Noskova K.A. A humán tőke menedzsment módszerei

Új trendek a vállalatok alkalmazottaihoz való hozzáállásában, megváltozott megközelítések a személyzetirányítási rendszerekben – az „emberi erőforrás menedzsmenttől” a „humántőke-menedzsmentig”. Mennyire fontos? Van-e különbség az „emberi erőforrás” és a „humán tőke” fogalma között? Ideje kitalálni...

A téma relevanciája

Az elmúlt évtizedet a gyors technológiai fejlődés jellemezte. Az internet és a digitális technológiák fejlődése változást hozott a fejlődési tendenciákban: a tárgyi eszközökre épülő gazdaságból a tudásalapú gazdasággá vált, amelyben a vállalatok nem egy termékre, hanem a tudásra és a szolgáltatásokra koncentrálnak. Az új gazdaságban a magas és stabil szellemi tőkével rendelkező vállalkozások sikeresebbek lesznek, mint a termelő kapacitással. Tekintettel arra, hogy manapság a piacok többsége olyan fejlődési szakaszban van, ahol erős a verseny, és csökken a fogyasztói kereslet, ahol az agresszív marketingstratégiák már nem működnek, a szolgáltatás és a fogyasztó személyes megközelítése válik relevánssá. A hangsúly eltolódása a gyártásról a szolgáltatás felé arra kényszeríti a vállalatokat, hogy az egyszeri megállapodásról a vevővel való hosszabb távú kapcsolat kialakítására térjenek át.

A HR technológiák is jelentős változásokon mennek keresztül. A hatékony személyzeti menedzsment egyre inkább ott van, ahol az egyes alkalmazottak értéke nő. A személyzeti menedzsment költségeit csökkentő technológia a múlté válik, mert a megváltozott gazdasági környezet és a társadalom fokozódó szocializációja új prioritásokat határozott meg.

Mi az immateriális jószág, és mekkora a részesedése a vállalat vagyonában?

Az A. B. Boriszov nagy gazdasági szótárában az immateriális javakat a következőképpen definiálják: „a hosszú távú vállalkozások olyan gazdasági tevékenységek költségei, amelyek bevételt termelnek: földhasználati jogok, természeti erőforrások, szabadalmak, licencek, know-how, szoftvertermékek és kiváltságok, szervezési költségek, kereskedelmi márkák és védjegyek. Az IFRS 38 beszámolási standardjaiban a következő definícióval találkozunk: "immateriális eszköz olyan azonosítható nem monetáris eszköz, amelynek nincs lényeges formája, és amely gazdálkodó ellenőrzése alatt áll, és amelytől a társaság gazdasági hasznot vár."

Tisztázni kell, hogy az immateriális javaknak többféle neve is elfogadott. A „szellemi tőkét” a vezetők elsősorban a személyzeti menedzsmentben, a vállalatról alkotott kedvező imázs kialakításában, befektetések vonzására használják. A „szellemi tulajdon” fogalmát az ügyvédek, az „immateriális javak” fogalmát a könyvelők használják egy vállalkozás értékelése vagy adásvétele során. Vagyis a különböző szakmacsoportok szakzsargonja, ugyanazt a fogalmat jelenti.

A társaság jelenlegi vagyonszerkezete gyorsan változik, az üzlet értékének jelentős része ma az immateriális javakban összpontosul. Áttérve a nemzetközi gyakorlatra, azt látjuk, hogy az immateriális javak aránya egy szervezet értékében elérheti a 70%-ot. Ez egyértelműen látszik az olyan cégek piaci értékelésén, mint a Google vagy az Apple.

A szolgáltatási szektor növekszik: az Egyesült Királyságban például a szolgáltatási szektor az összes kibocsátás 70%-át, míg a feldolgozóipar 28%-át adja. A szolgáltató szektor a Gazdasági Együttműködési és Fejlesztési Szervezetben tagországok gazdaságának több mint kétharmadát adja. A pénzügyi és információs szolgáltatásokat nyújtó cégek ténylegesen átálltak az immateriális termékek előállítására. A légiközlekedési ágazatban az információ jelenti a fő bevételi forrást.

Amikor a Galileo, a globális légitársasági információs és foglalási rendszer részvényei tőzsdére kerültek, 2,45 milliárd dollárra becsülték.

Az immateriális javak olyan fogalmakat foglalhatnak magukban, mint a vásárlói hűség, a márkakapitalizáció, a vállalati és alkalmazotti szakértelem, az üzleti folyamatok és a szellemi tulajdon. Mindezek a fogalmak a szervezet tudásforrásaként ismert definíció alá csoportosíthatók, ami az anyagi erőforrásokkal együtt versenyelőnyt biztosít a vállalat számára.

Emberi tőke

A szellemi tőke szerkezetében általában három fő összetevőt különböztetnek meg: a humántőkét, a kapcsolati tőkét és a strukturális tőkét.

Az emberi tőke a szellemi tőke látható része. „Ez a tőke egy formája, mert ez a forrása a jövőbeni bevételeknek, vagy a jövőbeni elégedettségnek, vagy mindkettőnek. Emberi, mert az ember szerves része” (A. Marshall).

A Világbank és az Egyesült Nemzetek Fejlesztési Programja szerint ma a bolygón felhalmozott vagyon csak a teljes vagyon 16%-a, a természeti vagyon - 20%, a humán tőke - 64%.

Hagyományosan a humán tőke következő osztályozását használják:

1. egyéni humán tőke.
2. A cég humán tőkéje.
3. nemzeti humántőke.

A nemzeti vagyonban a humán tőke a fejlett országokban 70% és 80% között mozog.

A társaság szellemi tőkéjének, vagy immateriális javainak ezen összetevőjének sajátossága, hogy átmeneti és rosszul kezelt. A humán tőke nem tükröződik a cég eszközeiben, mivel nem tartozik hozzá. A humán tőke fejlesztése és a vállalat szellemi erejének erősödése meghatározza a szervezet vezetése célzott cselekvéseinek kialakítását. Manapság pedig egyre akutabb probléma a tehetségek és értékes alkalmazottak vonzása és megtartása, akik értéket adnak a vállalatnak.

Modern trendek a személyzeti menedzsmentben

Mint már említettük, a vállalatok versenyképessége jelenleg nagymértékben függ a piaci információk megszerzésének sebességétől (az új vásárlói igényekről, a versenytársak stratégiáiról, a termékek fejlesztésének technológiai lehetőségeiről), azok feldolgozásától és elemzésétől, valamint ezen információk átalakításától. új fogyasztói tulajdonságok vagy kulcsfontosságú versenyképesség a vállalat termékének vagy szolgáltatásának előnyei.

Így új követelmények merülnek fel a személyzet minőségével szemben: felértékelődik a különböző forrásokból származó információk fogadásának és elemzésének képessége, a munkavállalók gondolkodásának alkalmazkodó- és kreativitása, vállalkozói képessége és bevonódása, csapatmunkára és projekttevékenységek fejlesztésére való képesség. serkentik.

A személyzeti menedzsment erőforrás-megközelítését a következők jellemzik:

• olcsó, de "józan" személyzet gyors toborzása;
• az alkalmazottak képességeinek maximális kihasználása "gyümölcscentrifuga üzemmódban";
• az egyes munkavállalók közös ügyhöz való személyes hozzájárulása értékének elismerésének hiánya;
• az alkalmazottak továbbképzése, de csak a szükséges-minimális reprodukció logikájában, a szükséges kompetenciákban;
• az elbocsátással járó büntetésrendszer;
• nem állami ösztönzők „borítékban”;
• az alkalmazottak elbocsátása és nyugdíjazása bérek és prémiumok fizetése nélkül.

Ez a megközelítés nem hozza meg a várt eredményt az üzletfejlesztésben, és nem teszi lehetővé új magasságok és stratégiai célok elérését. Ezért az elmúlt években a személyzetirányítási rendszer kénytelen volt átépíteni és technológiáit megváltoztatni.

A modern munkaerőpiac nagyon deformált, és a következő tényezők jellemzik:

• általános munkaerőhiány;
• az iskolai végzettség csökkenése és az oktatási intézményekben végzettek mennyisége és minősége, valamint a vállalkozások igényei közötti eltérés;
• külső és belső migrációs folyamatok;
• a mérnöki és fizikai munkakörök vonzerejének csökkenése;
• belépés a munkavállalók piacára - az Y generáció képviselői;
• szakemberekért és tehetségekért versengő cégek.

A modern munkaerőpiac fő trendje, hogy a munkavállalók elkezdenek válasszon egy céget. A munkáltatónak megvan az az előnye, amely képes a munkavállalóknak önmegvalósítási lehetőséget, adottságaik megnyilvánulásának feltételeit kínálni, felismeri ötleteik, személyiségük értékét.

A „vonzó munkáltató” személyzetirányítási rendszerre jellemző, hogy nem olcsó, hanem a legjobb szakembereket hívják meg a céghez, nő a képzési, értékelő és személyzeti fejlesztő központok szerepe, új feladatok megoldása zajlik a „ tehetségmenedzsment” és „tudásmenedzsment”, projektcsapatok jönnek létre, értékelik a kölcsönös segítségnyújtást és a csapatban való munkavégzés képességét, fontos szerepet kap a vállalati kultúra és ideológia, illetve olyan „új típusú” vezetőkre is szükség van, akik képesek fejleszteni önmagukat és kollégáikat. Egy ilyen szervezetben az alkalmazottak szeme lángol, sikeresen valósítják meg őket, új ötleteket, megoldásokat generálnak, nem szabványos mozdulatokkal, technológiákkal rukkolnak elő, és elképesztő győzelmeket érnek el.

De egy ilyen személyzet, a cég ilyen hozzáállása az alkalmazottakhoz, egy ilyen irányítási rendszer „sokat ér”. A vállalatok részvényesei és felsővezetői fokozatosan változtatják magukhoz a személyzethez és képességeikhez, valamint a személyi költségekhez való hozzáállásukat. A személyzet termelékenységét egyre inkább nem az egy alkalmazottra jutó áruk, szolgáltatások vagy bevételek egységeiben mérik, hanem a kezdeményezett és megvalósított új termékek, ötletek és javaslatok számában, vagyis a vállalkozás számára többletértékben. És ebből a pozícióból a vállalatok személyi állományára nem erőforrásként, hanem tőkeként kezdenek tekinteni. Ebből következően a személyi jellegű költségeket nem költségként, hanem beruházásként kezdik értékelni.

Beruházások a humán tőke fejlesztésébe

A humántőke fejlesztésébe történő befektetés lehet közvetlen és közvetett.

A közvetlen befektetések közé tartozik:

• a munkavállalók képzésében és fejlesztésében;
• K+F-ben és kreatív problémák megoldásában;
• tudásátadásban;
• szakirodalomban, információs és szakkiadványokban;
• a motiváció rendszerébe, a vállalati kultúra fejlesztése.

A közvetett befektetések közé tartoznak:

• információban és szoftverben;
• berendezésekben és tárgyi eszközökben, a szellemi tőke növekedése formájában ható hatást;
• orvosi ellátásra.

Számos módszer létezik a humán tőkébe történő befektetések értékelésére, de ilyen nagyszabású értékelésre ritkán kerül sor. Egyes hazai cégeknél azonban már megjelent az a gyakorlat, hogy értékelik a munkavállalók képzésére, fejlesztésére irányuló beruházásokat.

Milyen területeken fektetik be a társaságok pénzeszközeiket manapság a személyzettel végzett munka során? Nézzük a legfontosabb HR-funkciók szempontjából:

• szakemberek keresése és kiválasztása - vonzó munkáltató imázsának kialakítása, internetes oldalak fejlesztése, tehetségek felkutatása és vonzása az oktatási intézményeket végzettek körében;
• adaptáció - az alkalmazkodás és a munkavállalói bevonási programok rendszerében a "fiataltól fiatalig" mentorálás rendszere;
• értékelés, képzés és fejlesztés - vállalati értékelési, képzési és fejlesztési központok létrehozásában, játék- és csapatképzési programok alkalmazása, projekttevékenységek fejlesztése;
• munkavállalók ösztönzése - nem anyagi ösztönző programokban, társadalmi felelősségvállalás és partnerség, "rugalmas iroda" kialakítása, sport- és szakmai versenyprogramokban;
• vállalati kultúra kialakítása - a belső kommunikáció fejlesztésében, ötletbankok, vállalati legendák és hagyományok kialakításában, támogatásban, kölcsönös segítségnyújtásban.

Bízunk abban, hogy a humántőkébe történő befektetések lehetővé teszik a hazai vállalatok számára, hogy a közeljövőben egyedülálló környezetet teremtsenek egy új típusú, innovatív ötleteket generáló és nem szabványos üzletfejlesztési megoldásokat kínáló alkalmazottak kialakításához. Mert az egyéni humán tőke értékének növekedése közvetlenül befolyásolja a szervezet immateriális javainak kapitalizációját, és általában véve új minőséget képez az ország nemzeti humán tőkéjében.

Elena Shulgina, Elena Sosnovtseva

Bibliográfiai leírás:

Neszterov A.K. Humántőke-menedzsment [Elektronikus erőforrás] // Oktatási enciklopédia oldal

Humán tőke nélkül egyetlen vállalkozás sem létezhet, ezért ez a vállalkozás működésének elméletének és gyakorlatának egyik legfontosabb szempontja.

Humántőke-menedzsment stratégia

Egy szervezet humán tőkéjének kezelésével kapcsolatos kérdések komplexuma a modern körülmények között a vállalkozás gazdasági tevékenységének egyik legjelentősebb aspektusa.

Bármely iparág és tevékenységi terület vállalkozásainak gazdasági tevékenységének hatékonysága függ a humán tőke gazdálkodásának és felhasználásának hatékonyságától.

Következésképpen a vállalkozások elkerülhetetlenül szembesülnek azzal a kérdéssel, hogy hogyan gazdálkodjanak a humán tőkével annak érdekében, hogy az elemzés eredményei alapján hatékony intézkedéseket tegyenek a felhasználás hatékonyságának javítására.

A humántőke-menedzsment integrált megközelítésének a potenciális értékelés eredményeinek felhasználásán kell alapulnia. A belső tartalom szempontjából is meg kell határozni a humántőke-gazdálkodás céljait.

1. ábra Humántőke-menedzsment

A humántőke-kezelési stratégiának három fő elven kell alapulnia:

1. magasan kvalifikált szakemberek toborzása vagy saját magasan kvalifikált szakemberek képzése az előírt területeken;
2. a szakmai fejlődést és megtartást elősegítő feltételek megteremtése a legképzettebb, legtapasztaltabb munkatársak szervezetében, akik rendelkeznek a hatékony csapatmunkához szükséges erkölcsi jellemzőkkel és készségekkel is;
3. a humánpotenciál-menedzsment rendszer egészének szervezett fejlesztése.

A jövőben aktuálissá válik a humántőke-menedzsment feladata a személyi állomány fejlettebb értékelési eljárásainak bevezetésével és a humán tőke értékelésének fejlesztésével.

A humántőke-gazdálkodási stratégia hatékony megvalósítása lehetővé teszi a munkatermelékenység növelését a gazdasági tevékenység intenzitásával, az ehhez meglévő munkaerő-potenciál bevonásával. Az értékelés eredményeire épülő humántőke-gazdálkodás lehetővé teszi a társaság számára, hogy javítsa gazdasági tevékenysége teljesítményét.

Humántőke-menedzsment rendszer

Azt is meg kell jegyezni, hogy a humántőke-menedzsment rendszer kialakításának objektív előfeltételei vannak.

A humán tőke felhalmozásának jellemzője, hogy a piac új követelményeket támaszt a munkaerő minőségével szemben. Az orosz munkaerőpiacon az iskolai végzettséggel és a szakmai tapasztalattal szemben támasztott követelmények folyamatosan növekszenek, ezért a humántőke felhalmozásának ténylegesen folyamatosan kell történnie. Nem engedhetjük meg a szervezetben a humántőke szerkezetének radikális megváltoztatását, az oktatási rendszerben és a termelési tevékenység során, valamint a továbbképzés során megszerzett tudás, tapasztalat, készségek leértékelődését.

Minden szinten jelentős forrásokat fektetnek be a humántőke-menedzsment rendszerbe. Állami szinten oktatás, egészségügy stb. Vállalati szinten a személyzet fejlesztése és szakmai fejlődése formájában. A humán tőke tulajdonosainak szintjén, i.e. közvetlenül egy személy további oktatásban részesül, önállóan fejleszti képesítését és sajátít el szakmai készségeket. Mindezek a beruházások végső soron növelik a munkavállaló humán tőkéjét.

A humántőke-menedzsment rendszer részeként a befektetés fő formája a formális oktatás, elsősorban a felsőoktatás. A humántőke kezelésében kiemelten fontos a megszerzett tudás, készségek, társadalmi kapcsolatok minősége. Az iskolai végzettség és a foglalkoztatás szintje közvetlenül összefügg. A humántőke-menedzsment rendszeren belül is fontosabb a magasabb iskolai végzettség.

