző munkahelyi helyzetekre adott érzelmi reakciók (azaz közömbösség) csökkenéséhez vezet.
Utasítás
Felajánlunk egy sor kijelentést, amelyek mindegyikéhez fejezze ki véleményét. Ha egyetért az állítással, a válaszlapon a megfelelő szám mellé tegyen „+” jelet („igen”), ha nem ért egyet, akkor „-” („nem”) jelet.
Kérdőív szövege
1. Ma már nem kevésbé vagyok elégedett a szakmámmal, mint pályafutásom elején.
2. Hibát követtem el a szakma vagy tevékenységi profil kiválasztásában (rossz helyen veszek részt).
3. Ha fáradtnak vagy stresszesnek érzem magam, igyekszem gyorsan „feltekerni” az ügyet.
4. A munkám tompítja az érzelmeket.
5. Őszintén szólva elegem van a munkahelyi problémákból.
6. A munka egyre kevésbé okoz elégedettséget.
7. Ha lenne rá lehetőség, munkahelyet váltanék.
8. mert fáradtság vagy feszültség, kevésbé figyelek az ügyeimre, mint
9. Nyugodtan veszem tudomásul feletteseim, kollégáim állításait a munkahelyemen.
10. A munkahelyi kollégákkal való kommunikáció arra ösztönöz, hogy kerüljem az embereket.
11. Egyre nehezebben tudok kapcsolatot létesíteni és fenntartani a kollégákkal.
12. A munkahelyi helyzet számomra nagyon nehéznek, nehéznek tűnik.
13. Vannak napok, amikor az érzelmi állapotom rossz az eredmények miatt
14. Nagyon aggódom a munkám miatt.
15. A munkahelyemen jobban odafigyelek a kollégáimra, mint amennyit kapok tőlük.
16. Gyakran örülök, ha látom, hogy munkám hasznára válik az embereknek.
17. Mostanában gondjaim vannak a munkahelyemen.
18. Általában érdeklődöm a kollégák iránt, és azon kívül is, ami az üggyel kapcsolatos.
19. Néha azon kapom magam, hogy automatikusan, lélek nélkül dolgozom.
20. A munkahelyén olyan kellemetlen emberekkel találkozik, hogy önkéntelenül is kívánja őket valami rossz.
21. A munkahelyi siker inspirál.
22. Szinte reménytelennek tűnik a munkahelyi helyzet, amiben találom magam.
23. Gyakran erőszakkal dolgozom.
24. Az emberekkel való munka során az az elv vezérel, hogy ne pazarold az idegeidet, vigyázz az egészségedre.
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
25. Néha nehéz érzéssel megyek dolgozni: milyen fáradt minden, nem látnék senkit
ésnem hallani.
26. Néha úgy tűnik számomra, hogy a munkám eredménye nem éri meg a ráfordított erőfeszítést.
27. Ha szerencsém lenne a munkámmal, boldogabb lennék.
28. Általában rohanom az időt: bárcsak hamarabb véget érne a munkanap.
29. Amikor emberekkel dolgozom, általában olyan képernyőt teszek fel, amely megvédi mások szenvedését és negatív érzelmeit.
30. A munkám nagyon kiábrándító.
31. Az elvégzett munkával szemben támasztott követelményeim a körülmények miatt magasabbak, mint amit elérek.
32. A karrierem sikeres volt.
33. Ha lehetőség adódik, kevésbé figyelek a munkára, de úgy, hogy senki ne vegye észre.
34. Elment az érdeklődésem minden iránt, ami a munkahelyemen történik.
35. A munkám rossz hatással volt rám - feldühített, eltompította az érzelmeimet, idegessé tett.
Adatfeldolgozás
A „kiégés” egyik vagy másik tünetében szereplő jelek eltérő jelentéssel bírnak a súlyosságának meghatározásában. Ezért a teszt kidolgozása során a legmagasabb pontszámot - 10 pontot - az illetékes bíráktól azok a jelek kapták, amelyek leginkább jelzik a tünetet.
