Összegzés: A banki személyzet képesítése. Banki alkalmazottak ösztönzése

Ebben a cikkben egy olyan aktuális témát szeretnénk megvizsgálni sok vezető számára, mint egy bank. És azt is elmondjuk, hogyan lehet hatékony bankot felállítani az implementáció segítségével KPI rendszerek.

Azonnal meg kell jegyezni, hogy a banki műveletekből származó bevételek csökkenésével és az éles versennyel a bankban lehetővé teszi olyan tartalékok megtalálását, amelyek segítenek a bank túlélésében a nehéz időkben, és ajánlásokat dolgoznak ki a további fejlődésre, a jólétre és a jólétre.

Motiváció a bankban

A hatékony bank felépítése napjaink vezetőjének egyik legfontosabb feladata. Egy intelligens vezető jól tudja, hogy a nagyobb pénzügyi megtérülés érdekében nem elég a legújabb technológiák bevezetése a banki szektorban. növekszik az úgynevezett emberi tényezőhöz kapcsolódó különféle problémák megoldása, a munkavállalók tevékenységükhöz való hozzáállása, a munka minőségének javítása iránti személyes érdeklődés, a problémák megoldásának kreatív megközelítése is. Ilyen helyzetekben a cél elérése érdekében a modern vezetőnek folyamatosan a különböző belső motiváló tényezőkre, a munkatársak igényeire, orientációira kell összpontosítania.

A vezetők néha nem is sejtik, hogy milyen indítékok ösztönzik beosztottjaikat a hatékony munkára. Ezek a problémák a világ különböző szervezeteiben és cégeiben rejlenek. A nyugat-európai és egyesült államokbeli vállalatoknál végzett tanulmányok feltárták, hogy sok vezető gyakran túlbecsüli a munkavállalók számára az „elsődleges indítékok” jelentőségét, mint például a fizetés, a megbízhatóság, a biztonság, és alábecsüli a sikeres munkavégzés egyéb ösztönzőit.

Másrészt gyakran alábecsülik az ilyen munkaösztönzéseket, mint például: a munkavállalók feladatának és munkaszervezésének egyértelmű megfogalmazása, valamint a munkafolyamatban elért eredményes eredmény.

A banki alkalmazottak hatékony motiválása

A helyes bankban feltételezi, hogy a banki alkalmazottaknak kellő cselekvési szabadsággal kell rendelkezniük, képesnek kell lenniük önállóan megválasztani a módszereket a vezetés által meghatározott operatív és stratégiai feladatok megoldására. Ugyanakkor az alkalmazottak minden tevékenységének egyértelműen illeszkednie kell a bevett technológiákhoz és szabályokhoz.

A beosztottaknak nemcsak a tevékenységükkel és munkájukkal kapcsolatos céljaikat kell jól ismerniük, hanem a teljes munkaegységük vagy irodájuk céljait, valamint a bank számos célját vagy prioritását is.

A munkaerő-motiváció fontos folyamat, amely minden egyes alkalmazottat vagy minden ember egy csoportját hatékony tevékenységekre ösztönzi, amelyek célja a közös termelési célok elérése.

A banki alkalmazottaknak, valamint bármely szervezet más munkarendszerének, maradéktalanul és pontosan meg kell felelniük a vállalat kidolgozott stratégiájának, a szervezet erőforrásainak, struktúrájának és vállalati kultúrájának. Ha a főnök számos képzett és felelősségteljes embert szeretne vonzani és megtartani a szervezetében, akkor meg kell próbálnia a beosztottakban megtalálni a kulcsmotivációt.

Az anyagi jutalom csak egy része a bankban lévő teljes összegnek. Ez az ösztönző fontos szerepet játszik, de nem szabad teljesen rá hagyatkozni, mert nem ez az egyetlen tényező, ami megtartja a személyzetet. Ha egy szervezetnek olyan problémái vannak, amelyek a vállalati típusú kultúrához vagy a rossz és kényelmetlen belső mikroklímához kapcsolódnak, akkor jutalmakkal vagy kiegészítő bónuszokkal nem lehet hosszú ideig a szolgálatban tartani az alkalmazottakat. Könnyen átmennek egy másik céghez, ahol akár alacsonyabbak is lehetnek a bérek, de csak akkor, ha megváltozik a barátságtalan környezet és a nehéz munkakörnyezet.

Éppen ezért a motivációt a bankban mindenekelőtt különböző mutatószámok rendszereként kell figyelembe venni, amelyek befolyásolásával a vezető maximális munkahatékonyságot ér el.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://allbest.ru/

Bevezetés

1. fejezet

1.1. Az ösztönzési rendszer lényege és a munkaerõ-ösztönzés típusai

1.2 Az ösztönző rendszer kiépítésének elvei

2. fejezet

2.1 Az OJSC SKB-Bank szervezeti és gazdasági jellemzői

2.2 Az OJSC SKB-Bank társadalmi fejlődésének értékelése

2.3 A munkaerő-ösztönzés problémái az OAO SKB-banknál, Volgográdi fiókban, Volzhsky

3.1 Intézkedések az SKB-Bank OJSC személyi ösztönző rendszerének javítására

3.2 Az SKB-Bank OJSC személyi ösztönző rendszerének javítására javasolt intézkedések gazdasági hatékonysága

Következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

Alkalmazások

Bevezetés

Az ösztönzők óriási szerepet játszanak a vállalkozás tevékenységének megszervezésében, mivel célja a munkavállaló hatékony és eredményes munkavégzésre való motiválása, ami nemcsak fedezi a munkáltató termelési folyamat megszervezésének költségeit, a béreket, hanem lehetővé teszi egy bizonyos nyereség.