A következő elem a szakmai tapasztalat, i.e. felhalmozott gyakorlati gyártási tapasztalat. Volumen tekintetében a szakmai tapasztalat szintje összevethető a formális oktatás volumenével az egyes munkavállalók humántőkéjének szerkezetében. Ebben az esetben is figyelembe kell venni a speciális és az általános szakképzés közötti különbséget, amely sok vállalkozásnál kulcsfontosságú a humántőke-gazdálkodás szempontjából. A modern körülmények között az emberi tőke építésének két megközelítése nagyjából egyformán népszerű:

1. A speciális képzést a vállalkozás költségére biztosítják, és ezek a készségek ebben a vállalkozásban alkalmazhatók.
2. Az általános szakképzés különböző vállalkozásokban alkalmazható készségek és képességek, az ilyen képzést leggyakrabban egy személy önállóan végzi.

A vállalkozás tárgyi érdeke a humántőke-menedzsment rendszer kialakításában a vállalat jelenlegi gazdasági tevékenységében betöltött korszerű szerepének köszönhető. A humán tőke elsősorban a gazdasági tevékenység hatékonyságát és eredményességét, az innovatív tevékenységek megvalósítását határozza meg, valamint hozzájárul a munka termelékenységének növeléséhez.

A vállalkozások számára tehát releváns egy olyan humántőke-gazdálkodási és személyzeti képességfelmérési rendszer kialakítása, amely lehetővé tenné a szervezet dolgozóinak termelőerejének felhasználásának hatékonyságának meghatározását. Meg kell jegyezni, hogy a humán tőke kulcsfontosságú tényező egy vállalkozás sikeres működésében modern körülmények között. Objektívnek tűnik annak állítása, hogy "egy szervezet humán tőkéje a jelentős és fenntartható versenyelőny fő forrása". Ugyanakkor a menedzsment szempontjából fontos szempont az emberi tőke felhasználásának közvetlen hatásának felmérése. E tekintetben a humántőke gazdálkodási célú értékelési rendszerének kialakítása megfelel a vállalatirányítás és a nemzetgazdasági rendszer egészének fejlesztése modern feltételeinek.

A humántőke-gazdálkodást befolyásoló tényezők

		A hatás természete
	Éves termelés	A legnagyobb veszteség az egyes alkalmazottak elvesztése miatt a szervezet értékesítési volumenéhez és nyereségéhez való hozzájárulásának elvesztése. Ezért a humán tőke összértékének mérésének egyik objektív tényezője az egyes munkavállalók éves bevételekhez és nyereséghez való pénzügyi hozzájárulásának felmérése. Az összes alkalmazottnak a vállalat jövedelméhez való hozzájárulásának kombinációja tükrözi a humán tőke értékét a termelő szervezet számára.
	A szervezet alkalmazottainak korosztálya	Az alkalmazottak életkora a humán tőke azon részének mértékét tükrözi, aminek köszönhetően nő a szervezet össztermelése. A munkavállaló életkorának növekedésével a munkaerő értéke nő, ami az életkor előrehaladtával a szakmai készségek és képességek elsajátításának köszönhető. Ugyanakkor a nyugdíjkorhatár közeledtével a szervezet egy-egy dolgozójának humántőkéjének értéke csökken, nyugdíjba vonuláskor humántőkéje nullázódik.
	A megszerzett tapasztalat minősége és mennyisége	A megszerzett tapasztalat a munkavállalói képzés eredményeként értékelhető, amely az egyik kulcstényező az egyéni munkavállaló humántőke értékének megítélésében. Ha egy alkalmazott elhagyja a szervezetet, akkor elveszíti a képzésének, továbbképzésének és a szakmai tudás megszerzésének finanszírozására fordított összeget.
	Új alkalmazottak felvételének költsége	A munkavállalónak a szervezetből való távozása miatti azonnali elvesztése a munkavállaló megtalálásának költségeiben is megjelenik. Valójában az alkalmazottak helyettesítésének költségei objektíven beszámíthatók a humántőke-költség értékelésébe a munkaerő-toborzás és -kiválasztás tényleges költségei alapján.

Ebben a tekintetben a humántőke-menedzsmentnek figyelembe kell vennie mind a tőkét alkotó tudást és képességeket, mind annak kapitalizációjának lehetőségeit, pl. megtakarítás a termelékenység növelése érdekében. Ugyanakkor figyelembe kell venni a szervezet humántőkéjének közvetlen felhasználásából származó bevételt. A humán tőke megítélése azonban, amely az egyes munkavállalók egyedi jellegéből adódóan egyéni jellegű, nagyrészt szakértői tevékenység eredménye, hiszen az adott munkavállalóra jellemző sajátosságok figyelembevételét igényli. A humántőke menedzsment és értékelési rendszer segítségével tehát egy szervezet meghatározhatja, hogy a pénzügyi és tárgyi eszközein túl milyen értékteremtő képességet tud teremteni.

Ugyanakkor a humántőke-gazdálkodás eredményessége, fejlesztése, valamint az, hogy a szervezet hogyan használja fel gazdasági tevékenysége hatékonyságának növelésére, a munkavállaló ambícióitól és motiváltságától függ.

Ennek megfelelően egy vállalkozás humán tőkéjének gazdálkodása a munkavállalók motivációja és a vállalkozás gazdasági tevékenységének eredményei közötti ciklikus kölcsönhatás modelljén alapulhat.

2. ábra Egy vállalkozás humántőke-gazdálkodása

A humántőke-menedzsment abból az objektív álláspontból indul ki, hogy a humántőke nem a szervezet tulajdona, ezért annak hatékony felhasználásához a munkatermelékenység növekedésének biztosítása érdekében a tulajdonosát tevékenység intenzívebbé tételére kell ösztönözni. Mivel ennek az eszköznek a legfontosabb jellemzője, hogy elválaszthatatlan magától a hordozótól, a humántőke-menedzsmentnek ezt a tényt figyelembe kell vennie. Következésképpen a humán tőke mennyiségi értékelése lehetővé teszi, hogy meghatározza a felhasználásából származó potenciális bevételt magának a szervezetnek az érdekében, ami a menedzsment fő feladata.

Így az ezen a modellen alapuló humántőke-menedzsment rendszer kialakítása lehetővé teszi a felhasználás eredményei alapján a humántőke tényleges felmérését a szervezet gazdasági hatékonyságának meghatározására. Ugyanakkor e vezetési modell szerint a humán tőke értékelése a munkavállaló kompetenciáinak felmérésén alapul. Ezért ahhoz, hogy a vezetési célú humántőkét a szervezet rendelkezésére álló speciális eszközként értékeljük, azt fixen értékelhető alkotóelemekre kell bontani. Ugyanakkor a humán tőke a munkajövedelem folyamatos áramlása, amely idővel objektíven változik a növekedés vagy a csökkenés irányába. Ugyanakkor abból kell kiindulni, hogy az egyes munkavállalók humán tőkéjében a domináns elem a speciális vagy felsőfokú végzettség, a többi elem a megszerzett és implicit tudáshoz, készségekhez és képességekhez kötődik.

A humántőke-menedzsment perspektívái

Megjegyzendő, hogy a humántőke-gazdálkodás hatékonyságának javítását célzó intézkedések végrehajtását, amelyek számos iparágban és tevékenységi körben jelentős érdeket képviselnek a vállalkozások számára, számos közgazdász vizsgálta különböző megközelítésekből.

1. A vezetéstudomány keretein belül a vezetési rendszer kialakításának és a humán tőke értékelésének kulcsfontosságú szempontja a felhasználás optimalizálásának, a munkaidő-potenciál növelésének, a vállalkozás alkalmazottainak munkaerő- és szakmai potenciáljának javítása.
2. A humán tőke kezelésének és értékelésének kérdéseinek irányítási és szervezési vonatkozású szabályozása, majd a vállalaton belüli jelenlegi politika keretein belüli formalizálása lehetővé teszi a munkavállalók számára, hogy munkaügyi és szakmai feladataikat hatékonyabban tudják ellátni.
3. A szociálpszichológiai kutatások keretében megállapították a munkatevékenység hatékonyságának a munkavállaló képzettségi szintjétől való függőségét és a tevékenysége eredményeiért való felelősségének mértékét. Ezért ennek a függőségnek a figyelembevétele lehetővé teszi, hogy a vállalkozások tartós pozitív hatást érjenek el a humántőke-gazdálkodás révén.

Tehát a következőket kell megállapítani:

A humántőke-menedzsment rendszer kialakítása lehetővé teszi a jelenlegi állapot javítását a vállalkozás ezen eszközeinek értékelése és a munka termelékenységének növelése érdekében a vállalkozásban, ami közvetlenül befolyásolja a vállalat pénzügyi eredményeit.

A vállalat humántőke-gazdálkodásának modellje akkor válik hatékonyvá, ha figyelembe vesszük a szervezet sajátosságait, általában a munkaerőt és különösen az egyes alkalmazottakat, ennek eredményeként a vállalkozás pozitív gazdasági hatást ér el a munkaerő-növekedés formájában. termelékenység. Ez végső soron a végső pénzügyi eredmény növekedését jelenti.

Így a modern gazdasági realitások figyelembevételével beszélhetünk humántőke-menedzsment rendszer kialakításának egy vállalkozásnál megvalósíthatóságáról.

Azt is meg kell jegyezni, hogy a humántőke-menedzsment rendszer kialakításának valós adatokon kell alapulnia, és figyelembe kell vennie a vállalkozás, a régió és az ország gazdasági helyzetét, ez növeli a munkatermelékenységet, ami a vállalkozás bevételének és nyereségének növekedéséhez. A humántőke-menedzsment közvetlen megvalósítása lehetővé teszi a vállalkozások munkaerő-felhasználásának minőségi és mennyiségi mutatóinak javítását.

Hosszú távon a humántőke-menedzsment lehetővé teszi a szervezet számára, hogy objektíven értékelje a személyzet potenciáljának kvantitatív mutatóit a meglévő értékelési módszerek és a rendelkezésre álló humántőke meghatározásának kritérium alapú megközelítése alapján.

Számos külföldi humántőke-menedzsment modellt is bemutatunk.

A humántőke-menedzsment külföldi modelljei

A Sears Roebuck modell a munkavállaló-vevő-profit láncot írja le, amely szerint az alkalmazottak viselkedése befolyásolja a vásárlók hozzáállását és az értékesítési volumeneket, ennek eredményeként nő a vállalkozás profitja. Ez a humántőke-menedzsment modell azt feltételezi, hogy ha a vállalat kiváló munkakörülményekkel rendelkezik, a munkavállalók elégedettek lesznek a munkakörülményekkel, ami hozzájárul a megtartásukhoz. A hasznos és eladható értékteremtés eredményeként könnyebben meg lehet tartani az elégedett vásárlókat, akik tapasztalataik alapján remek vásárlási helyként ajánlják a céget. Viszont ez az állapot elkerülhetetlenül a vállalkozás jövedelmezőségének növekedéséhez, a nyereség növekedéséhez vezet, pl. kiváló befektetési helyet jelent. A Sears Roebuck irányítási modellt a 3. ábra mutatja be. Ez a modell a kollektív csoport attitűdjének azonosításán alapul, hogy mérje a munkahelyi elkötelezettséget és a munkával való elégedettséget. Minél nagyobb az alkalmazottak elkötelezettsége, annál elégedettebbek az ügyfelek.

3. ábra Sears Roebuck alkalmazott-ügyfél-nyereség modell

A humántőke-menedzsment kiegyensúlyozott eredménymutató-modellje ellensúlyozni kívánja a vállalatok azon tendenciáját, hogy a rövid távú pénzügyi eredményekre összpontosítsanak. Ezt a modellt grafikusan mutatja be a 4. ábra.

4. ábra Kiegyensúlyozott eredménymutatón alapuló humántőke-menedzsment modell

"A Balanced Scorecard nem az irányításra, hanem a stratégiára és a jövőképre összpontosít." Ezért ez a modell segíthet a munkavállalók egyéni munkájának összehangolásában a vállalkozás átfogó fejlesztési stratégiájával.

Az e modellre épülő humántőke-menedzsment rendszer belső tartalom szempontjából olyan közvetlen és közvetett pénzügyi mutatók és nem pénzügyi mutatók összessége, amelyek e koncepció szerint valós képet kell, hogy adjanak a szervezet teljesítményéről, figyelembe véve a rendelkezésére álló humántőkét. Ennek a megközelítésnek az az előnye, hogy minden vállalat egy értékelési rendszer kidolgozásakor önállóan tudja meghatározni azokat a mutatókat és kritériumokat, amelyek meghatározzák a humán tőke értékét.

Az Európai Minőségirányítási Alapítvány (EFQM) humántőke-menedzsment modelljét grafikusan ábrázolja az 5. ábra.

5. ábra EFQM minőségi modell

Az EFQM minőségi modell magában foglalja a vevői elégedettség, a munkavállalói elégedettség és a társadalomra gyakorolt ​​hatás méréseit, amelyeket a menedzsment ér el.

Irodalom

1. Alaverdov A.A. A szervezet humánerőforrás-gazdálkodása. – M.: Szinergia, 2012.
2. Armstrong M. Az emberi erőforrás menedzsment gyakorlata. - Szentpétervár: Péter, 2012.
3. Golovanova E.N. Befektetések a vállalkozás humán tőkéjébe. – M.: Infra-M, 2011.
4. Russell J. Humán tőke [Szöveg] / J. Russell. – M.: Infra-M, 2012.
5. Hugheslid M. Hogyan kezeljük a humán tőkét a stratégia megvalósításához. - Szentpétervár: Péter, 2012.

Bevezetés

1. fejezet A humán tőke lényege a szervezetben

1.1 A humán tőke mint vizsgálati tárgy

Következtetés

A felhasznált források listája

Manapság a világon számos osztályozás létezik az emberi tőkére vonatkozóan. Ezek között van a humán tőke fogyasztói és termelői felosztása. A fogyasztó azt jelenti, hogy az ilyen humántőkét a közvetlenül elfogyasztott szolgáltatások áramlása hozza létre. A vállalkozásnál az immateriális alap jelöli ki őket, különféle kreatív és oktatási tevékenységet képviselnek. A termelő tőke magában foglalja a termelési eszközök és termelési tárgyak, valamint a termelési folyamat során felhasznált technológiák és erőforrások előállítását.

A humán tőkének külön formái is vannak, amelyek tükrözik annak lényegét és főbb jellemzőit:

élő tőke. Ez a szervezet által használt készségek, tapasztalatok és készségek összessége.

nem élő tőke. Az emberi tudást a maga természetes képében ábrázolja.

intézményi tőke. Az emberi tőke hatékony felhasználásának fejlesztésében részt vevő illetékes közigazgatási és igazgatási hatóságok.

A szervezet humántőke-felhasználásának hatékonyságának meghatározásához számos olyan mutatót szokás használni, amelyek tükrözik a szervezet humántőke minőségi és mennyiségi értékelését.

Az ilyen mutatókat integrált, gazdasági (értékmutatók), társadalmi (embernapok, munkaórák, amelyek tükröződnek a vállalkozás számvitelében), valamint magánmutatókra osztják.

A humántőke felvételének értékelését és jövedelmezőségét mikro- és makroszinten egyaránt értékelik.

A mikroszint tükrözi a vállalat humántőke-felhasználásának költségeit, ami azt jelenti:

a már felvett alkalmazottak továbbképzése;

orvosi vizsgálat;

keresőképtelenség miatti táppénz kifizetése;

munkavédelmi költségek;

a társaság által fizetett önkéntes egészségbiztosítás;

orvosi és egyéb szociális szolgáltatások kifizetése a vállalat alkalmazottja számára;

karitatív segítség szociális intézményeknek stb. A cégek motivációja az, hogy az ebből származó bevétel magasabb lesz, mint a felmerülő költségek.

A makroszint a munkavállalóknak természetben és készpénzben folyósított különféle társadalmi transzfereket foglal magában, a célzott állami kiadások által biztosított kedvezményes adók felhasználásával. Ilyen költségek alatt a háztartások emberi tőke megőrzésének és helyreállításának költségeit kell érteni.

A közgazdászok azonban egy másik definíciót adnak a humán tőkére: a humán tőke értéke a munkából származó összes várható jövedelem összege, egy adott pillanatra lecsökkentve, diszkontálás útján.

Galperin a tőke közgazdasági értékelését alkalmazza, felhasználva a tőke adottságait.

Az emberi tőke bizonyos költségeket jelent a családnak, az államnak, a családnak, amelyek célja:

Az egészség felmérése és fenntartása;

Munkavállaló át- és továbbképzése;

Munkakeresés;

szakképzéshez és munkahelyi átképzéshez;

függő és független okokból történő migráció;

gyermekek születésére és nevelésére;

elfogadható információkat keresni az árakról és a bevételekről stb.