A módszertan „kulcsa” az alábbiakban található - felsoroljuk a tüneteket és a hozzájuk tartozó állítások (jelek) számát. A szám előtti jel azt jelenti, hogy a válasz "igen" (+) vagy "nem" (-); zárójelben az ehhez a válaszhoz rendelt pontok.
A „kulcs”-nak megfelelően meghatározásra kerül a „kiégés” minden tünetére járó pontok összege, majd az összes tünet összege, vagyis annak végső mutatója.
„Önmagunkkal való elégedetlenség” tünet:
– 1 (3), + 6 (2), + 11 (2), – 16 (10), – 21 (5), + 26 (5), + 31 (3)
"Kitrecben" tünet:
+ 2 (10), + 7 (5), + 12 (2), + 17 (2), + 22 (5), + 27 (1), – 32 (5)
"Szakmai feladatok csökkentése" tünet:
+ 3 (5), + 8 (5), + 13 (2), – 18 (2), + 26 (3), + 28 (3), + 33 (10)
"Érzelmi leválás" tünete:
+ 4 (2), + 9 (3), – 14 (2), + 19 (3), + 24 (5), + 29 (5), + 34 (10)
"Személyes leválás (deperszonalizáció)" tünet:
+ 5 (5), + 10 (3), + 15 (3), + 20 (2), + 25 (5), + 30 (2), + 35 (10)
Az egyes tünetekhez tartozó pontok összegét a következőképpen értelmezzük: 9 vagy kevesebb pont - kibontakozó tünet, 10-15 pont - kialakuló tünet, 16 vagy több pont - kialakult tünet.
Ennek megfelelően az összes tünetre 45 vagy annál kisebb pontok összege a "kiégés" hiányát jelzi, az 50-től 75-ig terjedő pontok összege - körülbelül a "kiégés" kezdetétől -, a 80 pont összege és a felett - kb. a meglévő „kiégés”.
E. P. Iljin. "Motiváció és indítékok"
MBI Burnout Kérdőív
Ennek a technikának (kérdőívnek) a szerzői K. Maslach és S. Jackson amerikai pszichológusok. Úgy tervezték, hogy mérje a „kiégés” mértékét olyan szakmákban, mint például a „személytől emberig”. Ezt a verziót N. E. Vodopyanova adaptálta.
Utasítás
Kérjük, válaszoljon, milyen gyakran tapasztalja a kérdőívben felsorolt érzéseket. Ehhez a válaszlapon minden tételhez jelölje be azt a pozíciót, amely megfelel gondolatai és élményei gyakoriságának: „soha”, „nagyon ritkán”, „néha”, „gyakran”, „nagyon gyakran”, „minden nap".
Kérdőív szövege
1. Érzelmileg üresnek érzem magam.
2. Munka után úgy érzem magam, mint egy kifacsart citrom.
3. Reggel fáradtnak érzem magam, és nem vagyok hajlandó dolgozni.
4. Jól értem, mit éreznek a beosztottaim, kollégáim, és ezt igyekszem az ügy érdekében figyelembe venni.
5. Úgy érzem, hogy egyes beosztottakkal, kollégákkal úgy kommunikálok, mint tárgyakkal (az irántuk való melegség és szeretet nélkül).
6. Munka után egy időre mindenkitől és mindentől szeretnék visszavonulni.
7. Meg tudom találni a megfelelő megoldást a kollégákkal való kommunikáció során felmerülő konfliktushelyzetekben.
8. Depressziósnak és apatikusnak érzem magam.
9. Biztos vagyok benne, hogy az embereknek szükségük van a munkámra.
10. Az utóbbi időben „keményszívűbb” lettem azokkal szemben, akikkel együtt dolgozom.
11. Észreveszem, hogy a munkám megkeményít.
12. Sok tervem van a jövőre nézve, és hiszek a megvalósításukban.
13. Egyre frusztrálóbb a munkám.
14. Úgy érzem, túl keményen dolgozom.