A társadalmi viszonyok fejlődésével a társadalomban a munkavállalók igényei is változnak. A modern gazdaságban az anyagi tényező mellett nagy jelentőséggel bírnak az erkölcsi ösztönzők és a szociális juttatások. A munkavállalók ösztönzésének anyagi formái is fejlődnek. Az anyagi javadalmazásban növekszik a vállalkozás gazdasági tevékenységének eredményén alapuló kifizetések részaránya, nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a munkavállalók vállalati gondolkodásának fejlesztésének, valamint kialakul a szociális juttatások rendszere.

Az oroszországi gazdasági reformok jelenlegi szakaszát az a tény jellemzi, hogy a vállalkozások olyan környezetben működnek, ahol a különféle társadalmi csoportok egyre növekvő igénye van. E tekintetben különösen fontos egy hatékony munkavállalói ösztönző rendszer létrehozása.

Olyan ismert hazai és külföldi szerzők munkái, mint: Borisova E.I., Druzhinin V.N. Logvinov D.V., Krotova N.V., Terentyeva T.A., Kibanov A.Ya., Kondratova I. G., Zakharov D.K., Zaitseva T.V., Egorshin A.P. , Artelny Yu.A. stb.

A téma aktualitása, tudományos fejlettségének mértéke és gyakorlati jelentősége meghatározta a munka célját és célkitűzéseit.

A munka célja elméleti megalapozás és gyakorlati ajánlások kidolgozása az SKB-Bank OJSC személyzetének ösztönzési rendszerének javítására.

A kitűzött cél a következő feladatok megoldását tette szükségessé:

tisztázza a vállalkozás munkaerő-ösztönző rendszerének lényegét;

feltárja a munkaerő-aktivitás ösztönzésének típusait;

adja meg a JSC "SKB-bank" szervezeti és gazdasági leírását;

elemezni a JSC SKB-bank jelenlegi társadalmi fejlettségi szintjét;

az SKB-Bank OJSC személyi ösztönző rendszerének fejlesztésére javasolt ajánlások gazdasági hatékonyságának alátámasztására.

A tanulmány tárgya a JSC "SKB-bank" cég személyzeti ösztönző rendszere.

A kutatás tárgya a modern vállalkozások ösztönzőrendszereinek megszervezésének elméleti és gyakorlati megközelítéseinek tanulmányozása és elemzése.

A tanulmány a törvények, törvényszerűségek és a gazdaságtudomány kategorikus apparátusának felhasználásán alapul. A munka főbb rendelkezéseinek kidolgozásakor a dialektikus ismeretek módszerét, a történeti és logikai egység módszerét, a szerkezeti, statisztikai elemzési módszereket, valamint a szakértői értékelés módszerét alkalmazták.

A munka bevezetőből, három fejezetből, következtetésből, irodalom- és forrásjegyzékből áll.

A bevezetés alátámasztja a kutatási téma relevanciáját, célokat és célkitűzéseket fogalmaz meg, meghatározza a vizsgálat tárgyát és tárgyát.

Az első fejezet tisztázza a személyzeti ösztönzés lényegét és rendszerezi annak típusait.

A második fejezetben a JSC "SKB-bank" tevékenységének elemzésére kerül sor, beleértve az ingatlan állapotának és dinamikájának, valamint a keletkezésének forrásainak elemzését; a vállalkozás eszközszerkezetének, pénzügyi stabilitásának, fizetőképességének, profitszerkezetének, valamint társadalmi fejlettségi szintjének elemzése.

Befejezésül az elvégzett munkára vonatkozó következtetéseket és javaslatokat ismertetjük.

1. fejezet.Elméleti szempontokSTIMULÁCIÓS RENDSZEREKszemélyzet

1.1 TÓL TŐL Az ösztönző rendszer lényege és a munkaerő-aktivitás-ösztönzés típusai

Az ösztönző rendszer kialakítása a munka hatékonyságának és minőségének javításának integrált megközelítése. A szociális létesítmények kezelésében történő felhasználáskor kiderül, hogy a rendszer mennyire kellően fejlett és hatékony.

Ami a stimulációt illeti, meg kell időzni az olyan fogalmakat, mint a „szükségletek”, „motiváció” és „motiváció”, mivel ezek a fogalmak elválaszthatatlanul összefüggenek.

A szükségletek olyan dolgok, amelyek az emberben felmerülnek és benne vannak, ami meglehetősen gyakori különböző embereknél, ugyanakkor minden emberben van egy bizonyos egyéni megnyilvánulása [Bozhovich, 1996, 105. o.]. Végül ettől igyekszik megszabadulni az ember, mert amíg fennáll a szükséglet, addig érezteti magát és "megköveteli" annak megszüntetését. Az emberek különböző módokon próbálhatják kiküszöbölni, kielégíteni, elnyomni, vagy nem reagálni rájuk. Az igények tudatosan és tudattalanul is felmerülhetnek. A legtöbb szükséglet időszakosan megújul, bár megváltoztathatja sajátos megnyilvánulási formáját, valamint a kitartás és a személyre gyakorolt ​​hatás mértékét.