Általánosan elfogadott, hogy a humántőkébe történő befektetés gazdasági hatékonyságának kiszámításához olyan létfontosságú mutatókat kell figyelembe venni, amelyek az ország (régió) társadalmi-gazdasági helyzetét jellemzik. Ez a mutató az ország egészére vonatkozó GDP vagy a régió GRP-je.

A "humán tőke" fogalmának teljes körű jellemzésére olyan mutatókat használnak, amelyek figyelembe veszik a következő jellemzőket.

1. A humán tőke az állam gazdasági növekedésének egyik legfontosabb tényezője.

2. Az emberi erőforrások fejlődése nemcsak a személyes jellemzők függvénye, hanem a társadalom egészének fejlődése is.

3. Ahogy az egyén készségekre, tapasztalatokra és készségekre tesz szert, felhalmozódik a humán tőke, mind saját, mind a szervezeté, ami együtt jár közérzetének javulásával.

4. Az emberi tőke értéke felhasználása során nemcsak fizikailag, hanem erkölcsileg is megkopik. Ugyanakkor tudása elavulttá válik, ami végső soron gazdasági értékvesztéshez vezet.

5. Annak ellenére, hogy a humántőkébe való befektetés nagy kockázatot jelent, legtöbbször hosszú távon nagyon jó megtérülést hoznak.

6. A humántőkébe történő befektetések meglehetősen hosszú távúak. És ha az oktatás humán tőkéjébe történő befektetések 12-20 éves időtartamúak, akkor az ember a teljes időtartam alatt fektet be az egészségügyi tőkébe.

7. A humán tőke likviditási szempontból különbözik a fizikai tőkétől. Az emberi tőke elválaszthatatlan hordozójától – egy élő emberi személytől.

8. A személy által kapott közvetlen jövedelmet ő irányítja, függetlenül a befektetés forrásától.

9. Az emberi tőke működése az ember döntésétől, akaratától függ. Az emberi tőke felhasználásából származó megtérülés mértéke az ember egyéni érdekeitől, preferenciáitól, anyagi és erkölcsi érdeklődésétől, világnézetétől, valamint kultúrájának általános szintjétől függ.

A humántőke számszerűsíthető: az összlétszám, az aktív lakosság száma, a hallgatók száma stb. Minőségi jellemzők: készség, képzettség, és az is, hogy mi befolyásolja az ember teljesítményét és járul hozzá a munka termelékenységének növekedéséhez.

1.2 Hazai és nemzetközi humántőke-menedzsment tapasztalat

A nagy ipari cégek személyzeti menedzsmentjének szerkezete különböző tényezők hatására alakul ki. Egyrészt ezeket a követelményeket támasztja a termelés növekedésének mértéke, a gyártott termékek bonyolultsága. Másrészt konkrét cégek kialakulásának történeti sajátosságainak lenyomatát viseli magán. Itt közvetlenül érinti a hagyományosan kialakult cégtípusok túlsúlya bizonyos esetekben; a cégek gazdasági tevékenységét szabályozó jogszabályok eltérései stb. Bár ezeknek a tényezőknek mindegyike önálló jelentőséggel bír, ezek kombinációja határozza meg a személyzeti menedzsment struktúrájának jellemzőit, mind egy adott cég, mind pedig az egyes országok cégei számára. Ezért, bár a nagyvállalatok irányítási struktúrájában sok közös vonás rejlik, ennek ellenére fontos figyelembe venni és tanulmányozni az adott körülmények között kialakult sajátosságokat. Ezeket a jellemzőket legnagyobb mértékben a kialakulásuk és fejlődésük történeti feltételei határozzák meg, és a vállalat fejlődésének egyes szakaszaiban kialakult vállalkozástípusok lenyomatát viselik. Vegyük például az USA-t.

Sok szerző megjegyzi, hogy az 1980-as években az amerikai vezetésben jelentős változások mentek végbe, amelyek új irányítási struktúrákra való átálláshoz és a vezetői döntések prioritásainak újraelosztásához vezettek, beleértve a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos döntéseket is. A legnagyobb vállalatoknál mostanra előtérbe kerülnek a hosszú távú célok megvalósításának kitűzésére épülő stratégiai tervezés feladatai. Mindazonáltal az amerikai cégek személyzeti politikája, amint azt szakirodalmi forrásokból nyomon követhettük, többé-kevésbé azonos elveken alapul a következő területeken.

1. Toborzás. A toborzás általános kritériumai: végzettség, gyakorlati munkatapasztalat, pszichológiai kompatibilitás, csapatmunka képessége. A cég vezető munkatársait nevezik ki. Különös nehézséget jelent a szakképzett munkaerő biztosítása olyan szakmákban, mint a beállító, a szerszámkészítő és a javító személyzet.

Hiány van a szakképzett utánpótlás-vezetőkből - művezetőkből és szakaszvezetőkből. Ez M.V. szerint. Grachev, - a magas követelmények és a felelősség miatt; elégtelen erkölcsi és anyagi ösztönzők; a szakmunkások nem hajlandóak elfoglalni művezetői pozíciókat; a technológia és az emberi tényező terén egyre növekvő követelmények e munkával szemben.

2. Munkakörülmények. Az amortizáció bevezetése a termelésbe jelentős változásokat hozott a személyzet munkakörülményeiben: a merev szakmalisták és munkaköri leírások felváltása szélesebb, elfogadhatóbb és kényelmesebb a munkavállalók számára; a munka mennyiségének csökkentése a központi szolgáltatásokban és az adminisztratív apparátus csökkentése; átállás rugalmas bérekre; mérnökök, tudósok és termelési munkások egyesítése végponttól végpontig (a tervezéstől a termékek gyártásáig) - tervező és célcsoportokba.

Az automatizálás bevezetése a termelésben fenntarthatóságot, stabilitást teremt. Bár a számítógépek kreativitást igényelnek néhány embertől, sok dolgozó számára a munka szabványosítását jelentik.

Most térjünk Japánra. De először is megjegyezzük, hogy az amerikai vezetési stílus jelentősen eltér a japántól. Így az amerikai cégeknél az egyes alkalmazottak felelőssége egyértelműen meghatározott, és minden vezető személyesen felelős a meghatározott mutatók megvalósításáért az irányelv tervezése szempontjából, míg a japán vállalatoknál kollektív felelősséget biztosítanak a döntések kidolgozásáért, elfogadásáért és végrehajtásáért. További jellemző, hogy az amerikai vállalatok külföldi leányvállalatai szabadabban használják fel az anyavállalat tőkéjét, technológiáját és vezetői tapasztalatait. Jogi értelemben az amerikai TNC-k külföldi cégeinek túlnyomó többsége a helyi törvények hatálya alá tartozó leányvállalat, míg a japán TCH-kat 100%-ban japán tőkével rendelkező fióktelepek uralják, és tevékenységüket az anyavállalat teljes mértékben ellenőrzi. A japán vállalatok vezetésszervezésének sajátossága, hogy kiemelt jelentőséget tulajdonítanak a vezetés stílusának és módszereinek fejlesztésének. A japán vállalatok általában centralizáltabbak, mint az amerikaiak és a nyugat-európaiak. A magas centralizáció keretein belül azonban elterjedt a koordináció, a cselekvések összehangolása, a döntések gondos előzetes megvitatása és a végrehajtói szint jóváhagyása utáni kidolgozása és meghozatala. Úgy gondolják, hogy a csoportos döntéshozatalon alapuló japán vezetési stílus hatékonyabb, mert magában foglalja:

1. A középvezetés részvétele a döntések kidolgozásában a határozattervezetek egyeztetésével és megvitatásával nemcsak a vezetőkkel, hanem az illetékes osztályok munkatársaival is;

2. Az egyhangúság elvének betartása a döntéshozatalban;

3. Speciális személyzeti irányítási rendszer alkalmazása, amely főként a munkavállalók élethosszig tartó foglalkoztatását, a hosszú szolgálati idő után történő előléptetést és fizetésemelést, valamint az időskori és betegségbiztosítást;

4. A menedzsment művészetének folyamatos fejlesztése, beleértve a személyzeti menedzsmentet is.

Japánnak megvannak a maga sajátosságai a személyzeti menedzsmentben, amely a következő jellemzőkre épül: az alkalmazottak élethosszig tartó foglalkoztatása vagy hosszú távú foglalkoztatás; béremelés a szolgálati idővel együtt; a munkavállalók részvétele a vállalaton belül létrehozott szakszervezetekben (és nem az iparban, mint az Egyesült Államokban).

A japán típusú menedzsmentnek a következő alapelvei különböztethetők meg:

1. A cégek és a munkavállalók érdekeinek és életterületeinek összefonódása: a munkavállaló nagymértékben függősége a cégétől, jelentős speciális garanciák és előnyök nyújtása számára a cég iránti lojalitásért és érdekvédelméért cserébe;

2. A kollektív elv elsőbbsége az individualizmussal szemben, az emberek vállalaton belüli együttműködésének ösztönzése, különféle kiscsoportok keretében, a munkavállalók közötti egyenlőség légköre, beosztásuktól függetlenül;

3. A vállalat működését biztosító három fő erő – vezetők, egyéb alkalmazottak és befektetők – befolyásának és érdekeinek egyensúlyának fenntartása;

4. A cégek - üzleti partnerek közötti kapcsolatok kialakításának módja, beleértve a termékek beszállítóit és vásárlóit is.

Így a japán személyzeti menedzsment rendszer a munkahely biztonságát jelenti; új munkatársak vonzása, képzése; a szolgálati időtől függő bér; rugalmas bérezési rendszer.

A foglalkoztatás biztonságát Japánban bizonyos mértékig az élethosszig tartó foglalkoztatás rendszere biztosítja, amely 55-60 éves korukig terjed ki a munkavállalókra. Ez a rendszer a nagy cégeknél foglalkoztatott japán munkavállalók körülbelül 25-30%-át fedi le. A pénzügyi helyzet meredek romlása esetén azonban a japán cégek továbbra is elbocsátásokat hajtanak végre; Nincsenek hivatalos dokumentumok a munkahely biztonságáról. Úgy gondolják azonban, hogy a japán cégek által alkalmazottaiknak biztosított garantált foglalkoztatás az alapja azoknak a sikereknek, amelyeket a munkatermelékenység és a termékminőség növelése, a dolgozók cégük iránti lojalitásának biztosításában nem értek el.

Az első helyen egy japán cég - személyzet. V.A. Pronnikov és I.D. Ladanov esszéiben egyöntetűen megjegyzi, hogy van valami közös, ami összeköti az összes japán cég vezetőjét. Először is, ezek a tevékenységek az összes részleg helyzetének, az összes szolgálat működésének megismerésére. Alapelvük: "Amikor 100 ember van a parancsnokság alatt, akkor közéjük kell tartoznia. Amikor - 1000 -, akkor a központban foglalhat helyet, de ha 10 000-et vezet, akkor legyen bizonyos távolságban, de ahol minden látható. " A japán stílus második jellemzője a cég alkalmazottainak kitartó vágya, hogy szakmai tudásukat javítsák. Amint azt a Matsushito cég elnökének tapasztalata tanúsítja, az alkalmazottaival folytatott minden kommunikációt a "hétköznapi emberek kiemelkedő képességeinek fejlesztése" céljának rendelte alá. E cél elérése során a japán néppedagógia elvei vezérelték, amely azt hirdeti, hogy "a kitartás és az önmagunkon végzett intenzív munka mindig sikerhez vezet". A japán stílus harmadik jellemzőjét a kezdeményezés energikus ösztönzéseként kell felismerni. A japánok szerint a mai viszonyok között semmit sem lehet kezdeményezően vezetni. Gondoskodnak arról, hogy egy vitában mindig minél több konvergenciapontot lehessen találni.

De meg kell jegyezni, hogy a japánoknak sajátos filozófiája van a munkások szellemi értékeinek oktatására, amely lényegében nemcsak az egész országra, hanem a külföldi fiókjaikra is kiterjed. Ez a filozófia mélyen nemzeti és nacionalista szellemiség hatja át. Olyan gondolatokat tartalmaz, amelyek a japánokat arra ösztönzik, hogy felismerjék nemzeti érdekeikben való szerepvállalásukat, de belső arroganciát szülnek más nemzetekkel szemben, amit ennek ellenére sohasem mutatnak ki, de soha nem engedik meg, hogy más nemzetek képviselőit belsőleg közelebb hozzák magukhoz. Egy külföldi Japánban soha nem lesz a végsőkig "sajátja", különösen, ha ez külföldön történik. Ez a világnézet nemcsak a munkavállalókhoz való hozzáállásban, hanem a javadalmazásában is megmutatkozik. Úgy gondolják, hogy a külföldiek soha nem lesznek olyan lojálisak cégeikhez, mint ők. Számukra pedig a cég iránti teljes odaadás a siker kulcsa. Számukra a lelki értékek:

1. a nemzet szolgálata a cég szolgálatával;

2. őszinteség;

3. harmónia és együttműködés;

4. harc a minőségért;

5. méltóság és engedelmesség;

6. azonosítás a céggel;

7. hála a cégnek.

A japánok szerint egy olyan cég alkalmazottja, aki őszintén elfogadta ezeket az ötleteket, képes a maximális termelékenységre, a céltudatos kezdeményezésre anélkül, hogy felülről érkező utasításokat várna.

Egy japán vállalatnál az első helyen az elvégzett funkciók minősége áll, és nem a rövid távú profit. A fő személy a fogyasztó, vagyis mindig a végfelhasználó nézőpontjához kell állnia. A munkában a legelső dolog az, hogy tisztelje saját alkalmazottait, és lehetőséget adjon nekik, hogy véleményt nyilvánítsanak, elkerülve az esetleges megaláztatásukat. És tovább. A funkcionális irányításnak az ifjabbnak a rangidősnek való megkérdőjelezhetetlen engedelmességén kell alapulnia, egyúttal az ellenőrzés és az önuralom szükségességének érzetét keltve.

Nem szabad elfelejteni, hogy a japán vezetési módszer teljes egyhangúságot feltételez. Ez nem többségi döntés. A japánok utálják a többség zsarnokságát. Ha nincs teljes egyhangúság, nem születik döntés. Úgy gondolják, hogy az egész csapatot meg kell győzni, hiszen kölcsönösen függenek egymástól, és csak együtt érhetjük el minőségileg a célt.

A közelmúltban az „adaptáció” kifejezés: ami latinul adapro jelentése: alkalmazkodom, széles körben elterjedt a külföldi országok gazdasági tapasztalatainak tanulmányozása során, amely a posztszocialista államok piaci viszonyokra való átmenetéhez kapcsolódik.

Külföldi cégek, vállalkozások, társaságok stb. személyzeti rendszerének irányításával kapcsolatos tapasztalatok adaptálásának folyamata. a mi, orosz viszonyainkra most már elég állandóan megtörténik. Ez a folyamat tehát nem zárható le semmilyen időkeretben, hiszen azt a piaci viszonyok, illetve a piacnak a személyzetirányítási rendszerre, a munkaerőpiac egészére gyakorolt ​​hatása generálja. Lehet, hogy nem elég aktív, de észrevették, hogy a legnagyobb sikereket elért vezető vállalkozások átveszik a személyzeti politika bizonyos külföldi elveit. Az orosz vállalkozások és szervezetek piachoz való alkalmazkodásának legsikeresebb példáinak elemzése azt mutatja, hogy bizonyos pozitív változások mennek végbe a gazdasági tevékenység és a személyzeti menedzsment megszervezésében. Például a módszerek felgyorsított fejlesztése és a munkaerő-potenciál teljesebb kihasználása egy adott vállalkozás speciális követelményeihez. A külföldi piacra való orientáció elkerülhetetlenül szükségessé teszi a személyzet kiválasztásának, majd ezt követően a menedzsment minőségi kritériumainak felülvizsgálatát.