15. Megesik, hogy tényleg nem érdekel, mi történik néhány beosztottammal és kollégámmal.
16. Szeretnék nyugdíjba vonulni és pihenni mindentől és mindenkitől.
17. Könnyen meg tudom teremteni a jóindulat és az együttműködés légkörét a csapatban.
18. Munka közben kellemes megújulást érzek.
19. A munkámnak köszönhetően nagyon sok igazán értékes dolgot tettem már életemben.
20. Közömbösnek érzem magam és érdektelenséget sok olyan dolog iránt, ami boldoggá tett az életemben.
21. A munkahelyemen nyugodtan kezelem az érzelmi problémákat.
22. Az utóbbi időben számomra úgy tűnik, hogy a kollégák és a beosztottak egyre inkább rám hárítják problémáik és felelősségük terhét.
Eredmények feldolgozása
A kérdőívnek három skálája van: „érzelmi kimerültség” (9 állítás), „deperszonalizáció” (5 állítás) és „személyes teljesítmények csökkentése” (8 állítás). A tantárgy válaszait értékelik: 0 pont - "soha", 1 pont - "nagyon ritkán", 3 pont - "néha", 4 pont - "gyakran", 5 pont - "nagyon gyakran", 6 pont - "minden nap".
A kérdőív kulcsa
Az alábbiakban felsoroljuk a kérdőív skáláit és a hozzájuk tartozó tételeket.
A különböző országok középvezetőinek alkalmazottai motivációjáról készült tanulmány három legfontosabb motivációs tényezőt tárt fel:
1. Ismert, sikeres és tekintélyes cégben való munkavégzés vágya, vagyis a cég mint márka vonzereje.
2. A munka önmagában, a munka, mint érdekes, izgalmas tevékenység a vezető számára, amit szívesen végez, amely lehetőséget ad az önmegvalósításra.
3. Bér és egyéb anyagi motiváció.
Lényeges egy olyan rendszer kialakítása a vállalkozás munkavállalóinak munkaerő-tevékenységének motivációját értékelő és alakító rendszerben, amelyben a javadalmazási rendszer, mint a munkára motiváció egyik eszköze kerül a helyére.
A vállalkozás alkalmazottai munkaerõ-motivációjának kezelésére szolgáló integrált rendszer kidolgozását szakaszosan kell végrehajtani. Az ilyen fejlesztés fő szakaszainak a következő tevékenységeket kell tartalmazniuk:
A vállalkozás különböző részlegeinek alkalmazottai munkaerő-aktivitása valós motivációjának megszervezése és nyomon követése a látens és rejtett motiváció diagnosztizálására speciálisan kifejlesztett módszerek alapján.
A munkaerő-motiváció belső és külső tényezőinek felmérése, beleértve a munkavállalók személyiségének szükségleteit, a vezetés megszervezését, az ösztönzőket és a javadalmazási rendszert, a munkakörülmények jellemzőit, a munkaviszonyokat, a személyzeti munkát, a vállalkozás társadalmi infrastruktúráját.
A munkamotiváció befolyásának meghatározása a munkaaktivitás különböző mutatóira, beleértve a termelékenységet, a munka minőségét és biztonságát, a munkafegyelmet, a személyzet fluktuációját, a morbiditást, a képzettséget, a felelősséget, a kezdeményezést, a kreativitást, a munkavállalók kollektivizmusát.
Szervezeti, személyi és szociálpszichológiai intézkedések rendszerének kidolgozása és végrehajtása, amelyek célja a munkavégzés motivációjának és a munkavállalók különböző csoportjainak munkájával való elégedettségének növelése.
A javadalmazási rendszer elveinek meghatározása, optimalizálása, összehangolása a vállalkozás céljaival, normáival, a vállalkozás, az osztályok és a munkavállalók munkájának eredményeivel stb. a munkamotiváció növelése érdekében.