Az indíték olyan dolog, ami egy bizonyos módon cselekszik. Az indíték az emberben „belül” van, „személyes” jellege van, sok külső és belső tényezőtől függ az emberrel kapcsolatban, valamint más, vele párhuzamosan felmerülő motívumok hatásától [Bozhovich, 1996, p. .105]. Az indíték nemcsak cselekvésre készteti az embert, hanem azt is meghatározza, hogy mit kell tenni, és hogyan kell ezt a cselekvést végrehajtani. Különösen, ha az indíték a szükséglet megszüntetésére irányuló cselekvéseket okoz, akkor ezek a cselekvések különbözőek lehetnek különböző embereknél, még akkor is, ha ugyanazt a szükségletet tapasztalják. Az indítékok alkalmasak a tudatosításra - az ember befolyásolhatja indítékait, elfojtva cselekvését, vagy akár ki is küszöbölheti őket motivációs összességéből.

Az emberi viselkedést általában nem egy motívum, hanem azok kombinációja határozza meg, amelyben a motívumok az emberi viselkedésre gyakorolt ​​hatásuk mértéke szerint bizonyos viszonyban lehetnek egymással, így az ember motivációs struktúrája tekinthető a bizonyos cselekvések általa történő végrehajtásának alapja.

A motiváció az a folyamat, amelynek során minden alkalmazottat és csapatának minden tagját aktívra bátorítják szükségleteik kielégítése és a szervezet céljainak elérése érdekében [Borisova, 2002, 51. o.].

A motiváció olyan belső és külső hajtóerők összessége, amelyek tevékenységre késztetik az embert, meghatározzák a tevékenység határait és formáit, és ennek a tevékenységnek bizonyos célok elérésére irányuló orientációját adják [Borisova, 2002, 51. o.]. A motiváció befolyása az emberi viselkedésre számos tényezőtől függ, nagyrészt egyénileg, és változhat az emberi tevékenységekből származó visszajelzések hatására.

A motiváció egy személy befolyásolásának folyamata annak érdekében, hogy bizonyos motívumok felébresztésével bizonyos cselekvésekre késztessük. A motiváció az emberi menedzsment magja és alapja [Borisova, 2002, 51. o.]. A menedzsment eredményessége nagymértékben függ attól, hogy a motivációs folyamat milyen sikeresen valósul meg.

Az ingerek befolyásoló karok vagy „irritáció” hordozói szerepet játszanak, bizonyos motívumok hatását kiváltva [Druzhinin, 2002, 83. o.]. Ösztönzőként működhetnek az egyéni tárgyak, mások cselekedetei, ígéretek, kötelezettségek és lehetőségek hordozói, felajánlások egy személynek a tetteiért kárpótlásul, vagy amit bizonyos cselekedetek eredményeként szeretne kapni. Az ember sok ingerre nem feltétlenül tudatosan reagál. Egyéni ingerekre reakciója akár tudatos kontrollon kívül is állhat.

A konkrét ingerekre adott válasz nem azonos a különböző emberekben. Ezért az ingereknek önmagukban nincs abszolút jelentésük vagy jelentésük, ha az emberek nem reagálnak rájuk. Például a monetáris rendszer összeomlásának körülményei között, amikor gyakorlatilag lehetetlen bármit is megvenni pénzzel, a bérek és általában a bankjegyek elvesztik ösztönző szerepüket, és nagyon korlátozottan használhatók fel az emberek irányítására.

Az ösztönzőknek négy fő típusa van.

Kényszer. Demokratikus társadalomban a vállalkozások adminisztratív kényszerítő módszereket alkalmaznak: megjegyzés, megrovás, más pozícióba helyezés, súlyos megrovás, szabadság elhalasztása, elbocsátás.

Pénzügyi ösztönzés. Ide tartoznak az anyagi ösztönzők: bérek és tarifák, teljesítménybérelem, bevételből vagy nyereségből származó prémiumok, kompenzációk, utalványok, autó- vagy bútorvásárlási kölcsönök, lakásépítési kölcsönök stb.

erkölcsi bátorítás. Az ember lelki és erkölcsi szükségleteinek kielégítését célzó ösztönzők: köszönet, sajtóközlemények, állami kitüntetések stb.

Önérvényesítés. Az ember belső mozgatórugói, amelyek közvetlen külső ösztönzés nélkül ösztönzik céljai elérésére (szakdolgozatírás, könyvkiadás, szerzői találmány, filmforgatás stb.). Ez a természetben ismert legerősebb inger, azonban csak a társadalom legfejlettebb tagjainál jelentkezik.

Azt a folyamatot, amikor különféle ösztönzőket használnak az emberek motiválására, ösztönzési folyamatnak nevezik. Az ismert orosz kutatók szerint Travin V.V. és Djatlova V.A. A stimuláció egy személyhez kapcsolódó ösztönzők alkalmazása, hogy befolyásolják erőfeszítéseit, erőfeszítéseit, elkötelezettségét a szervezet előtt álló problémák megoldásában, valamint megfelelő motívumok bevonását [Druzhinin, 2002, 85. o.].