Hadd tartsunk egy olyan problémát, mint az innovációmenedzsment; sikeres megvalósítása a személyzet sikeres kiválasztásán múlik. Itt pedig a külföldi tapasztalatokat lehet alkalmazni. Mi a lényege? Ma abban a helyzetben vagyunk, hogy a nemzetgazdaság számos területén jelentős mennyiségű, bizonyítékokon alapuló fejlesztés halmozódott fel, de szükséges a leglényegesebb karok aktiválása, amelyek az egész innovációs rendszert mozgásba lendítik. Az innováció mindig is a haladás sarokköve volt. Vannak azonban olyan tényezők, amelyek lassítják az innovációs folyamatot, különösen a megvalósítás szakaszában. A vezető konzervativizmusát értjük alatta, amely az előadók elképzeléseinek figyelmen kívül hagyásában fejeződik ki. A jó vezetőnek tudnia kell számolni az előadók véleményével, meghallgatni őket, még akkor is, ha tévednek. Végül minden vezetőnek érdekeltnek kell lennie abban, hogy folyamatosan javítsa előadói professzionalizmusát és képzettségi szintjét. A feladatok nagy csoportja létezik a személyzeti politikában. Nem titok, hogy Oroszországnak nagy agyelszívási problémája van. Az innovációs menedzsment feladata, hogy az "elménket" velünk tartsa. Olyan ösztönzőrendszert kell kidolgozni, amely minden progresszívet, minden újat támogat, függetlenül a felhasználási előrejelzésektől, ahogyan azt például a magasan fejlett országokban teszik. A hagyományos gazdálkodás keretein belül ez a feladat gyakorlatilag nem megoldott. Ebbe a feladatkörbe tartozik a vállalati részlegek közötti információs akadály megszüntetése. Ennek a feladatnak a végrehajtására különböző módszerek léteznek. Választásuk a vezetőtől függ. A szervezetben létre kell hozni egy "hasonló gondolkodású emberek szellemét". Csak egyetlen "csapatban" lehet elérni, hogy minden osztály megbízhatóan tájékozódjon a szervezet problémáiról. Szem előtt kell tartanunk a pszichológiai korlátokat, ami különösen gyakori helyzetünkben, az új gazdasági viszonyok közé éppen beköltözött hazánkban, és az innováció felerősödését nem érzékelik egyértelműen. Vagyis a konzervatív, különösen a vezetői döntéseket hozók gondos pszichológiai prevenciója szükséges. A tanulmányok azt mutatják, hogy az innovációk bevezetésével kapcsolatos sikertelen kísérletek több mint 65%-a kudarcot vall az észlelésükre való elégtelen pszichológiai felkészítés miatt.

Nagyon fontos, meg vagyunk győződve erről, hogy egy modern vezető megértse a végtelen bürokratikus eljárások céltalanságát, amelyek negatív örökségként szálltak ránk. Érdemesebb egy olyan „kérdések és válaszok” rendszerét kidolgozni, amely lehetővé teszi, hogy időben felismerjük, hol mutatkozik meg az innováció valódi félreértése, és hol mutatkozik különös ellenállás az innovációs folyamattal szemben. A vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy előre jelezze a kudarcok előfordulását, és képesnek kell lennie a tolerancia környezetének kialakítására a szervezetben. Hiba lenne, ha vakon követné az utasításait, és nem beszélne az ötlet megvalósításának állítólagos kudarcairól.

A korszerű innovációs menedzsernek még számos feladatot kell megoldania a vállalat innovációs politikájának sikeres megvalósítása érdekében. Egy innovatív projekt sikerének kulcsa lehet a vezető és személyzeti menedzsmentjének megfelelően meghatározott funkciói.

Tehát ahhoz, hogy a modern körülmények között fennmaradjon, a szervezetnek alkalmazkodnia kell és folyamatosan alkalmazkodnia kell a változó környezethez. A munkát úgy kell megszervezni, hogy követni lehessen a külvilág állandó változásait. Ahogy Hugh Graham írja a "Human Resources Management" című népszerű könyvében: "Egy vállalat nem lehet stabil, folyamatosan változnia kell, hogy megfeleljen a fogyasztói igényeknek, és ne engedjen a riválisának egy éles versenykörnyezetben; javítania kell személyzeti politikáján és a személyzet reális céljait, kreatív cselekvési szabadságot hagyva ezek eléréséhez.

2. fejezet

2.1 A fejlesztés szerkezete

A közvélekedéssel ellentétben, hogy a humántőke-gazdálkodási rendszer fejlesztésének megvalósítási folyamata az i.e. szokásos, rutin tevékenységek az elfogadott hosszú távú terv végrehajtására. Ez egy olyan hiba, amely a gyakorlatban megfelelő hibás műveletekhez vezet.

A hibák oka abban rejlik, hogy valójában egy hosszú távú terv megvalósításának szokásos folyamata és a stratégia megvalósításának folyamata jelentősen eltér egymástól.

A stratégiafejlesztés modern folyamata eleve Valami eredeti, valamiféle innovációt igényel, hiszen a szervezet humántőkéjét koordináló és menedzselő rendszer funkcionális kapcsolatok és kölcsönös függőségek bonyolult hierarchikus rendszere.

Ugyanakkor a stratégiai változtatások helyességének egyetlen kritériuma van - ez a szervezet sikere és megvalósításának végső hatékonysága.

Így az első lényeges különbség a stratégia megvalósításának folyamata és az emberi erőforrás menedzsment folyamatát javító hosszú távú terv végrehajtása között, amely rendszerelemzés és visszacsatolás segítségével valósul meg.

A második lényeges különbség, hogy a stratégia megvalósításának szakaszában minden feltétel megteremtődik a szervezet megfelelő működéséhez, ez a szervezet humántőke-rendszerének trendjeinek, jellemzőinek figyelembe vételében és ennek későbbi fejlesztésében van. rendszer.

A harmadik lényeges különbség a stratégia megvalósításának folyamata és a hosszú távú terv megvalósításának folyamata között a következő. Normális körülmények között a terv végrehajtása csak bizonyos mértékig megbízható, elszámoltatható, de mindenesetre egyszerűen a már meghozott döntések végrehajtása, a vállalkozás által meghatározott pontos keretek között. Sok cég ragaszkodik a hierarchikus irányítási stratégiához, ahol a döntéshozatal kijelölésének kérdése felülről lefelé, ahol a felelősségek megosztása történik.

A stratégiával egészen más a helyzet. A stratégia megvalósításának korszerű folyamata a megvalósítás legelső szakaszától kezdve nem csupán egy már elfogadott stratégia megvalósításának kezdete, hanem egyben a következő létrehozásának folyamata is, azaz a kezdete. a szervezet jövőbeli stratégiája.

A stratégia a szervezet stratégiai irányításának fő eleme, eszköze. A "stratégiai menedzsment" kifejezést a 60-70-es években vezették be. 20. század annak érdekében, hogy megkülönböztessük az üzleti egységek szintjén végzett jelenlegi irányítást a legmagasabb szintű vezetéstől. Kialakulásának folyamatában a gazdálkodás, mint gyakorlati tevékenység az 1980-as években. új szakaszba lépett, melynek megkülönböztető vonása a felső vezetés figyelmének a külső környezet felé történő eltolódása, amely időben és adekvát módon reagál a benne végbemenő változásokra, és előnyhöz juttatja a szervezetet a versenytársakkal szemben.

A személyzeti menedzsment stratégia olyan terveket, cselekvési irányokat, a meghozott döntések sorrendjét és módszereket jelent, amelyek lehetővé teszik a személyzet értékelését, elemzését és hatékony befolyásolási rendszerének kidolgozását a szervezet fejlesztési stratégiájának megvalósításához.

A személyzeti menedzsment stratégia kialakítása során figyelembe veszik mind a szervezet vezetésének, mind pedig a személyzet érdekeit. A lényege a következő:

a személyzeti menedzsment céljainak meghatározása, azaz. a személyzeti menedzsment területén történő döntések meghozatalakor figyelembe kell venni mind a gazdasági szempontokat (az elfogadott személyzeti menedzsment stratégia), mind a munkavállalók igényeit és érdekeit (tisztességes bérezés, kielégítő munkakörülmények, a munkavállalók képességeinek fejlesztésének és megvalósításának lehetősége stb.). figyelembe venni;

a személyzeti munka ideológiájának és elveinek kialakítása, i.е. a személyi munka ideológiáját dokumentum formájában kell tükröznie, és a mindennapi munkában megvalósítani a szervezet minden strukturális részlegének vezetőjének, a szervezet vezetőjétől kezdve. Ennek a dokumentumnak etikai készletnek kell lennie, amely nem sértheti a normák megsértését a szervezet személyzetével folytatott munka során. A szervezet fejlődésével és a szervezeti személyi munka külső feltételeinek változásával finomítható;

a szervezetben a munkaerő-források felhasználásának gazdasági és társadalmi hatékonysága közötti egyensúly biztosításának feltételeinek meghatározása. A gazdasági hatékonyság biztosítása a személyzeti menedzsment területén a személyi állomány optimális felhasználását jelenti a szervezet üzleti tevékenységének céljainak elérése érdekében (például a termelési volumenek növelése) a szervezetnek megfelelő korlátozott munkaerő-erőforrás mellett. A társadalmi hatékonyságot a szervezet dolgozóinak társadalmi-gazdasági elvárásainak, igényeinek és érdekeinek kielégítését célzó intézkedésrendszer megvalósítása biztosítja.

Olyan személyzetirányítási rendszer létrehozása és működtetése, amely biztosítja a szervezet humánerőforrásának hatékony és rugalmas kezelését az ilyen típusú erőforrások kezelésének modern tudományos megközelítései alapján;

annak elérése, hogy a vezetők minden szinten mélyen felismerjék a személyzet döntő szerepét a szervezet jólétének biztosításában, megértsék a humánerőforrás-gazdálkodási tevékenységek társadalmi lényegét és társadalmi felelősségét;

a szervezet személyzeti menedzsmentjének társadalmi orientációjának megvalósítása a külső társadalmi tényezők hatásának figyelembevételén, a munkavállalók társadalmi szükségleteinek valós társadalmi státuszukat biztosító szintű kielégítésén, életciklusukra fókuszálva;

a szervezet egységes szervezeti kultúrájának kialakítása, amelyet az alkalmazottak osztanak meg, és kollektív megközelítést biztosítanak a szervezetek előtt álló feladatok végrehajtásához, mind a szervezet léptékében, mind pedig az egyes strukturális felosztások léptékében;

a szervezet által a személyzet, mint erőforrás fejlesztésére elkülönített pénzeszközök magas hatékonyságának elérése. A költségek csökkentése a meglévő emberi erőforrások nem hatékony felhasználása és a szervezet többletmunkaerőforrásai miatt;

a tartalmi prioritások fokozatos változása a személyzeti menedzsmentben: a problémák egyszerű operatív megoldásától az emberek jövőbeli szükségleteinek meghatározásáig és lehetőségeinek fejlesztéséig. Ez az úgynevezett proaktív menedzsment, amely az innovatív vezetésen és a személyzeti menedzsment funkciók integrációján alapul.

A szervezet személyzeti politikájának a személyzeti menedzsment stratégia alapján kialakított fő irányai a következők:

marketing tevékenységek végzése a személyzet területén;

a szervezet személyi szükségletének tervezése;

új munkahelyek teremtésének előrejelzése, figyelembe véve az új technológiák bevezetését;

toborzás megszervezése, személyzet kiválasztása, értékelése és tanúsítása, pályaválasztási tanácsadás és a személyzet munkaügyi adaptációja;

személyzet kiválasztása és elhelyezése;

az érdeklődést és a munkával való elégedettséget, a javadalmazást növelő ösztönző rendszerek és motivációs mechanizmusok kialakítása;

a szervezet személyi költségeinek racionalizálása;

személyi fejlesztési programok kidolgozása a szervezet nem csak mai, hanem jövőbeli feladatainak megoldása érdekében a képzési rendszerek fejlesztésén, a munkavállalók szakmai előmenetelén és a vezetői pozícióba való előmenetelre tartalék képzésen alapulóan;

munkaszervezés és munkahelyek;

foglalkoztatási programok és szociális programok kidolgozása;

a szervezetben foglalkoztatott munkavállalók hatékony elosztása, felhasználása, létszámuk optimalizálása;

innovációk menedzselése a személyzeti munkában;

a személyzet biztonságának és egészségének biztosítása;

a személyzet felszabadításának okainak elemzése és a legracionálisabb lehetőségek kiválasztása;

a munka minőségének, a munkával töltött életnek és a munka eredményeinek magas szintjének biztosítása;

projektek kidolgozása a szervezet személyzeti irányításának javítását, valamint a társadalmi és gazdasági hatékonyság értékelését.

Az ilyen személyzeti politika végrehajtása magában foglalja a szervezet személyzeti menedzsment szolgálatának munkájának átalakítását. A személyzeti menedzsment szolgáltatás fő célja, hogy a szervezet rendelkezésére álljon olyan személyi állomány, annak eredményes felhasználása, szakmai és társadalmi fejlődése, valamint a szervezet problémáit piaci körülmények között hatékonyan megoldani képes személyzet.

A személyzeti menedzsment stratégiája a személyzeti politika stratégiájától függ. Ezenkívül a személyzetpolitikai stratégia meghatározza a szervezet személyzeti menedzsment stratégiáját.

Jelenleg a személyzetpolitikai stratégia három koncepciója létezik.

Az első koncepció azt feltételezi, hogy a személyzeti menedzsment stratégiáját a szervezet stratégiája határozza meg. A személyzeti menedzsment szolgáltatási funkciót lát el, amely a szervezet számára szükséges személyzet teljesítményének biztosításában és fenntartásában áll.

A második koncepció azon alapul, hogy a személyzeti menedzsment stratégia központi, független és nem függ a szervezet stratégiájától. A szervezetben foglalkoztatott munkavállalók önálló erőforrásnak minősülnek, amelyek segítségével minőségüktől és képességeiktől függően különböző, piacgazdaságban felmerülő problémákat lehet megoldani. Ebben az esetben a személyzetpolitikai stratégia a rendelkezésre álló vagy potenciális emberi erőforrásoktól függ.

A harmadik koncepció az előző két szintézise. A szervezet stratégiáját a meglévő és potenciális humán erőforrásokkal összevetve meghatározható, hogy a szervezet megfelel-e a személyzetpolitikai stratégia irányvonalainak. Egy ilyen összehasonlítás eredményeként az egész szervezet stratégiája, személyzeti politikája változhat.

A személyzetirányítási stratégia kidolgozása és megvalósítása során a szervezetek a közelmúltban elkezdték használni a kompetencia menedzsment technológiákat.

A kompetenciamenedzsment az a folyamat, amelynek során összehasonlítják a szervezet személyzeti igényeit a rendelkezésre álló munkaerő-erőforrásokkal, és kiválasztják a befolyási formákat, hogy azok összhangba kerüljenek a termelési követelményekkel.

Ebben az esetben a szervezet szükséglete alatt a személyzet szükséges mennyiségi és minőségi összetételét értjük, amelyet a fejlesztési stratégiájával összhangban határoznak meg. Az erőforrások a szervezet alkalmazottai az elért kompetenciaszintekkel, vágyakkal, motivációkkal, törekvésekkel. Az igények és az erőforrások összehasonlítása vezetői döntéseket eredményez a rotációval, előléptetéssel, felvétellel és a személyzet fejlesztésével kapcsolatban.

A kompetenciamenedzsment technológia a menedzsment technológiákat célok szerint integrálja, meghatározza a termelési követelményeket, és gondoskodik a szervezet személyzetének összehangolásáról ezeknek a követelményeknek.

A kompetenciák a személyzet sikeres tevékenységéhez szükséges jellemzői: ismeretek, készségek, képességek, erőfeszítések és viselkedési sztereotípiák összessége.

A tudásanyag magában foglalja a munka elvégzéséhez szükséges információk birtoklását. A tudás meghatározza az ember intellektuális potenciálját.

A készségek bizonyos feladatok elvégzéséhez szükséges eszközök és módszerek birtoklása. A készségek a fizikai erőtől és ügyességtől a speciális edzésig terjednek. A készségekben közös a sajátosságuk.

A képességek egy bizonyos típusú tevékenység elvégzésére való veleszületett hajlamnak köszönhetőek. A képesség a tehetség durva szinonimájaként is felfogható.

A megtett erőfeszítések a szellemi és fizikai erőforrások egy bizonyos irányú tudatos felhasználásához kapcsolódnak. Az erőfeszítés a munkamorál középpontjában áll. Bármely embernek megbocsátható a tehetség vagy az átlagos képességek hiánya, de a kellő erőfeszítést soha nem lehet megbocsátani. Erőfeszítés nélkül az ember mozdony nélküli vagonokhoz hasonlít, amelyek ugyanilyen tele vannak „képességekkel”, de élettelenül állnak a síneken.

A viselkedés sztereotípiái bizonyos munkák elvégzése érdekében tett cselekvések látható formái. A viselkedés magában foglalja a helyzetekre adott öröklött és szerzett válaszokat, valamint a szituációs ingereket. Viselkedésünk tükrözi értékeinket, etikánkat, meggyőződéseinket és a körülöttünk lévő világra adott válaszainkat. Amikor egy személy önbizalomról tesz tanúbizonyságot, csapatot alkot kollégáiból vagy cselekvési hajlandóságot mutat, viselkedése megfelel a szervezet követelményeinek.

A kompetenciák kifejeződési szintjei alapján jellemezhetők (2. melléklet).

A kompetencia részletes leírással rendelkezik, amely érthető a szervezet alkalmazottai számára, ami nagyban megkönnyíti a diagnózis lehetőségét.

Például itt van leírva a munkavállalóban rejlő „rugalmasság” kompetencia:

Gyorsan alkalmazkodik a különféle helyzetekben való munkához, különböző emberekkel és csoportokkal.

A szervezeten belüli és kívüli változásokkal összhangban megváltoztatja a munkához való hozzáállását.

Megérti és értékeli a problémamegoldás többféle megközelítésének előnyeit.

Az optimális terv kiválasztása után is igyekszik fenntartani az alternatív megoldásokhoz való visszatérés lehetőségét.