A vállalat alkalmazottainak motiválására szolgáló irányítási rendszer hatékonyságának értékelése és ellenőrzése a munkaerő-aktivitás objektív kritériumai és a személyzet valódi motivációjának mutatói alapján.
15. A munkavállalók munkaviszony-tipológiája és jelentősége a munkavállalók motivációja szempontjából.
E tipológia szerint az általános emberi viselkedésben, amely nyolcszög alakban jelenik meg, a munkaviselkedés alábbi típusait (formáit) lehet megkülönböztetni és figyelembe venni.
1. funkcionális munkaügyi magatartás - munkavégzési kötelezettségek.
2. Célközgazdasági viselkedés - a gazdasági jólét bizonyos szintjének elérésére irányuló vágy. Kérdés: Hogyan? Válasz: különböző módokon (lásd 8. ábra). Ezt az eltérő célgazdasági magatartást pedig különböző képletek írják le.
3. Reaktív munkavégzés - szabályozott magatartás az ösztönző rendszerre, szabályozó dokumentumokra, vezetői vagy csapatkövetelményekre adott reakcióként.
4. Rétegező viselkedés- a státusz, réteg megváltoztatásának vágya. Az ember megtervezi karrierjét, szakmai fejlődését és növekedését, munkahely-áthelyezését a szervezetben.
5. Innovatív magatartás - nem szabványos megoldások keresése, egy termék vagy szolgáltatás fejlesztésének módjai; diverzifikáció, tartalom, szervezés és munkakörülmények stb. Ez a magatartás biztosítja a szervezet előrehaladását és jövőjét, ezért a legfontosabb a szervezetben.
Tanulmányok kimutatták, hogy a szovjet kutatóintézetekben az ötletgenerátorok (innovátorok) 3%-ot, az aktív tudósok 10%-át, a kézművesek 87%-át tették ki.
6. Adaptív viselkedés. Egy új helyzetben és a változás helyzetében az ember lehet alkalmazkodó, azaz cselekedj és gondolkodj úgy, ahogy a csoport többsége vagy a főnök helyesnek tartja. Vagy az is lehet konvencionalista- megbeszéltek szerint viselkedni; vagy nonkonformista- a csoport, a főnök álláspontjával, véleményével ellentétben cselekedni.
7. Szertartásos-alárendeltségi magatartás - az elfogadott szertartásoknak, rituáléknak és a meglévő alárendeltségnek megfelelő viselkedés . Ez a viselkedés reprodukálja a szervezet kultúráját, jellemzőit.
8.karakterológiai viselkedés- jellemének és hangulatának megfelelő viselkedés, tetszés és nemtetszés, vágyak és vonakodások. Az ilyen viselkedésű munkavállalók „nehéznek” minősülnek. A vezetőknek sok erőfeszítést kell tenniük a velük való együttműködésben. M. Woodcock és D. Francis vezetési tanácsadók egy menedzsercsoport felmérése alapján összeállítottak egyfajta tipológiát az ilyen „nehézekről”: lusta, dühös, tehetetlen, érzelmes, erkölcstelen, védekező, keserű (régi sérelmekkel „viselni”), kitérő, érzéketlen(mások nem "érik meg" őket), hülye, magabiztos(gyakran tévedhetetlennek tartják magukat) megfélemlített(korlátozza lehetőségeiket).
16. A munkaerő-magatartás befolyásolásának módjai, azok lényege, helye a munkaerő-motiváció mechanizmusában.
Munkaügyi magatartás- egyéni és csoportos akciókról van szó, amelyek megmutatják az emberi tényező megvalósításának irányát és intenzitását a termelési szervezetben. Ez a munkavállaló tudatosan szabályozott cselekvései és tettei, amelyek a szakmai képességek és érdekek egybeesésével, a termelési folyamat termelési szervezetének tevékenységeivel kapcsolódnak össze. Ez egy önigazítási, önszabályozási folyamat, amely bizonyos szintű személyazonosítást biztosít.