A munkaerő-ösztönzés a munkaerő-hatékonyság és a technológiai követelmények összehasonlításán alapuló jutalmazása a munkavállalónak a termelésben való részvételért [Borisova, 2002, 54. o.]. A munkaösztönzés olyan feltételek megteremtését jelenti, amelyek mellett az aktív munkavégzés, amely bizonyos, előre rögzített eredményeket ad, szükséges és elégséges feltételévé válik a munkavállaló jelentős és társadalmilag kondicionált szükségleteinek kielégítéséhez, a munkaerő-motivációk kialakulásához.

Az ösztönzőknek nem az a célja, hogy általánosságban munkára ösztönözzék az embert, hanem arra ösztönözzék, hogy jobban tegye azt, ami a munkaviszonyoknak köszönhető.

A stimuláció alapvetően különbözik a motivációtól. Ennek a különbségnek az a lényege, hogy a stimuláció a motiválás egyik eszköze. Ugyanakkor minél magasabb szintű a kapcsolatok fejlettsége a szervezetben, annál ritkábban alkalmazzák az ösztönzőket az emberek irányításának eszközeként.

Ha megnézi, hogy az emberi tevékenységben mi stimulálódik, kiderül, hogy ezek a tevékenység következő jellemzői:

- erőfeszítést;

- szorgalom;

- kitartás;

- lelkiismeretesség;

- orientáció.

Egy személy ugyanazt a munkát különböző erőfeszítésekkel tudja elvégezni. Dolgozhat teljes erővel, vagy fél erővel. Törekedhet arra is, hogy könnyebb munkát vállaljon, vagy nehéz és nehéz munkát vállal, egyszerűbb megoldást választ, esetleg nehéz döntést keres és vállal. Mindez azt tükrözi, hogy az ember milyen erőfeszítést hajlandó költeni. És ez attól függ, hogy mennyire motiválja és ösztönzi, hogy nagy erőfeszítést fektessen a munkája elvégzésére.

Egy személy többféleképpen próbálkozhat, betöltve a szervezetben betöltött szerepét. Lehet, hogy az egyik közömbös a munkája minősége iránt, a másik arra törekszik, hogy mindent a lehető legjobban végezzen el, teljes odaadással dolgozik, nem tér ki a munka elől, igyekszik fejleszteni készségeit, javítani a munkavégzés és a kapcsolatteremtés képességeit. szervezeti környezet.

Az ösztönzők által érintett tevékenység harmadik jellemzője a kitartás a megkezdett munka folytatásához és fejlesztéséhez. Ez egy nagyon fontos jellemzője a tevékenységnek, mivel gyakran vannak olyan emberek, akik hamar elvesztik érdeklődésüket a megkezdett vállalkozás iránt. És még akkor is, ha kezdetben nagyon jó teljesítményt nyújtottak, az érdeklődés elvesztése és a kitartás hiánya arra késztetheti őket, hogy csökkentsék erőfeszítéseiket és kevesebbet próbálkozzanak, szerepüket a képességeiknél lényegesen alacsonyabb szinten látják el.

A munkavégzés tisztessége, azaz a felelősségteljes munkavégzés, minden szükséges követelmény és előírás figyelembevételével számos munkakör esetében a legfontosabb feltétele annak sikeres elvégzésének. Az embernek lehet jó képzettsége és tudása, lehet tehetséges és kreatív, és keményen dolgozhat. De ugyanakkor "hanyagul", felelőtlenül tudja kezelni a feladatait. Ez pedig megcáfolhatja tevékenységének minden pozitív eredményét. A szervezet vezetése ennek tudatában kell, hogy legyen, és olyan ösztönző rendszert próbáljon kiépíteni, amely a dolgozók körében ezt a viselkedési jellemzőt alakítja ki.

A tájékozódás, mint az ember tevékenységének jellemzője, azt jelzi, hogy bizonyos cselekvések végrehajtásával mire törekszik. Az ember végezheti a munkáját, mert az okoz neki valamilyen (erkölcsi vagy anyagi) elégedettséget, vagy megteheti azért, mert segíteni akarja a szervezetét céljai elérésében. A vezetés számára nagyon fontos, hogy ismerjük az emberi cselekvések irányát, de ugyanilyen fontos, hogy szükség esetén ösztönzők segítségével tudjuk ezeket a cselekvéseket bizonyos célok irányába irányítani.

Tekintsük részletesebben a munkaerő-aktivitás ösztönzésének fő formáit és módszereit.

A különböző vállalatok munkaerő-ösztönző rendszere egy sor olyan intézkedést foglal magában, amelyek célja az emberek munkaerő-aktivitásának növelése, és ennek eredményeként a munkaerő hatékonyságának és minőségének növelése. A jól ismert japán menedzser, L. Iacocca ezt írta: "Amikor egy vállalkozást előre kell vinni, a lényeg az emberek motiválása" [Maslov, 2005, 215. o.].