Megőrzi a produktív munkavégzés képességét olyan esetekben is, amikor az eredetileg választott úthoz fűződő remények nem voltak jogosak.

A stratégiai menedzsment öt egymással összefüggő irányítási folyamat dinamikus halmazaként fogható fel. Ezek a folyamatok logikusan követik (vagy követik) egymást. Van azonban egy stabil visszacsatolás, és ennek megfelelően az egyes folyamatok fordított hatása a többire és azok egészére. Ez a stratégiai irányítási rendszer fontos jellemzője. Sematikusan a stratégiai menedzsment felépítését a 2. számú melléklet mutatja be.

2.2 A humán tőke toborzásának és szakmai fejlődésének javítása

Az egyik legérdekesebb és legismertebb kísérlet a humán tőke elméletének vállalati szintű alkalmazására a Human Resources Accounting (HRA) koncepciója, amelyet Eric Flamholz javasolt még a hatvanas évek elején.

Az AChR megjelenése összefügg azzal, hogy a személyzet, mint a szervezet fontos erőforrása iránti érdeklődés megnyilvánul, amelynek felhasználásában jelentős tartalékok rejtőznek. Minden erőforrást felhasználásának gazdaságossága jellemez. Ezért olyan eszközöket kellett kidolgozni, amelyek lehetővé teszik a vezetők számára, hogy hatékonyabban használják fel munkatársaikat, értékeljék ezt a hatékonyságot, és más típusú erőforrások esetében közös pénzbeli értékre hozzák. Az akkori és ma létező számviteli rendszer nem teszi lehetővé, hogy a személyzetet befektetés tárgyának tekintsék. Tehát egy hagyományos számítógép párezer dolláros vásárlása a cég vagyonának növekedésének, és több tízezer dolláros költségnek minősül a magasan képzett szakember megtalálása - egyszeri kiadásnak, amely csökkenti a nyereséget. a jelentési időszakban.

E. Flamholtz első munkáiban az AChR három fő feladatát jelölte meg:

mind a személyzeti vezetők, mind a felső vezetés számára a személyzeti menedzsment területén a döntéshozatalhoz szükséges információk biztosítása;

a vezetők számára módszereket biztosítson a konkrét döntések meghozatalához szükséges emberi erőforrások költségének számszerű mérésére;

motiválja a vezetőket, hogy az emberekről ne úgy tekintsenek, mint a minimálisra csökkentendő költségekre, hanem inkább optimalizálandó eszközökre.

Tehát azt mondhatjuk, hogy a HRA az a folyamat, amely során azonosítják, mérik és információt szolgáltatnak a humán erőforrásokról a döntéshozók számára a szervezetben. Ha a személyzeti menedzsment tevékenységét bizonyos funkciók összességének tekintjük, akkor az AHR lehetőségei az egyes funkciók keretében az alábbiak szerint ábrázolhatók.

A személyi kiválasztás során a PRA javítani fogja a létszámigények tervezésének folyamatát, a humánerőforrás-beszerzés költségvetésének tervezését, és a jelöltek gazdasági értékének felmérésére szolgáló rendszer kialakításával lehetővé teszi a kiválasztási vezető számára, hogy ki tudja választani közülük, hogy ki tudja behozni a cég a legtöbb értéket képviseli.

A HRA elősegítheti a munkaerő-fejlesztési források elosztásával kapcsolatos döntéseket azáltal, hogy segíti a munkavállalói képzési programok költségvetését, valamint meghatározza a képzési befektetések várható megtérülését (elmondható, hogy a képzési befektetések ma már csak a hasznosságába vetett hiten alapulnak) .

Az AHR segíthet a vezetőnek a személyzeti politika kiválasztásában, pl. értékelje a külső szakértők toborzásának előnyeit és hátrányait, valamint alkalmazottaik szervezeten belüli előléptetését. A döntés analóg lesz a feldolgozóiparban hozott döntéssel.

A személyzetképzés a különféle szervezeti szerepek és feladatok elosztásának folyamata az emberek között. Ideális esetben három változót kell figyelembe venni a személyzet elhelyezésénél: a termelékenységet (a legképzettebb személy kijelölése a munkára), a fejlődést (lehetővé teszi, hogy a többi alkalmazott új felelősségek elsajátításával fejlessze készségeit) és maguk az alkalmazottak egyéni elégedettsége. Az AFR segíthet meghatározni e három tényező értékét, és közös nevezőre - a pénzformára - hozhatja őket. Ezen túlmenően a lineáris programozási módszerek könnyen optimalizálják az értékeket, megkönnyítve ezzel a személyzet elhelyezésével kapcsolatos döntéshozatalt.

A személyzet megtartásának problémája egy szervezetben közvetlenül kapcsolódik a humántőke fenntartásának és növelésének problémájához. Az értékes emberek távozása csökkenti a szervezet emberi vagyonát. Valóban, az alkalmazottakkal együtt elszállnak a bennük végzett befektetések keresési, vonzási, képzési stb. kiadások formájában. A szervezet humánerőforrás-gazdálkodásának hatékonyabbá tételét segítheti az AChR eszközök segítségével kialakított humántőke-szint figyelő rendszer. De a humántőke megőrzésének problémája nemcsak a forgalomból eredő beruházáskieséssel, hanem a munkavállalók szakmai képzettségének megőrzésével, fejlesztésével is összefügg.

A gyakorlatban az emberi erőforrások biztonságának szintjét a személyzet fluktuációján keresztül értékelik. Ennek a mutatónak azonban jelentős hátrányai vannak:

A forgalom olyan megtörtént eseményeket tükröz, amelyeket a vezetés már nem tud befolyásolni. Ezért nem használható a probléma korai diagnosztizálására;

a fluktuáció nem tükrözi az értékes munkavállalók elvesztésének gazdasági hatását, amelyet pénzben kellene kifejezni.

A HRA korai diagnosztizálást nyújthat a fluktuációval kapcsolatos problémákkal kapcsolatban, ha méri a szervezet személyzetének egészségi állapotára vonatkozó bizonyos mutatókat, így a vezetők fel tudják mérni a trendet, és döntéseket hozhatnak, mielőtt az emberek elhagynák a szervezetet.

Értékelési és javadalmazási rendszerek - a személyi értékelés folyamata lényegében helyettesítő módja annak, hogy mérjük az egyes munkavállalók egyéni hozzájárulását (kérdőívek, rangsorolás stb.) a teljes szervezet munkájának összesített eredményéhez, azaz. egy alkalmazott értéke vagy értéke a szervezet számára. A HRA-nak pontos adatokat kell szolgáltatnia a vezetőnek a pénzegységben kifejezett egyéni értékről, és befolyásolnia kell a javadalmazási politikát is, mivel gyakran megpróbálják összekapcsolni az egyes munkavállalók bérét és személyes hozzájárulását.

A személyzet felhasználása az a folyamat, amikor az alkalmazottak munkáját felhasználják a szervezet céljainak eléréséhez. A HRA közös referenciakeretet hozhatna létre a HR valamennyi aspektusa teljesítményének értékeléséhez: a szervezet emberi erőforrásainak értékének optimalizálásához. A személyzeti menedzserek különböző tevékenységi területeinek ilyen értékelésének kritériuma, mint például a kiválasztás, elhelyezés, fejlesztés, értékelés stb., a szervezet humánerőforrás költségének mérhető növekedése lehet.

Eddig a fentiek mindegyike egyfajta kiáltványnak, kutatási programnak tekinthető. Egyes területeken némi előrelépés történt, másokon pedig még tenni kell. Vessünk egy pillantást az AFR keretében kifejlesztett speciális eszközökre.

Az emberi erőforrások (HR) költségeinek mérésének egyik legelterjedtebb megközelítése (főleg egyszerűsége miatt) a költségelemzés. A továbbiakban a HR költség fogalma alatt nemcsak a megszerzésük árát fogjuk érteni (vannak ilyen értelmezések), hanem többet - a szervezet számára való értéküket vagy a jövőbeni hasznot hozó képességüket. A közgazdaságtan különböző ágaiban sokféle költségfogalom létezik, de általában a költségek úgy definiálhatók, mint valami, amit fel kell áldozni egyfajta erőforrás vagy haszon birtoklása érdekében. Bármely költség tartalmazhat egy költségkomponenst (a költségek elfogyasztott részét) és egy aktív komponenst (ami jövőbeli hasznot - bevételt hozhat). Az emberi erőforrások elemzésekor általában a kezdeti és a megtérülési költségek fogalmát használják.

A kezdeti személyi költségek magukban foglalják az alkalmazottak megtalálásának, beszerzésének és előképzésének költségeit. Ez a fogalom analóg a fizikai tőke, például egy gyár vagy egy összeszerelő sor kezdeti költségeinek fogalmával. A kezdeti költségek legáltalánosabb elemi összetételét a 4.1. ábra szemlélteti, fontos megjegyezni, hogy összetételük függ az adott esettől, a számítási céloktól és végül az adatok elérhetőségétől.

A menedzsmentben az emberi összetevő a legterhelőbb az összes eszköz közül. Az emberek szinte korlátlan változatossága és kiszámíthatatlansága rendkívül nehezen értékelhetővé teszi őket, sokkal bonyolultabbak, mint bármely elektromechanikus szerkezet, amely előírt gyakorlati előírásokkal rendelkezik. Ennek ellenére az emberek az egyetlen olyan elem, amely képes értéket termelni. Az összes többi változó – a pénz és a hozzá tartozó „relatív” hitel, nyersanyagok, gyárak, berendezések és energia – csak inert potenciálokat kínálhat. Természetükből adódóan semmit sem adnak hozzá, és nem is tudnak hozzátenni addig, amíg egy személy, legyen az a legalacsonyabb képzettségű dolgozó, a legképzettebb szakember vagy a legmagasabb vezető, ki nem használja ezt a potenciált, és működésre készteti.

A legkényelmesebb munkakörülményeket megteremtő szervezet sikeresen fejlődik, megtartja a legproduktívabb alkalmazottakat, és a leghűségesebb vásárlókkal rendelkezik.

A munka elvégzésének egyik fő mozgatórugója a tudás. Az, hogy tudjuk, milyen jól végeztünk, közvetlenül összefügg a munkával való elégedettséggel.

Az oroszországi gazdasági átalakulások során az orosz oktatási rendszerben és az orosz gazdasági rendszerben a gazdasági tevékenység folyamatában megszerzett tudás, tapasztalat és készségek fontosságának megértése elveszett. A munkaerőpiac évről évre új követelményeket támaszt a munkaerő minőségével szemben.

Jelenleg az oroszok különböző forrásokból – államtól, munkaadóktól és háztartásoktól – fektetnek be bizonyos forrásokat a humán tőke fejlesztésébe és kezelésének alapjaiba. Az ilyen befektetések legismertebb formája az oktatás.

2008. április 21-22-én a VTsIOM össz-oroszországi közvélemény-kutatást végzett az Orosz Föderáció 46 alanya 153 településén. A 18 és 60 év közötti 1260 megkérdezett közül 858 fő (68,1%) dolgozott tartósan vagy ideiglenesen. E jelentés alapját a foglalkoztatással kapcsolatos kérdésekre adott válaszaik megoszlásának elemzése adta.

A formális oktatás, mindenekelőtt a felsőoktatás, a humántőkébe való befektetés fő formája. Sőt, ennek a tőkének a valós mértékét nem annyira a megfelelő diploma megléte, hanem a megszerzett tudás, készségek, képességek, társadalmi kötődések határozzák meg.

Gary Becker eredetileg a felsőoktatás gazdasági hatékonyságának vizsgálatával foglalkozott. Koncepciója szerint egy bizonyos képzettségi szinttel rendelkező munkavállaló bére két fő részből állóként ábrázolható. Az első az, hogy mit kapna, ha "nulla" iskolai végzettsége lenne. A második az "oktatási befektetés" megtérülése, amely az oktatás közvetlen költségeiből és a "kiesett keresetből" tevődik össze, pl. a hallgatók által tanulmányaik során nem kapott bevétel. Például, miután az oktatásba fordított befektetések megtérülését a bevétel és a költségek arányaként határozta meg, Becker átlagosan az Egyesült Államokban az éves profit 12-14%-át kapta.

Kiderül, hogy az iskolai végzettség valódi értéke leendő és jelenlegi hordozója, valamint a társadalom egésze számára abban nyilvánul meg, hogy a magasabb iskolai végzettségű munkavállaló magasabb jövedelmű.

Sok közgazdász és szociológus szerint hazánkban 15-20 évvel ezelőtt az egyetemi diploma megléte alig befolyásolta tulajdonosának anyagi helyzetét.

A foglalkoztatott válaszadókat arra kértük, hogy (+ / -) 100 pontossággal tüntessék fel az előző hónapban (azaz 2008 márciusában) szerzett keresetük összegét, a főállásból származó jövedelmüket, beleértve a prémiumokat, szabadságokat és egyéb kifizetéseket, adózás után. rubel.

A 18 és 60 év közötti dolgozó válaszadók csoportjában ezek a jövedelmek átlagosan 9800 rubelt tettek ki. A felsőfokú végzettséggel rendelkezők jövedelme körülbelül 1,3-szor magasabb volt, mint a csoport átlaga - átlagosan 13 500 rubel, a hiányos felsőfokú végzettségűek pedig 1,1-szer - 10 900 rubel. A középfokú és középfokú szakirányú végzettséggel rendelkező válaszadók jövedelme 8100, illetve 9600 rubel volt.

Anyagi jólétük szintjét értékelve a felsőfokú végzettségűek az átlagosnál lényegesen gyakrabban – 21,0% (12,0%) – vélték magukat a „jómódúak” közé, valamivel gyakrabban az „átlagjövedelmek” közé – 49,3% ( 46,2%, ritkábban a "szegények" és a "nagyon szegények" között - 23,5% és 3,7% (30,3% és 9,3%).

Emellett a felsőfokú végzettségű válaszadók a csoport átlagánál gyakrabban jegyezték meg, hogy "általában elégedettek" 54,8%-os (átlagosan 38,7%) fizetésükkel, és ritkábban - hogy "általában elégedetlenek" 54,1% (59,6%) %).

Így tehát vitatható, hogy Oroszországban az egyetemi oklevél birtoklása bizonyos keresetnövekedést biztosít - tanulmányunk szerint átlagosan körülbelül 1/3-ával. Érdemes megjegyezni, hogy a fejlett országokban a "felsőoktatási prémium" általában 50 és 100% között mozog.

A "humán tőke birtoklása" nemcsak a magasabb bérek megszerzésének, hanem az állásszerzésnek is növeli az esélyét. Lehet-e hasonló hatásról beszélni az orosz munkaerőpiac kapcsán?

Amint a vizsgálat eredményeiből az következik, az oroszok iskolai végzettsége és foglalkoztatása közvetlenül összefügg egymással.

A legnagyobb gazdasági aktivitású – 22 és 55 év közötti – 1060 válaszadó közül 791 fő dolgozik tartósan vagy ideiglenesen, a mintában átlagosan 74,6%. A felsőfokú végzettségűek 82,9%-a ebben a csoportban dolgozik, 76,0%-a középfokú, 71,2%-a középfokú.

A megjelölt korú megkérdezett férfiak 82,2%-a, a megkérdezett nők 67,6%-a dolgozik tartósan vagy ideiglenesen; ezen belül a felsőfokú végzettségűek körében - rendre 93,0%, illetve 76,4%, a középfokú gyógypedagógiai végzettségűek körében - 81,9% és 71,0%, a középfokú végzettségűek körében - 81,3% és 59,4%, a felsőfokú végzettséggel nem rendelkezők körében - 67, 4% és 47,5%.

Így az oktatás és a munkavállalás közötti közvetlen kapcsolat különösen igaz a nőkre. Valószínűleg sok nő, aki az iskola befejezése után nem folytatta tanulmányait, foglalkozik házimunkával és gyermekekkel. Nehéz megmondani, hogy melyik az ok és melyik az okozat.

A 18 és 60 év közötti felsőfokú végzettségűek körében a legkevesebb a regisztrált munkanélküli: számuk mindössze 1,8%-át teszik ki, míg a minta átlaga 2,7%, a középfokú végzettségűek körében 3,8%, a középfokú speciálisan végzettek körében 2,7%. %.

Ez a tendencia a nagyvárosokra és a régiókra egyaránt jellemző. Adataink azt mutatják, hogy minél kisebb a település, annál alacsonyabb a foglalkoztatás szintje azon. Ám a felsőfokú végzettségű válaszadók munkanélkülisége általánosan alacsonyabb, mint a minta átlaga.

Moszkvában és Szentpéterváron a 18 és 60 év közötti válaszadók 78,0%-ának van munkája, beleértve a felsőfokú végzettségűeket is – 79,2%-a; a 100-500 ezer lakosú városokban - 70,6% és 75,0%; legfeljebb 50 ezer lakosú városokban - 63,9% és 73,7%; falvakban - 54,5% és 76,2%.