Minden ösztönző feltételesen felosztható anyagi és nem anyagi jellegűre. Arányuk a különböző cégeknél jelentősen eltérő. A legtöbb nyugat-európai cégnél az anyagi javadalmazás aránya fokozatosan csökken, a nem anyagi ösztönzőké pedig növekszik. Az orosz vállalkozások és cégek jelentős részét a családi jövedelmekben az állami fogyasztási alapok arányának csökkenése és az anyagi jutalmak arányának növekedése jellemzi a jövedelmekben.

A pénzügyi ösztönzők közé tartozik:

- bérek;

- részvétel a nyereség felosztásában;

- prémiumok;

- részvényrészesedés.

A munkabér a javadalmazási és munkaösztönzési rendszer legfontosabb része, a munkavállaló munkavégzésének hatékonyságát befolyásoló egyik eszköz. Ez a cég személyi ösztönző rendszerének csúcsa, de jelentősége ellenére a legtöbb prosperáló cégnél a bérek nem haladják meg az alkalmazottak jövedelmének 70%-át, a bevétel fennmaradó 30%-át a nyereség felosztása végzi.

Részvétel a nyereség felosztásában - ma széles körben elterjedt javadalmazási rendszer. Ennek a rendszernek a kialakítása a munkavállalók bérezésének javítására tett kísérletekkel kezdődött, hogy fokozza a munkaeredményekre gyakorolt ​​motivációs hatását. Ehhez indokolt volt a vállalkozás nyereségéből vagy bevételéből történő kifizetés lehetősége azoknak a munkavállalóknak, akiknek hozzájárulása a vállalkozás nyereségének kialakításához a legjelentősebb és legnyilvánvalóbb volt. A profitmegosztási rendszerek alkalmazása azonban felkelti a munkavállalók érdeklődését a mai hatékony munkavégzés iránt, de nem ösztönzi a szervezet hosszú távú fejlődési kilátásainak figyelembevételét a termelési tevékenységekben.

A nyereségmegosztást a vállalkozók a szervezeten belüli társadalmi béke fenntartásának eszközeként, valamint a gazdasági siker iránti érdeklődés növelésének egyik tényezőjeként használják. A profitmegosztási rendszerek mutatóiban, fizetési feltételeiben, illetve a kifizetésekben részesülők körében különböznek egymástól. Ezeknek a rendszereknek a világ különböző országaiban megvannak a maguk sajátosságai, ami a gazdasági fejlődés történetének, az adott ország mentalitásának, a szakmai élet hagyományainak vagy szokásainak köszönhető. Egy dolog mindenkiben közös: a többletprofit megosztása a szervezet és az alkalmazottak között.

A profitmegosztási rendszer lényegében a szervezet profitbiztosítást célzó operatív irányításának egyik eleme. A munkavállaló a tulajdonossal egyenlő arányban osztozik a jövedelem rövid távú csökkenésének kockázatában, hogy a jövőben jobb eredményeket érjen el, és kompenzálja a mai veszteségeket.

A szervezet nyereségében való részvétel sajátos formája a pénzbeli bónusz vagy bónuszrészvény.

A tőkében való részvétel rendszere a szervezet kereskedelmi és ipari tevékenységének mutatóin alapul, két összetevő részvételével: a munkaerő és a tőke. A tőkerészesedés a bérkifizetésekhez képest előnyt jelent a vállalkozásnak: kezdetben nincs készpénzkiáramlás.

A méltányossági rendszerek használatának gazdasági ösztönzése abban rejlik, hogy össze kell egyeztetni a szervezet és a munkavállalók érdekeit. Az a munkavállaló, aki csak bért kap, objektíven érdekelt a rövid távú – saját és szervezeti – érdekek egybeesésében. Amíg a munkavállalónak semmi köze a szervezet vagyonához, addig nincsenek objektív előfeltételei és valós gazdasági alapja a munkavállaló és a szervezet hosszú távú érdekeinek egybeesésének. Tehát, ha a kollektíva tagjai nem tulajdonosai (társtulajdonosai) a szervezetnek, de részt vesznek a nyereségben és szavazati joggal rendelkeznek a nyereség felosztásában, akkor valós a veszélye a nagyobb összeg kifizetésének. a nyereségből származó források aránya, mint amennyit a termelés fejlődésének kilátásai lehetővé tesznek. Ezért nagyon kívánatos, hogy minden alkalmazott valóban érdekelt legyen a vállalkozás fejlesztésére vonatkozó stratégiai tervek végrehajtásában.

A stimuláció nem anyagi módszerei közé tartozik a szervezeti és erkölcsi - pszichológiai.

A szervezési módszerek közé tartozik mindenekelőtt a munkavállalók bevonása a szervezet ügyeibe, ami azt jelenti, hogy szavazati jogot kapnak számos, általában társadalmi jellegű probléma megoldásában. Fontos szerepet játszanak az új ismeretek és készségek elsajátításának lehetőségei, amelyek önállóbbá, önállóbbá, önbizalmát adják a munkavállalóknak a jövőben. A munka tartalmi gazdagításával való ösztönzés abban áll, hogy az embereknek tartalmasabb, fontosabb, érdekesebb, társadalmilag jelentősebb, személyes érdeklődési körüknek és hajlamaiknak megfelelő munkát biztosítunk, széleskörű munkalehetőséget és szakmai fejlődési kilátásokat biztosítva az embereknek, ami lehetővé teszi kreativitásuk bemutatását. képességeit, ellenőrzést gyakoroljanak saját munkájuk erőforrásai és körülményei felett, amikor lehetőség szerint mindenki a maga főnöke legyen.

Az erkölcsi-pszichológiai stimulációs módszerek a következő fő elemeket tartalmazzák:

- olyan feltételek megteremtése, amelyek mellett az emberek megtapasztalhatják a szakmai büszkeséget, hogy a rábízott munkával másoknál jobban meg tudnak birkózni, abban való részvétel, személyes felelősségvállalás annak eredményeiért; érezné az eredmények értékét, konkrét fontosságát valaki számára;

- kihívás jelenléte, lehetőséget adva mindenkinek a munkahelyén, hogy megmutathassa képességeit, kifejezhesse magát a munkában, annak eredményeiben, legyen bizonyítéka arra, hogy tud valamit, és ennek a „valaminek” meg kell kapnia az alkotó nevét.

Elismerés, amely lehet privát és nyilvános. A személyes elismerés lényege, hogy a kiemelten jeles munkatársakat külön beszámolókban említik a szervezet felső vezetésének, nekik a vezetőség személyesen gratulál ünnepek, családi randevúk alkalmával. Hazánkban még nem terjedt el széles körben. A nyilvános gyónás sokkal ismerősebb számunkra;

- Az erkölcsi és pszichológiai stimulációs módszerek magukban foglalják a magasztos célokat, amelyek hatékony, néha önzetlen munkára ösztönzik az embereket. Ezért a vezető bármely feladatának tartalmaznia kell a szervezet értékének egy elemét;

- erkölcsileg serkenti a kölcsönös tisztelet, bizalom, az ésszerű kockázatra való bátorítás és a hibákkal és kudarcokkal szembeni tolerancia légkörét; figyelmes hozzáállás a vezetőség és az elvtársak részéről.

Meg kell említeni még egy stimulációs formát, amely lényegében a fentiek mindegyikét egyesíti. Előléptetésről beszélünk, amely egyszerre ad magasabb fizetést (gazdasági ösztönző), valamint érdekes és tartalmas munkát (szervezeti ösztönző), és egyben az egyén érdemeinek és tekintélyének elismerését is tükrözi a magasabb státuszú csoportba kerüléssel (morális ösztönző). ).

Ugyanakkor ez a módszer belsőleg korlátozott: nem sok magas beosztású pozíció van a szervezetben, főleg szabadok; nem minden ember képes vezetni, és nem mindenki törekszik rá, és mindenekelőtt az előléptetés megnövekedett átképzési költségeket igényel.

Figyelembe kell venni, hogy a felsorolt ​​szervezeti és erkölcsi-pszichológiai tényezők a hivatali idő függvényében eltérően stimulálnak, és 5 év elteltével egyik sem ad megfelelő ösztönzést, így a munkával való elégedettség csökken.

Tudni kell, hogy a hatékony munkaerő-stimuláció fő összetevői a dolgozó ember stimulálása. Azokban a vállalkozásokban, ahol az emberek szorosan érintkeznek egymással, az ösztönzők alkalmazásánál figyelembe kell venni a szükségleteket és azok elégedettségét, az egyén vállalkozását és érdekeit, sőt a karaktert és az életmódot is. Ekkor a stimuláció valóban hatékony és személyes jelentőségű lesz.

Ennek a bekezdésnek a végén szeretnék néhány következtetést levonni:

- a "motiváció" és a "stimuláció" fogalma elválaszthatatlanul összefügg, ugyanakkor a stimuláció alapvetően különbözik a motivációtól, elsősorban abban, hogy a stimuláció a motiválás egyik eszköze;

- az ösztönzők bizonyos motívumok hatását kiváltó befolyási karok vagy „irritáció” hordozóinak feladatait látják el;

- a produktív tevékenység ösztönzésének formáinak és módszereinek széles listája létezik, amelyeket célszerűbb nem külön-külön, hanem kombinálva alkalmazni;

- a munkaerő-ösztönzés fő formái és módszerei az anyagi és nem anyagi ösztönzések;

- ezek a formák mindegyike jó a maga módján, de mégis a leghatékonyabb és legracionálisabb ezeket a formákat és módszereket kombinálva alkalmazni, erre példa egy olyan ösztönzési forma, mint az előléptetés, amely magasabb bért és érdekes, tartalmas munkát ad. .

Így az ösztönző rendszer lényege, hogy ösztönzőket alkalmazzon egy személynek, hogy befolyásolja erőfeszítéseit, erőfeszítéseit, elhivatottságát a szervezet előtt álló problémák megoldásában. A szülés hatékony stimulálása egyik stimulációs módszerrel sem végezhető el. Az erkölcsi és anyagi ösztönzők formái olyan intézkedések összességét foglalják magukban, amelyek célja az emberek munkaerő-aktivitásának növelése, és ennek eredményeként a munka hatékonyságának és minőségének növelése. Ezen formák kombinációja a személyzet ösztönzésének rendszerét jelenti, amelynek bizonyos elveken kell alapulnia, amelyekről a következő fejezetben lesz szó.