Így orosz viszonyok között a magasabb iskolai végzettsége valóban jelentősen javítja a munkavállalók munkaerő-piaci versenyhelyzetét.

A humán tőke kiválasztásának eljárásait a vállalkozás méretétől függően az igazgató, a személyzeti osztály, vagy a szervezeti egység vezetője szervezheti meg.

Ha a cég nem rendelkezik szakemberekkel a személyzet kompetens kiválasztásához, akkor a toborzás megszervezéséhez a következő szabályokat kell követni:

1. A vevő igényeinek, a vállalkozás általános jellemzőinek, szervezeti felépítésének, kultúrájának ismerete.

2. A betöltetlen állás jellemzőinek és követelményeinek ismerete.

A toborzás megszervezésének fő követelménye, hogy az ezen eljárásokban érintett személyek pontos és elegendő információval rendelkezzenek az üres álláshelyek elérhetőségéről. Az ilyen információknak rendszerezniük kell az értékelők elképzeléseit a vállalkozáshoz szükséges munkaerő jellemzőiről, valamint a munkavállalókkal szemben támasztott követelményekről, valamint pszichológiai és mentális jellemzőikről.

Ma azonban az információs részt számos tényező nehezíti. Például gyenge funkcionális kapcsolatok a szerkezeti egységek között. A külföldi gyakorlatban a pénzügyi osztályok foglalkoznak a felvett személyzettel kapcsolatos tájékoztatással. Azon a hasznosságon alapul, amelyet minden egyes bérelt egység a ráfordított költségekhez viszonyítva hoz, beleértve a fizetéseket, képzési programokat stb.

A hazai gyakorlatban a személyzeti osztály foglalkozik munkaerő-felvétellel, a munkaügyi és bérügyi osztály pedig, amely legtöbbször nem tartozik a személyi szolgálatba, szervezi az elszámolási műveleteket.

Éppen ezért egy vállalkozásban a munkaerő-felvétel minden megszervezése a vállalkozásban végzett munkáról szóló teljes jelentéssel kezdődik, amely közvetlenül kapcsolódik ahhoz a pozícióhoz, amelyre a munkavállalót felvették.

A munka leírása - az a szakasz, amely szinte a legfontosabb helyet foglalja el a teljes személyzeti kiválasztási rendszerben, amely magában foglalja a javasolt munkakörök teljes listájának összeállítását, az alkalmazottak felvételének jövedelmezőségének meghatározását, valamint az alkalmazottak vállalati újraelosztásának módszereit.

A vállalat személyzetének kiválasztásához egyetlen tarifa- és képesítési címtárat használnak. Tartalmazza azokat a főbb szempontokat, amelyeket figyelembe vettek a vállalat személyzetének kiválasztásakor. Ez az útmutató segít olyan mutatók meghatározásában, mint az egy dolgozóra jutó kibocsátás aránya, a munkanaponkénti kibocsátás mértéke.

Nagyon fontos a szakmai kiválasztás szakasza is, amely abban áll, hogy miután jelölteket keresnek egy megüresedett pozícióra.

A teljes kiválasztási folyamat többlépcsős és hosszadalmas, a kiválasztott személyzet hatékonyságának növelése érdekében.

Tehát az első lépés az előzetes interjú. Képesítés, szakma szerinti értékelés.

Ezt követően kerül sor a kérdőívek értékelésére, amelyek a vállalkozás számára leginkább szükséges információkat tartalmazzák. Az Emberi Erőforrások Osztálya listát készít ezekről a kérdésekről.

A jelentkezőkkel folytatott interjúk is nagy jelentőséggel bírnak. Lehetővé teszi a vezetőség számára, hogy részletesen megismerkedjen minden jelentkezővel, értékelje külső és pszichológiai jellemzőit, megértse a szervezet, a munkahely kiválasztásának motívumait, és elmagyarázza a pozícióra jelöltnek, hogy mi vár rá az elhelyezés után.

2.3 A humántőke-gazdálkodás stílusának és motivációjának fejlesztése

A motiváció, mint a vezetés függvénye, a munkavállalók ösztönzésének folyamatát jelenti, amelynek célja a szervezet fejlesztése érdekében kitűzött innovatív célok elérése. Az innováció-orientált szervezetben az alkalmazottak viselkedésének egyéni vagy kollektív motívumai meglehetősen összetettek, és nem korlátozódnak csak az anyagi érdekekre. Az egyszerű pragmatikus motivációs döntések az innovációs tevékenységben nem hozzák meg a várt eredményeket. A kreatív munkások ösztönzésére szolgáló hatékony mechanizmus kialakításához figyelembe kell venni a legújabb elméleti fejleményeket, amelyek általában tükrözik a motiváció természetét, és különösen a kreatív tevékenységet. Az innovációmenedzsment motivációs problémáinak konkrét megoldása a vállalkozásnál elfogadott koncepciótól, a munkafolyamat innovációs résztvevőinek viselkedési mintáitól, a munkaerő-ösztönzés formáitól és számos egyéb tényezőtől függ.

A motivációs funkció gyakorlati hatékony ellátása érdekében az innováció-orientált szervezet vezetőjének el kell sajátítania a modern motivációs elméleteket, figyelembe véve az emberi viselkedést és az adott cselekvés motivációs mechanizmusait.

A motiváció elméleteit általában két csoportra osztják:

a motiváció procedurális elméletei - elsősorban az emberek viselkedésén alapul, figyelembe véve a nevelést és a megismerést (ez V. Vroom elváráselmélete, igazságosságelmélete és a motiváció Porter-Lawler modellje).

Ezek az elméletek, bár számos kérdésben különböznek egymástól, nem zárják ki egymást.

A motiváció koherens átfogó elmélete azonban még nem létezik. Ezért nagyon fontos a munkamotiváció különféle elméleteinek tanulmányozása.

A tartalomelméletek fejlesztőit érdeklik az emberek igényei és prioritása. Az 1940-es években Abraham Maslow pszichológus által javasolt elmélet szerint a szükségletek öt alapvető típusa olyan hierarchikus struktúrát alkot, amely nagymértékben meghatározza az emberi viselkedést.A. Maslow a szükségleteket elsődleges (fiziológiai, védelmi szükségletekre) és másodlagos (szociális szükségletekre, megbecsülési szükségletekre, valamint önkifejezési és fejlesztési szükségletekre) osztotta fel. Elmélete szerint míg az elsődleges szükségletek rétege nem kielégítő, addig a középfokú szükségletek nem válnak aktívvá.A. Maslow öt szükségletcsoportot azonosít:

1) élettani szükségletek (éhség, szomjúság, alvás stb.);

2) a biztonság és a jövőbe vetett bizalom igénye (ez az élet és egészség megőrzése, a jövőbe, a nyugdíjba vetett bizalom stb.

3) szociális szükségletek (csapathoz tartozás, támogatás a csapatban, emberek barátságos hozzáállása stb.);

4) a tisztelet iránti igény (ez az az igény, hogy érezzük az önmaga fontosságát és a vállalkozás iránti igényt, hogy lássuk mások tiszteletét, magas társadalmi státuszúak legyenek);

5) az önkifejezés igénye (ez a képességek felfedésének és az önfejlesztés, a kreativitás és a fejlődés vágya). A legtöbb tanulmány eredményei azt mutatják, hogy Maslow ötletei nem jelentik a végső választ a munkamotivációval kapcsolatos minden kérdésre. Ez az elmélet azonban jelentős mértékben hozzájárult a tudományhoz, és a vezetők megértették az emberek különböző szükségleteit a munkakörnyezetben.

A hazai pszichológusok által kidolgozott motivációs fogalmak L.S. Vigotszkij, A.N. Leontyev, B.F. A Lomov-ot nem használják széles körben a vezetési gyakorlatban.

Az L.S. tanulmányai szerint Vigotszkij szerint a szükségletek és kielégítési mechanizmusok párhuzamosan működnek, ezért az egyik szint szükségleteinek kielégítése a másik eszközeivel lehetetlen. Ez az egyik fontos következtetés, amely meghatározza, hogy nagyobb figyelmet kell fordítani a munkaerő nem anyagi ösztönzésére a másodlagos emberi szükségletek kielégítése és fejlesztése, és ennek következtében a munkával való elégedettség növelése érdekében.

D. McClelland kiegészítette A. Maslow sémáját a hatalomigény, a siker és a részvétel fogalmának bevezetésével. Így ez az elmélet a magasabb szintek igényeit hangsúlyozza.

Herzberg az elégedettséget okozó tényezőket motivátoroknak, az elégedetlenséget pedig higiéniai tényezőknek nevezte. A motivátorok és a higiéniai tényezők együttesen alkották Herzberg kéttényezős motivációs elméletének alapját.

Alderfer az alapvető szükségletek három csoportját azonosította: létezés, kapcsolat és növekedés.

Az egzisztenciális szükségletek a túlélésről szólnak (fiziológiai jóllét). A kapcsolódási igények hangsúlyozzák az interperszonális, társas kapcsolatok fontosságát. A növekedési szükségletek az ember belső fejlődési vágyához kapcsolódnak. A folyamatelméletek keretein belül azt elemzik, hogy egy személy hogyan osztja meg erőfeszítéseit meghatározott célok elérése érdekében, és hogyan választ egy adott viselkedéstípust. A folyamatelméletek nem vitatják a szükségletek meglétét, hanem úgy vélik, hogy az emberek viselkedését nemcsak ezek határozzák meg, hanem az adott helyzethez kapcsolódó felfogások, elvárások, illetve az ember által választott viselkedéstípus lehetséges következményei is. A motiváció leghíresebb procedurális elméletei: az elvárások elmélete; az igazságosság elmélete; Porter-Lawler modell. Victor Vroom elváráselméletének fő gondolata a következő: az ember azt reméli, hogy az általa választott viselkedéstípus a kívánt kielégítéséhez vezet. Az elvárás egy személy értékelése egy bizonyos esemény valószínűségéről. Motiváció ( M) az ember elvárásaitól függ, és egy képlettel ábrázolható három elvárás szorzata formájában - az az elvárás, hogy az erőfeszítések meghozzák a kívánt eredményt ( Vagy), az elvárás, hogy az eredmény a megígért jutalomhoz (S), valamint a jutalom várható értéke ( Ots):

M = Vagy Ov Ots

Ezért a leghatékonyabb motiváció akkor érhető el, ha az emberek azt hiszik, hogy erőfeszítéseik biztosan lehetővé teszik számukra a cél elérését, és jutalomhoz vezet.

Az igazságosság elmélete azon a tényen alapul, hogy az emberek szubjektív módon határozzák meg a kapott jutalom és a ráfordított erőfeszítés arányát, majd ezt korrelálják más hasonló munkát végzők jutalmával. Ez az elmélet így fejezhető ki:

M = (V/Ss) / (Sd/Sd)

ahol V, K- saját, illetve mások díjazása;

Bajusz, Oud - saját és más emberek erőfeszítései, ill.

A tisztességtelen javadalmazás pszichológiai stresszhez vezet. Ha valaki alábecsüli a munkáját, csökkenti a ráfordított erőfeszítést. Mivel a k érzékelése és a méltányosság megítélése szubjektív, a gyakorlatban a vezetőnek kell elmondania, megmagyaráznia, miért van különbség a javadalmazásban.

A meglévő motivációs elméletek alapján egyes alapelvei levezethetők, amelyek vezérelhetik őket az innováció-orientált vállalatok irányításának folyamatában.

Egy innovatív szervezetben az egyik legfontosabb alapelv a világos célok és célkitűzések meghatározása. Ez az első feltétele a hatékony motivációnak, hiszen a dolgozók céljaik és a szervezet céljainak ismerete egyetlen folyamatban egyesíti az innovációk létrehozására irányuló erőfeszítéseiket. Bármennyire is hatékonyak a motivációs formák, nem hozzák meg a várt eredményt, ha az ember nem tudja, milyen eredményeket kell elérnie, és milyen feladatokat kell elvégeznie.

Ezért szükséges konkrét világos és reális (megvalósítható) célokat kitűzni munkatársai elé. A munkavállalónak világosan el kell képzelnie és meg kell értenie, hogy mit várnak el tőle. Kívánatos, hogy a beosztottak maguk is részt vegyenek a célok kitűzésében, akkor jobban megértik az elvégzett munka szükségességét és célszerűségét.

Minden szervezetben fontos a célok és a javadalmazás összekapcsolásának elve, az értékelési szempontok meghatározása. Az alkalmazottaknak tudniuk kell, hogy bizonyos munkaeredményekért milyen javadalmazást kapnak.

A kreatív szakmákban dolgozók különösen érzékenyek az erkölcsi ingerekre. Ezért az innovációs tevékenység motiválásának fontos alapelve a nyilvánosság és a visszacsatolás. Maga a munka eredményhirdetése is motiváló tényező. Az egyes alkalmazottak teljesítményéről szóló beszámoló a versenyhangulat megteremtésével serkentheti a munkatevékenységet.

A teljes csapat munkájának eredményeiről szóló kommunikáció (feltéve, hogy a csapatban egészséges a légkör) tulajdonosi és felelősségtudatot ébreszt a dolgozókban. A teljesítményalapú jutalmak tájékoztatása és a méretük objektív különbségének magyarázata segít elkerülni egyes alkalmazottak haragjának és igazságtalanságának érzését.

Figyelembe kell venni továbbá a hatékony alkotómunkához kedvező feltételek megteremtésének elvének fontosságát.

Jelenleg nagy figyelmet fordítanak az anyagi ösztönzésre, és ez nem véletlen, hiszen a pénz és az anyagi javak biztosítják az ember létét. Az üzleti életben a pénz a siker szimbóluma. Nem szabad azonban alábecsülni az erkölcsi ösztönzők szerepét, különösen az innovációs tevékenységekben. Talán a fő elv – különösen az innováció-orientált szervezet szakemberei és műszaki dolgozói számára – az erkölcsi és anyagi ösztönzési módszerek egysége. Gyakran a munkavállaló érdemeinek elismerése, a felelősségteljes feladatba vetett bizalom, vagy akár az egyszerű dicséret is több eredményt hozhat, mint a bónusz. Ezért fontos az erkölcsi és anyagi ösztönzők összekapcsolása, egymás kiegészítése.

Egy adott személy felfogásának jellege, képességei, értékrendszere és egyéb jellemzői meghatározzák azokat a motivációs tényezőket, amelyek a legnagyobb hatással lehetnek egy kreatív emberre, ezért az innováció-orientált szervezetben a motivációs mechanizmus kialakításánál figyelembe kell venni a figyelembe véve az alkalmazottak személyes tulajdonságait.

A nem mindig kézzelfogható eredményt hozó alkotómunka sajátosságai miatt, ami a ráfordított erőfeszítésekhez képest időben késik, nagyon fontos a túlnyomórészt pozitív ösztönzők alkalmazásának elvének betartása. A pénzbírságok túlsúlya, a felettesek panaszai és egyéb, a negatív hatást kiváltó ösztönzők a csapatban feszült légkör kialakulásához, az alkalmazottak félelméhez, hogy felelősséget vállaljanak bármilyen döntésért vagy cselekedetért, információk eltitkolásához, és esetenként értékes alkalmazottak elvesztéséhez is vezethetnek. elfogadhatatlan egy innovatív típusú szervezetben.

Természetesen a gyakorlatban egy innováció-orientált vállalkozás motivációs politikáját a munkavállalók valamennyi lehetséges javadalmazási módjának integrálása, valamint az egyéni és kollektív ösztönzési formák kombinációja alapján kell kialakítani. A 2. motivációs rendszer egy innováció-orientált vállalkozásban rendszerint a szervezeti felépítésének megfelelő hierarchikus struktúrával rendelkezik. A hierarchia szintjei között megosztott feladatok és jogkörök a vezetés minden szintjén saját motivációs mechanizmussal vannak ellátva, az egyéni és kollektív ösztönzők összekapcsolt hálózatát hozva létre. A motivációs rendszerben a kollektív ösztönzők általában az innovációs tevékenységhez kapcsolódó gazdasági célokra összpontosulnak, és a részlegek és az innováció-orientált vállalkozás egészének teljesítményét értékelő gazdasági kritériumok segítségével fejeződnek ki. Az ösztönzők kollektív formáinak fő értékelési mutatói között szerepelnek az elvégzett munka mennyiségének és mennyiségének mutatói, a fejlesztések tudományos és műszaki színvonalának minőségi jellemzői, az innovációs tevékenységek pénzügyi eredményei, valamint a csapat tudományos és műszaki potenciáljának értékelése. .

A motiváció, a javadalmazás nagysága és formája közvetlenül összefügg a munkaeredmények értékelésével. A személyzeti vezető az előadóhoz hasonlóan mindig kétféle értékeléssel foglalkozik, amelyektől a javadalmazás függ: belső és külső. A belső értékelések magától az alanytól, mint önértékelésétől származnak. Ebben az esetben a jutalmat maga a mű, a tartalom, az előadás feltételei, az alany egyéni szerepe adja a kollektív munkában.