1.2 Pösztönző rendszer kiépítésének alapelvei

A hatékony személyi ösztönző rendszer kiépítésének a menedzsmentelméletben kidolgozott és a piacgazdaságban alkalmazott elveken kell alapulnia.

Az ösztönző rendszer kialakításakor a következő elvek alapján kell eljárni [Trofimov, 2005, 116. o.]:

- összetettség;

- következetesség;

- szabályozás;

- specializáció;

- stabilitás;

- Céltudatos kreativitás.

Az első elv a komplexitás. A komplexitás azt sugallja, hogy átfogó megközelítésre van szükség, amely minden lehetséges tényezőt figyelembe vesz: szervezeti, jogi, technikai, anyagi, társadalmi, erkölcsi és szociológiai.

A szervezési tényezők egy bizonyos munkarend felállítása, a hatáskörök elhatárolása, a célok és célkitűzések megfogalmazása. Mint már említettük, a gyártási folyamat helyes megszervezése megalapozza a további hatékony és minőségi munkavégzést.

A jogi tényezők szoros kölcsönhatásban állnak a szervezeti tényezőkkel, amelyek azt a célt szolgálják, hogy biztosítsák a munkavállaló jogainak és kötelezettségeinek betartását a munkafolyamat során, figyelembe véve a rá ruházott funkciókat. Ez szükséges a termelés megfelelő megszervezéséhez és a további méltányos ösztönzőkhöz.

A technikai tényezők magukban foglalják a személyzet korszerű termelési eszközökkel és irodai berendezésekkel való ellátását. A szervezeti szempontok mellett ezek a szempontok alapvetőek a vállalkozás munkájában.

Az anyagi tényezők határozzák meg az anyagi ösztönzés konkrét formáit: bérek, prémiumok, juttatások stb. és méretük.

A társadalmi tényezők magukban foglalják a munkavállalók érdeklődésének növelését különféle szociális juttatások biztosításával, szociális segítségnyújtással, valamint a munkavállalók részvételét a csapat irányításában.

Az erkölcsi tényezők olyan intézkedéscsomagot jelentenek, amelynek célja a pozitív erkölcsi légkör biztosítása a csapatban, a személyi állomány helyes kiválasztása és elhelyezése, az erkölcsi ösztönzés különböző formái.

A fiziológiai tényezők közé tartozik a munkavállalók egészségének megőrzését és hatékonyságának javítását célzó intézkedések összessége. Ezeket a tevékenységeket a higiéniai, higiéniai, ergonómiai és esztétikai követelményeknek megfelelően végzik, amelyek tartalmazzák a munkahelyek felszerelésére és a racionális munka- és pihenési rend kialakítására vonatkozó normákat. A fiziológiai tényezők nem kevésbé fontos szerepet játszanak az elvégzett munka hatékonyságának és minőségének javításában, mint mások.

Mindezeket a tényezőket nem külön-külön, hanem együttesen kell alkalmazni, ami garantálja a jó eredményeket. Ekkor válik valóra a munka hatékonyságának és minőségének jelentős növekedése.

A már nevében is szereplő komplexitás elve nem egy vagy több alkalmazottra, hanem a vállalkozás teljes csapatára vonatkozóan határozza meg e tevékenységek végrehajtását. Ez a megközelítés sokkal nagyobb hatást fog kifejteni az egész vállalkozás szintjén.

A második alapelv a következetesség. Ha a komplexitás elve egy ösztönző rendszer létrehozását foglalja magában, annak minden tényezőjét figyelembe véve, akkor a konzisztencia elve magában foglalja a tényezők közötti ellentmondások azonosítását és kiküszöbölését, azok egymáshoz való kapcsolását. Ez lehetővé teszi egy olyan ösztönző rendszer kialakítását, amely elemeinek kölcsönös összehangolása révén belsőleg kiegyensúlyozott, és képes hatékonyan a szervezet érdekében dolgozni.

A következetességre példa lehet a munkavállalók anyagi és erkölcsi ösztönzésének rendszere, amely a minőség-ellenőrzés és a munkavállalói hozzájárulás értékelésének eredményein alapul, vagyis logikus kapcsolat van a munka minősége és eredményessége, valamint az azt követő javadalmazás között.

A harmadik alapelv a szabályozás. A szabályozás magában foglalja egy bizonyos rend felállítását utasítások, szabályok, előírások formájában, valamint ezek végrehajtásának ellenőrzését. Ebben a tekintetben fontos megkülönböztetni a munkavállalók azon tevékenységi területeit, amelyek az utasítások szigorú betartását és azok végrehajtásának ellenőrzését követelik meg, azoktól a területektől, amelyeken a munkavállalónak szabadnak kell lennie a cselekvésében, és kezdeményezheti. Az ösztönző rendszer kialakításakor a szabályozás tárgyát a munkavállaló konkrét feladatai, tevékenységének konkrét eredményei, munkaerőköltségei kell, hogy képezzék, vagyis minden munkavállalónak teljes mértékben meg kell értenie, hogy mi tartozik a feladatai közé és milyen eredményeket ér el. elvárják tőle. Ezen túlmenően a végmunka elbírálásának kérdésében is szabályozásra van szükség, vagyis egyértelműen meg kell határozni azokat a szempontokat, amelyek alapján a munkavállaló végső munkáját értékelik. Az ilyen szabályozás azonban nem zárhatja ki a kreativitást, amelyet viszont a munkavállaló későbbi javadalmazásánál is figyelembe kell venni.