Az innovációs szférában dolgozó belső értékelések és az ehhez kapcsolódó javadalmazás nagymértékben függ a vezető megfelelő működési feltételek megteremtésére irányuló törekvéseitől, a szervezet arculatától, az innovációs munkamegosztás formájától. Az innovációk külső értékelését a menedzser végzi, az ezekért járó díjazás a munkavállaló számára bér, kiegészítő bónusz és az innováció-orientált vállalkozástól származó szociális szolgáltatások, promóció, valamint különféle megkülönböztetések és ösztönzők formájában nyilvánul meg. A motivációs rendszer kiépítésénél fontos a külső és belső értékelések, jutalmazások megfelelőségének biztosítása a dolgozók harmonikus és eredményes munkájának feltételeként.

A motiváció egy innováció-orientált vállalkozásban egy folyamatosan visszatérő folyamat, amely három fő szakaszból áll: a motiváció tárgyának megválasztása és jellemzői, az alternatív motivációs lehetőségek felépítése és a motivációs döntés meghozatala,

A motiváció tárgyának jellemzője fel kell, hogy tárja a számára értékrend meghatározásához kapcsolódó motivációs mechanizmus lényeges aspektusait. Ugyanakkor ki kell emelni a tevékenység két aspektusát: a munkavállaló munkájának egyéni, személyes indítékait és a vállalkozás által az innováció során biztosított munkakörülményeket. A munkaügyi szempontoknak tükrözniük kell a rábízott feladatok jellegét, a munkavállaló alárendeltségét, a munkavégzés módját és térbeli feltételeit. Ha a munkavállaló tevékenységének munkaügyi és személyi vonatkozásaiban ellentmondásokat tárnak fel, intézkedéseket kell tenni ezek kombinálására. Ellenkező esetben a jövőben nem lesz lehetőség harmonikus motivációs mechanizmus kialakítására.

A munkaerő-motivációs alternatívák kialakítása magában foglalja az alternatív megoldások azonosítását három elemre: a motiváció általános fogalmára (tartalmi, eljárási vagy vegyes), a tárgy teljesítményének külső és belső értékelésére vonatkozó kritériumok összetételére és a javadalmazási módszerekre. A vezetés minden elemre több lehetséges megoldást is felvázolhat a motiváció tárgyának azonosított sajátosságai szerint. A motiváció elemeire vonatkozó privát döntések halmaza megvalósítható megoldások mátrixát hoz létre.

A tervezett lehetőségek értékelése csak az innováció során végzett kísérleti igazolás alapján történhet. Az innovatív struktúrákban elfogadott motivációs rendszer hatékonyságának kvantitatív értékelése az innováció-orientált vállalkozás minőségi és mennyiségi végső mutatóiban, tudományos és műszaki potenciáljának növekedésében nyilvánul meg.

A hazai és külföldi kutatók publikációinak anyagainak elemzése és általánosítása az innováció-orientált vállalkozásokkal kapcsolatos motivációs kérdések elégtelen fejlettségét jelzi. Természetesen meg kell jegyezni, hogy a munkamotiváció problémái széles körben megjelennek a tudományos publikációkban, de az innovációs folyamatok sajátosságait nem veszik kellőképpen figyelembe.

Következtetés

A tanulmányozott anyag, a személyzeti menedzsment történeti fejlődés során szerzett tapasztalatai és az orosz technológiák nyugati technológiával való összehasonlítása alapján a következő következtetések vonhatók le:

A humán tőke értéke az összes várható munkajövedelem egy adott pillanatra, diszkontálás útján csökkentett összege. Ugyanakkor a humán tőkének számos osztályozása és meghatározása létezik, összhangban az elméleti felfogással és az empirikus jelentőségével.

A mai környezetben való túléléshez a szervezetnek alkalmazkodnia kell a változó környezethez, és folyamatosan alkalmazkodnia kell ahhoz. A munkát úgy kell megszervezni, hogy követni lehessen a külvilág állandó változásait.

Külföldi cégek, vállalkozások, társaságok stb. személyzeti rendszerének irányításával kapcsolatos tapasztalatok adaptálásának folyamata. a mi, orosz viszonyainkra most már elég állandóan megtörténik. Ez a folyamat tehát nem zárható le semmilyen időkeretben, hiszen azt a piaci viszonyok, illetve a piacnak a személyzetirányítási rendszerre, a munkaerőpiac egészére gyakorolt ​​hatása generálja.

A humántőke kiválasztásának folyamatának megszervezésének teljes mértékben meg kell felelnie a céloknak, valamint meg kell felelnie a hatályos munkaügyi jogszabályoknak, figyelembe kell vennie az időzítést és a paramétereket, valamint figyelembe kell vennie a költségvetést és a felelősséget a munkaerő-felvétel során.

A HRA az emberi erőforrások azonosításának, mérésének és a szervezet döntéshozóinak tájékoztatásának folyamata.

A tartalomelméletek fejlesztőit érdeklik az emberek igényei és prioritása. Az Abraham Maslow pszichológus által az 1940-es években javasolt elmélet szerint a szükségletek öt alapvető típusa egy hierarchikus struktúrát alkot, amely nagymértékben meghatározza az emberi viselkedést.

A hazai és külföldi kutatók publikációinak anyagainak elemzése és általánosítása az innováció-orientált vállalkozásokkal kapcsolatos motivációs kérdések elégtelen fejlettségét jelzi.

1. Bazarov T. Személyzeti menedzsment. M.: Moszkva. - 1999.

2. Barker A. Hogyan lehet még jobban irányítani az embereket. / Alan Barker. - Per. angolból V. Kasnyikov. - M.: FAIR-PRESS, 2008.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: Tankönyv. - 3. kiadás - M.: Gardariki, 2000.

4. Volgina O.N. Pénzügyi és hitelintézetek személyzetének motiválása. / Szerk. e. n. prof. Yu.T. Odegov. - M.: "Exam" kiadó, 2002.

5. Gracsev M.V. Szuperkeretek. Személyzeti menedzsment egy nemzetközi vállalatnál. M., Delo., 1993

6. Dobrynin A.I., Dyatlov S.A., Tsyrenova. E.D. Humán tőke egy tranzitív gazdaságban: kialakítás, értékelés, felhasználás hatékonysága. SPb.: Nauka. - 1999.

7. Iljinszkij I.V. Befektetés a jövőbe: oktatás az innovatív reprodukcióra. SPb.: Szerk. SPbUEF. 1996.

8. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Személyzetgazdálkodás: Tankönyv. - M.: Pénzügy és statisztika, 2005.

9. Krasovsky Yu.D. Szervezeti magatartás: Proc. juttatás az egyetemek számára. - 2. kiadás, átdolgozva. és további - M.: UNITI-DANA, 2004.

10. Lyskov A.F. Humán tőke: fogalom és kapcsolat más kategóriákkal. / Menedzsment Oroszországban és külföldön / 2008. 6. sz.

11. Marenkov N.L., Alimarina E.A. Emberi erőforrás menedzsment. "Felsőoktatás" sorozat. - M. - Moszkvai Gazdasági Intézet. Rosztov - Donon: Phoenix Publishing, - 2004

12. Maslov E. Vállalati személyzeti menedzsment. Moszkva: INFRA-M. - 1999. - 64. o

13. Maslow A. Maslow a menedzsmentről / Per. angolról. - Szentpétervár: Péter, 2003

14. Menedzsmentlélektan: Tankönyv egyetemeknek / Szerkesztése alatt: G.S. Nikiforov. - 2. kiadás add hozzá. és átdolgozták. - Szentpétervár: Péter, 2004.

15. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Emberi erőforrás menedzsment Japánban. Esszék. Moszkva: Nauka, 1989

16. Stroganov R. A humán tőke felhalmozásának jellemzői a modern Oroszországban. // Személyzeti menedzsment. - 5. sz. - 2008.

17. Utkin E.A. Motivációs menedzsment. - M.: Szerzők és Kiadók Egyesülete "GANDEM". EKSMO Kiadó, 1999.

18. Fedoseev V.N., Kapustin S.N. Szervezeti személyzetirányítás: Tankönyv / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin. - M.: "Exam" kiadó, 2004.

19. Fitzenz Yak. Személyi befektetések jövedelmezősége: a személyi állomány gazdasági értékének mérése / Per. angolról. M.: Vershina, 2006.

20. Tsypkin Yu.A. Személyzetgazdálkodás: tankönyv. Juttatás az egyetemeknek. - M.: UNITI-DANA, 2001.

21. Sharkova A. Az emberi tőke mint a gazdasági növekedés tényezője. M.: Tudomány. - 2003.

22. Graham H. Humánerőforrás-menedzsment. - USA, 1996

Alkalmazások

1. melléklet Az oroszországi munkaerőpiac szerkezete

2. melléklet Kompetenciaszintek

Szintnév	Szint jellemző
Negyedik	Vezetői szint (kiegészíti az alap- és erős szintet) - a menedzser felállítja a mércét a csapat számára, amikor nemcsak ő, hanem mások is megmutatják ezt a kompetenciát; a menedzser segít másoknak a szükséges készségek megjelenítésében.
Harmadik	Erős szint (kiegészíti az alapszintet) - a kompetencia megnyilvánulhat a munkafolyamatokban, összetett problémák megoldása során.
Második	Alapszint - a kompetencia normálisan fejlődik; a menedzser bemutatja a munkához szükséges tulajdonságokat.
Az első	Megértés szintje - a menedzser megérti, hogy szükség van ezekre a kompetenciákra, megpróbálja megmutatni őket, de ez nem mindig sikerül.

3. melléklet A válaszadók átlagkeresetének dinamikájának alakulása életkoruk és iskolai végzettségük függvényében

4. melléklet A válaszadók foglalkoztatásának dinamikájának alakulása életkoruk és iskolai végzettségük függvényében

A " kifejezés emberi tőke" először Theodor Schulz műveiben jelent meg ( Theodore Schultz, egy közgazdász, akit az elmaradott országok nehéz helyzete érdekelt. Schultz kijelentette, hogy a szegény emberek jólétének javítása nem a földön, a technológián vagy az erőfeszítéseiken múlik, hanem a tudáson.

Ha már az üzletről beszélünk, a humán tőke a következő tényezők kombinációjaként írható le.

Azok a tulajdonságok, amelyeket az ember a munkájába visz: intelligencia, energia, pozitivitás, megbízhatóság, odaadás.

Az ember tanulási képessége: tehetség, képzelőerő, kreatív személyiség, találékonyság ("hogyan kell csinálni").

A személy információ- és tudásmegosztásának motivációi: csapatszellem és célorientáció.

A menedzsmentben az emberi összetevő a legterhelőbb az összes eszköz közül. Az emberek szinte korlátlan változatossága és kiszámíthatatlansága rendkívül nehezen értékelhetővé teszi őket, sokkal bonyolultabbak, mint bármely elektromechanikus szerkezet, amely előírt gyakorlati előírásokkal rendelkezik.

I.V. Iljinszkij a következő összetevőket különbözteti meg a humán tőkében: az emberi képzés költsége, egészségének tőkéje és a kultúra szintje.

Az egészségtőke a szervezet azon költségei, amelyek az ember bizonyos fizikai formában tartásához, teljesítményének növelése érdekében, egészségi állapotának javításán keresztül szükségesek. Az egészségügyi tőke az ember össztőkéjének legfontosabb összetevője. Az emberi egészségbe való befektetés magában foglalja életének védelmét, biztonságát, morbiditása és mortalitása csökkentésének módszereinek kidolgozását, valamint munkaképes korának meghosszabbítását.

A nagy ipari cégek személyzeti menedzsmentjének szerkezete különböző tényezők hatására alakul ki. Egyrészt ezeket a követelményeket támasztja a termelés növekedésének mértéke, a gyártott termékek bonyolultsága. Másrészt konkrét cégek kialakulásának történeti sajátosságainak lenyomatát viseli magán. Itt közvetlenül érinti a hagyományosan kialakult cégtípusok túlsúlya bizonyos esetekben; a cégek gazdasági tevékenységét szabályozó jogszabályok eltérései stb. Bár ezeknek a tényezőknek mindegyike önálló jelentőséggel bír, ezek kombinációja határozza meg a személyzeti menedzsment struktúrájának jellemzőit, mind egy adott cég, mind pedig az egyes országok cégei számára. Ezért, bár a nagyvállalatok irányítási struktúrájában sok közös vonás rejlik, ennek ellenére fontos figyelembe venni és tanulmányozni az adott körülmények között kialakult sajátosságokat. Ezeket a jellemzőket legnagyobb mértékben a kialakulásuk és fejlődésük történeti feltételei határozzák meg, és a vállalat fejlődésének egyes szakaszaiban kialakult vállalkozástípusok lenyomatát viselik.

A stratégiai menedzsment szükségességét orosz viszonyok között a következő okok magyarázzák. Először is, az elmúlt tíz évben gyökeresen megváltozott a hazai vállalkozások működési környezete. Sok szervezet instabil gazdasági helyzete összefügg a mélyreható gazdasági ismeretek, a vezetői készségek és a versenykörnyezetben való munkavégzés tapasztalatának hiányával, a szervezeteknek a folyamatosan változó környezeti feltételekhez való alkalmazkodási igényével.

Másodszor, a szervezetek tevékenységének központosított tervezésétől való elmozdulás, a privatizáció és az oroszországi gazdasági átalakulások teljes folyamata megköveteli a vezetőktől, hogy képesek legyenek előre látni, kialakítani stratégiájukat, meghatározni előnyeiket és versenyelőnyeiket, megelőzni a stratégiai fenyegetéseket és veszélyeket, pl. használja a stratégiai menedzsment minden eszközét.

Harmadszor, a stratégiai menedzsment gondolatainak és elveinek alkalmazása, az irányítási rendszer változásainak megvalósítása nemcsak a nagyvállalatok, amelyekhez a stratégiai menedzsment megjelenése társult, de a közép-, sőt kisvállalkozások számára is releváns. Ez azzal magyarázható, hogy a fejlesztési stratégia ismerete, a változó helyzetekre való reagálás, a kidolgozott politika aktív végrehajtása, a hasonló gondolkodású emberekből álló csapat kialakítása fontos mind a műterem, a kávézó, a mosoda, mind a autógyártó üzem.

Iljinszkij I.V. Befektetés a jövőbe: oktatás az innovatív reprodukcióra. SPb.: Szerk. SPbUEF. 1996, 30. o.

Lyskov A.F. Humán tőke: koncepció és kapcsolat más kategóriákkal / Menedzsment Oroszországban és külföldön / 2008. 6. sz.

Maslow A. Maslow a menedzsmentről / Per. angolról. - Szentpétervár: Péter, 2003

Utkin E.A. Motivációs menedzsment. - M.: Szerzők és Kiadók Egyesülete "GANDEM". EKSMO Kiadó, 1999.

Barker A. Milyen még jobb... irányítani az embereket. / Alan Barker. - Per. angolról. V. Kasnyikova. - M.: FAIR-PRESS, 2008.

Tsypkin Yu.A. Személyzetgazdálkodás: tankönyv. Juttatás az egyetemeknek. - M.: UNITI-DANA, 2001.

EMBERI TŐKEGAZDÁLKODÁSI MÓDSZEREK

Noskova Kristina Albertovna
A. G. és N. G. Stoletovsról elnevezett Vlagyimir Állami Egyetem
végzős diák

annotáció
Minden vállalkozás értéke az alkalmazottak tapasztalata, készségei, tudása, innovációs tevékenysége. Minden vállalat gazdasági sikere azon múlik, hogy képes-e megérteni, hogy a humán tőke hogyan befolyásolja a termelékenységet. A vállalatok versenyképessége a leghatékonyabb tehetséges munkavállalók bevonzásának, felvételének, menedzselésének, fejlesztésének és megtartásának stratégiájától és módszerétől függ. A humántőke-kezelési módszerek egy vállalkozás üzleti céljainak elérésére szolgáló eszközök.

AZ EMBERI TŐKEGAZDÁLKODÁS MÓDSZEREI

Noskova Christina Albertovna
Alexander és Nikolay Stoletovsról elnevezett Vlagyimir Állami Egyetem
végzős diák

Absztrakt
Minden vállalat értéke a tapasztalat, a készségek, a tudás, az innovációs dolgozók. Egy vállalat gazdasági sikere azon múlik, hogy képes-e megérteni, hogy a humán tőke hogyan befolyásolja a teljesítményt. A vállalatok versenyképessége a leghatékonyabb tehetségek toborzásának, felvételének, menedzselésének, fejlesztésének és megtartásának stratégiájától és módszerétől függ. A humántőke-menedzsment módszerei a vállalat üzleti céljainak elérésének eszközei.

Bevezetés

A tudásintenzív és globális tudásgazdaságban a humántőke-menedzsment (készségek, tehetségek, a szervezet dolgozóinak ismerete) talán az egyetlen fenntartható versenyelőny forrása a szervezet számára. A szervezetek általában rugalmasabbak, hogy reagáljanak a piaci változásokra.
A globális gazdaság értelme egy termék vagy szolgáltatás gyors és olcsó fejlesztése és előállítása. Egy termék és szolgáltatás gyorsan és olcsón sokszorosítható vagy másolható, miközben az innovációt és a tudást nehéz lemásolni, és sokkal nehezebb eszközként megszerezni. A humántőke-vagyonkezelés fogalma abból ered, hogy a munkaerő "humán tőkéjét" termelési eszközként vagy módként használják fel.
A humántőke-menedzsment a modern technológiákat ötvözi a humántőke kialakításának, menedzselésének és fejlesztésének fejlett módszertanával a versenyelőnyök elérése és fenntartása érdekében. A „humántőke-menedzsment” a HR-szolgáltatásokra, toborzásra, humántőke-értékelésre, szolgáltatás-ellenőrzésre, tehetséggondozásra, személyzeti menedzsmentre, kiszervezésre, humántőke-menedzsment megoldási szoftverekre vonatkozik. A „humántőke-menedzsment” azokra a gyakorlatokra, folyamatokra és rendszerekre vonatkozik, amelyeket egy szervezet embereinek (vagyonának) irányítására és fejlesztésére használnak. A menedzsmentben egyrészt az emberi összetevő a legterhelőbb az összes eszköz közül, másrészt az ember az egyetlen olyan elem, amely képes egy termék értékét előállítani. Egy szervezet humántőkéjének teljesítménye nem mindig kiszámítható, és a munkáltató ellenőrzése alatt áll. A humántőke-menedzsment gyakorlatának középpontjában az a meggyőződés áll, hogy a munkaerő a vállalat tőkéjének része, csakúgy, mint más eszközök, mint például a föld, épületek és berendezések. A sikeres humántőke-menedzsment általában a munkaerő megtalálásának és felvételének folyamatával kezdődik.
A humántőke-menedzsment fogalma abban különbözik a hagyományos személyzeti menedzsment fogalmától, hogy a személyzeti menedzsment a toborzásra, a bérszámfejtésre, a juttatásokra és a munkaügyi kapcsolatok egyéb alapvető vonatkozásaira vonatkozik. A dinamikusan fejlődő szervezetekben tudatában vannak annak, hogy át kell alakítani a hagyományos személyzeti menedzsment funkciókat, a humánerőforrást, és olyan szervezeti humántőke-menedzsment környezetet kell kialakítani, amely a munkaerőt, a humántőkét versenyeszközként használná fel. A dinamikusan fejlődő szervezetek maximalizálják a humán tőkébe való befektetéseiket, a munkaerőt értéknek tekintik, aktívnak és erős üzleti érzékkel kell rendelkezniük. Az ilyen szervezetekben a jobb humántőke-menedzsment nemcsak a piac fejlődését és a termelési folyamatok javítását ösztönzi, hanem lehetővé teszi számukra, hogy folyamatosan a versenytársak előtt maradjanak. A versenyelőnyre törekvő szervezetek túllépnek komfortzónájukon, és új régiókba, piacokra és iparágakra terjeszkednek. A kis szervezetek számára elfogadható humántőke-menedzsment módszerek nem birkózik meg a dinamikusan növekvő vállalatok feladataival.
Elméleti szempontból a humántőke-menedzsment koncepciója a munkavállalót a szó legtágabb értelmében vett „humán eszköznek” tekinti, a szervezet átfogó céljainak stratégiai keretei között. A humántőke-menedzsment koncepciója fejleszti az egyes munkavállaló képességeit, azonosítja erősségeit és gyengeségeit, hogy segítse a munkavállalót jobban hozzájárulni a szervezet sikeréhez. Az alkalmazottak idővel felhalmozott tapasztalata növeli a szervezet humántőke-készletét. Az emberi erőforrások, mint más erőforrások, nem végtelenek. Az intelligens, tehetséges alkalmazottakért versenyharc folyik az üzleti szereplők között.

A humán tőke menedzsment elvei

A humántőke-menedzsment alapelvei az innovációs tevékenységhez kapcsolódnak.
Az erős humán tőke felépítéséhez a vállalatnak tényekből, intézkedésekből és folyamatokból álló stratégiával kell rendelkeznie, hogy a legtöbbet hozza ki az embereiből.
Az új technológiai megoldások alkalmazása katalizátora a humántőke-menedzsment új megközelítéseinek és módszereinek megjelenésének.
A vállalkozás üzleti modelljének és a humán tőke stratégiájának meg kell egyeznie.
A humán tőkét egy eszköz költségének kell tekinteni, nem pedig olyan kiadásnak, amelyet optimalizálni kell.

A humán tőke menedzsment módszerei és technológiái

A humán tőke mérése és kezelése művészetté, a tudomány részévé válik. A humántőke-menedzsment olyan csapatokból áll, amelyek az emberek vonzására, fejlesztésére, megtartására és menedzselésére összpontosítanak.
A humán tőke vállalati környezetben történő kezelésének módszerei a következők:
- célmenedzsment
- minden alkalmazott személyes fejlődésének elősegítése a csapatmunka javítása érdekében,
- az egyes alkalmazottak céljainak ötvözése a szervezet céljaival.
A humántőke-menedzsment főbb módszerei és technológiái a következők:
- a személyzeti menedzsment fogalmi kérdései;
- a tehetséggondozás, a tehetség az egyetlen fenntartható előny a globális tudásgazdaságban, a tehetséggondozás integrált stratégiájában és gyakorlatában;
- a személyzet motiválása és értékelése;
- a munkaügyi kapcsolatok jogi vonatkozásai;
- a személyzet képzése, fejlesztése;
- személyzet kiválasztása, felvétele, adaptálása;
- HR stratégiák.

A humántőke-menedzsment megoldások főbb jellemzői

A felhő alapú humántőke-menedzsment megoldások hatékony, gazdag informatikai technológiai alkalmazásokat tartalmaznak, amelyek segítik a szervezeteket a munkaügyi kapcsolatok és az emberi erőforrások kezelésében.
A humántőke-menedzsment legfontosabb funkciói a következők:
a) globális munkaerő-menedzsment
Számos szervezet bővíti tevékenységét szerte a világon. A munkaerő fejlődését a kulturális korlátok, a kulturális környezet, a különféle szabályozási követelmények és egyéb tényezők befolyásolják. A humántőke-menedzsment rendszerek segítségével a globális vállalatok valós időben, több kontinensre kiterjedően hatékonyabban tudják koordinálni a munkavállalók tevékenységét a különböző helyszíneken.
b) felvétel
A megfelelő jelölt megtalálása minden nyitott pozícióra kritikus fontosságú bármely vállalkozás sikeréhez. A humántőke-kezelési megoldások segítenek a vállalatoknak az önéletrajzok alaposabb áttekintésében és a jelöltek értékelésében, javítják a munkaköri leírások elkészítésének és karbantartásának módját, és jobban kiválasztják a megfelelő képességekkel és tapasztalattal rendelkező jelölteket. A fő készség, amellyel egy sikeres szakembernek most rendelkeznie kell, az a képesség, hogy gyorsan változzon és hatékonyan tudjon dolgozni az állandó változások környezetében.
c) képzés és oktatás
A humántőke-menedzsment IT-alkalmazások az interneten elérhető különféle képzési anyagokon keresztül segítik a vállalatokat az új alkalmazottak bevonásának és betanításának felgyorsításában. A képzési anyagok a meglévő alkalmazottak készségeinek fejlesztésére, illetve ismeretek elsajátítására is használhatók.
A munkavállalók képzettségének növelése lehet:
- rövid távú (képzések, mesterkurzusok, műhelyek);
- középtávú (tanfolyamok, beleértve a nyelvtanfolyamokat is);
- hosszú távú (kiegészítő, MBA);
- távoli (e-learning).
A képzésen és az oktatáson keresztül nyomon követhető a képzési programok munkatermelékenységre gyakorolt ​​hatásának változása.
d) bérszámfejtés
Számos humántőke-gazdálkodási döntés automatizálása kapcsolódik a bérszámfejtési funkcióhoz, beleértve az órabér, betegszabadság, szabadság, munkaidő-felhasználás számítását.
e) szolgálati idő elszámolása
f) teljesítménymenedzsment
g) bónuszok, jutalmak kezelése

A humántőke-kezelés előnyei

A humántőke-menedzsment egyik legnagyobb előnye ennek a területnek a virtualizációja. Az információs technológia térnyerésével a vállalatok fejlettebb módszereket találtak munkaerő-gazdálkodásra. A humántőke-menedzsment innovatív megoldása a humántőke-menedzsment szolgáltatások bevezetése a szoftver felhőstruktúrájába. A felhő alapú humántőke-menedzsment elméleti alapja az, hogy a szervezetben lévő emberek különböző igényekkel és célokkal rendelkező egyének, ezért nem tekinthetők tipikus üzleti eszköznek, például berendezéseknek vagy létesítményeknek. A munkatermelékenység növelésének fő problémája a munkavállalók részéről a tudás hiánya, az elégtelen képzettség, valamint a munkavállaló humántőke-gazdálkodásának kudarcai.
A felhő alapú humántőke-menedzsment megoldások kulcsfontosságú előnyöket biztosítanak a vállalatok számára azáltal, hogy biztosítják azokat az eszközöket és technológiákat, amelyek a munkaügyi kapcsolatok menedzsmentjének hatékonyságának javításához, a motivált és lojális munkatársak képzéséhez szükségesek. A legjobb gyakorlatok (felhőszolgáltatások) alkalmazása a humántőke-menedzsment gyakorlatában a szervezet teljesítményének javulását eredményezi. A humántőke-menedzsment jó gyakorlata magában foglalja a munkahelyek biztonságát, a szelektív munkaerő-felvételt, a személyzet fejlesztését, az átfogó képzést, az információmegosztást, az önállóan menedzselt csapatokat, a szervezet teljesítménye alapján magasabb fizetést, és végső soron a szervezet számára nyújtott előnyöket.
A humántőke-menedzsment módszerei a legjobb munkatársak kiválasztásában, a dolgozók teljesítményének javításában nélkülözhetetlen erőforrássá teszik őket a szervezet számára.
A humántőke-menedzsment szabad információáramlást teremt a felettesek és a beosztottak között, biztosítja az interperszonális készségek fontosságát és a dolgozók személyiségének fejlesztését.

Következtetés

A humántőke-kezelési gyakorlatok a legfontosabb HR-prioritásokra összpontosítanak a munkaerő termelékenységének javítása érdekében.

Az emberi tőke elmélete. A humán tőke fogalma

Az emberi tőke elméletének kialakulása hagyományosan T. Schulz és G. Becker nevéhez fűződik. T. Schultz volt az első, aki javaslatot tett a vizsgált humán tudásterület megfelelő elnevezéssel történő elkülönítésére, és kiadta az első humántőke-elmélet tankönyvet is. G. Becker aktívan fejlesztette a társadalomkutatási módszerek alkalmazását az oktatásba történő befektetés jövedelmezőségének felmérésére, amely ezt követően mélyreható fejlődést kapott.

Megjegyzés 1

A humán tőke elmélete válaszként hatott a gyakorlat igényeire: a tudományos és technológiai fejlődés objektíve olyan új vezetési módszerek kialakítását követelte meg, amelyek az „új” gazdaságot kiszolgáló munkavállalók potenciáljának fejlesztésével minőségileg javíthatják a szervezetek hatékonyságát.

T. Schultz az emberi tőke következő meghatározását javasolta: ezek az egyén veleszületett, képzéssel és gyakorlati tapasztalattal megszerzett képességei, amelyek értékesek és befektetések vonzásával fejleszthetők.

Manapság a humán tőkét tágabban értelmezik: ezt a jelenséget nemcsak a veleszületett és a tanulási folyamat során megszerzett, valamint a gyakorlati ismeretek, készségek, készségek kombinációjaként jellemzik, hanem az egyén egészségét, az egyénben felhasznált személyes jellemzőit is. egy adott munkaterületen, biztosítva a munka termelékenységének és a termelési hatékonyság növekedését, valamint a munkavállaló jólétét.

A humán tőke, mint a szervezet hatékonyságát javító erőforrás jellemzőiként a következők különböztethetők meg:

• a szóban forgó jószág elválaszthatatlansága forrásától – az egyéntől. Ez egy olyan sajátosság, amely elhatárolja az emberi erőforrásokat az anyagi, pénzügyi és egyebektől: az emberi tőke csak bérbeadás tárgya lehet. Más szóval, az egyén átadja a rendelkezésére álló erőforrást a szervezet számára. Az ilyen felhasználás csak kölcsönös előnyökkel járhat hatékonynak: a szervezet termelékenységének és profitjának növekedését a (saját és családjaik) életkörülményeivel és bérével elégedett munkavállalók biztosítják;
• a használat időtartama;
• beruházást igényel, mind a „fenntartáshoz”, mind a fejlesztéshez;
• Az értéket a kereslet és kínálat aránya határozza meg a piacon, és más termelési tényezőktől is függ, amelyeket kiegészít.

A humántőke-menedzsment fogalma és jelentése

A menedzsment legáltalánosabb formájában egy szervezett rendszer irányítása annak hatékony megszervezése és működése, valamint a működés céljainak elérése érdekében.

2. megjegyzés

Az emberi tőke, mint rendszer különböző külső és belső tényezők hatásának van kitéve.

Némelyikük véletlenszerű, nem célzott hatást fejt ki, míg mások éppen ellenkezőleg, speciális hatást fejtenek ki, a menedzsment alanyaiként működnek. A hazai gazdaság körülményei között rendkívül nagy a befolyása egy olyan külső tényezőnek, mint az állam politikája.

Az állam ma a munkaadóval és a munkavállalóval együtt a humántőke-gazdálkodás tárgya. Az ilyen irányítás magában foglalja mind a közvetlen hatást a munkaügyi tevékenység jogi szabályozásán, mind a munkavállalói jogok biztosítására vonatkozó minimális garanciák létrehozásán keresztül, mind pedig közvetetten - a gazdasági fejlődés irányainak, az adópolitika, a más államokkal való interakció és hasonlók meghatározása révén. Más szóval, az állam, amelyet állami szervei és tisztviselői képviselnek, felelős a lakosság életének társadalmi-gazdasági és politikai feltételeiért.

De ha az állam a közélet minden területén szabályozóként lép fel, általános irányítást gyakorolva, akkor a munkaadó (köztestületek és intézmények, gazdálkodó szervezetek, egyéni vállalkozók) és a munkavállaló a humántőke-gazdálkodás speciális alanyai.

Az egyén szempontjából a humántőke-gazdálkodás folyamata az oktatásba, egészségügybe stb. Ez egy saját forrás befektetése a későbbi profit kitermelésére: az egyén elvárásai szerint erőfeszítéseinek (nem csak anyagi, hanem szellemi, fizikai, pszichológiai stb.) „meg kell térülniük” a jövőben, ami tükröződni fog a társadalmi helyzetben, életkörülményekben, bérekben stb. hasonló. Fő beruházásként itt a gyógypedagógiai oktatás, a kiegészítő oktatás és az ipari képzés megszerzésének költségeit emelhetjük ki, mert éppen ezek a költségek teszik lehetővé ténylegesen a szakmai tudás, készségek, képességek kialakítását. Ezek a költségek magukban foglalják:

• fizetett a szakképzésért;
• az egyénnek a képzés alatti munkaképtelensége miatt felmerült kiadásai.

Ezenkívül beszélhetünk további költségekről:

• egészségügyi vagy orvosi költségek;
• a munkahelyre költözéssel kapcsolatos költségek és egyebek.

A munkaadó álláspontja szerint a humántőke-menedzsment olyan intézkedésrendszer, amely a szervezet humán tőkéjének "minőségére" vonatkozó információkat gyűjti és értékeli, meghatározza a fejlesztés céljait, célkitűzéseit és erőforrásait, fejlesztési tervet dolgoz ki és hajt végre, értékel. a humán tőke értéke és jelentősége a szervezet tevékenységének eredményessége szempontjából.

A modern szervezetek humántőke-gazdálkodásának tudományosan megalapozott és gyakorlatban bizonyított stratégián kell alapulnia, amely folyamatosan átalakul a szervezet működésének egy-egy szakaszában bekövetkezett célok és célkitűzések változásaival összhangban. Ez lehetővé teszi a szervezet számára, hogy növelje profitját, termelékenységét, megváltoztassa vagy megtartsa pozícióját a piacon stb.

A humántőke-menedzsment a munkáltató szempontjából a következő, a munkavállalóra gyakorolt ​​hatásterületeket ötvözi:

• a dolgozók szakmai felkészültségének irányítása munkatársak felkutatásával, képzésével, képességeik fejlesztésével;
• a munkavállalók ösztönzése az önképzésre;
• a munkavállaló egészének kedvező munkakörülményeinek és életének kialakítása, beleértve a tisztességes bérek biztosítását is;
• erőforrások keresése a menedzsment biztosításához.