A vállalkozás alkalmazottai által végzett munka tartalmának szabályozásának a következő feladatokat kell megoldania:

az alkalmazottakra kiosztandó munkák és műveletek meghatározása;

az alkalmazottak biztosítása a feladataik ellátásához szükséges információkkal;

a munka és a műveletek elosztása a vállalat részlegei között a racionalitás elve szerint;

az egyes munkavállalók képzettségének és iskolai végzettségének megfelelő konkrét munkaköri kötelezettségek megállapítása.

A munka tartalmi szabályozása az elvégzett munka hatékonyságának növelését szolgálja.

Az elvégzett munka ösztönzése szempontjából nagyon fontos szerepet játszik az elvégzett munka eredményének szabályozása. Magába foglalja:

a vállalkozás részlegeinek tevékenységét és az egyes munkavállalókat külön-külön jellemzõ számos mutató meghatározása, amelyek figyelembe veszik az üzletágak és az egyes alkalmazottak hozzájárulását a vállalkozás tevékenységének összeredményéhez;

mennyiségi értékelés meghatározása az egyes mutatókra;

közös rendszer kialakítása a munkavállaló hozzájárulásának értékelésére az összteljesítmény-eredmények eléréséhez, figyelembe véve az elvégzett munka hatékonyságát és minőségét.

Elmondhatjuk tehát, hogy az ösztönzési kérdésekben nagyon fontos szerepet játszik az ösztönző szabályozás, amely racionalizálja az ösztönzési rendszert a vállalkozásnál.

A negyedik alapelv a specializáció. A specializáció az ésszerűsítés elvének megfelelően meghatározott funkciók és munkák vállalati részlegeihez és egyes alkalmazottaihoz való hozzárendelés. A specializáció a munka termelékenységének növelésére, a hatékonyság növelésére és a munka minőségének javítására ösztönöz.

Az ötödik alapelv a stabilitás. A stabilitás magában foglalja a kialakult csapat jelenlétét, a személyzet fluktuációjának hiányát, a csapat előtt álló bizonyos feladatok és funkciók meglétét, valamint azok végrehajtásának sorrendjét. A vállalkozás munkájában végbemenő bármilyen változásnak úgy kell megtörténnie, hogy az ne zavarja a vállalkozás vagy munkavállaló egy adott részlegének funkcióinak rendes ellátását. Csak így nem csökken az elvégzett munka hatékonysága és minősége.

A hatodik alapelv a céltudatos kreativitás. Itt el kell mondani, hogy a vállalati ösztönző rendszernek hozzá kell járulnia a munkavállalók kreatív megközelítésének megnyilvánulásához. Ebbe beletartozik új, korszerűbb termékek, gyártástechnológiák és az alkalmazott berendezések vagy anyagfajták kialakítása, új, hatékonyabb megoldások keresése a termelésszervezés és irányítás területén.

A vállalkozás egésze, a szerkezeti egység és az egyes alkalmazottak kreatív tevékenységének eredményei alapján anyagi és erkölcsi ösztönzőket biztosítanak. Az a munkavállaló, aki tudja, hogy az általa előterjesztett javaslat további anyagi és erkölcsi hasznot hoz neki, vágyik a kreatív gondolkodásra. Különösen komolyan kell megközelíteni az alkotói folyamat ösztönzését a tudományos és tervezői csapatokban.

Egy vállalkozásnál az ösztönző rendszer megszervezésénél figyelembe kell venni az egyszerű és összetett munkavégzés, a különböző képzettségű munkavállalók közötti fizetés arányát.

A vállalkozásban az ösztönző rendszer kialakítása során be kell tartani a rendszer rugalmasságának elvét. A rugalmas ösztönző rendszerek lehetővé teszik a vezető számára, hogy egyrészt bizonyos garanciákat nyújtson a munkavállalónak tapasztalatának és szakmai tudásának megfelelő bérezéshez, másrészt a munkavállaló javadalmazását személyes munkahelyi teljesítményétől, a vállalkozás egészének eredményeiről.

A rugalmas ösztönző rendszereket ma már széles körben alkalmazzák a fejlett gazdaságú külföldi országokban. Ráadásul a rugalmasság nem csak további egyéni bérpótlék formájában nyilvánul meg. A rugalmas fizetési módok köre meglehetősen széles. Ezek a szolgálati idő, gyakorlat, iskolai végzettség stb. után járó egyéni pótlékok, elsősorban a munkavállalók számára kialakított kollektív bónuszrendszerek, a szakemberek és vezetők számára kialakított profitmegosztási rendszerek, valamint a rugalmas szociális juttatási rendszerek. Csak az ösztönzők minden formájának alkalmazása, amely a szervezet minden alkalmazottjára vonatkozik, tudja elérni a kívánt hatást.

Amint a tapasztalat azt mutatja, az orosz vállalkozások fő problémái jelenleg az alkalmazottak ösztönzésének mechanizmusában 5 alapelv [Shchukin, 2001, 23-46p.]:

- a bérképzés mechanizmusának elégtelen rugalmassága, nem tud reagálni az egyes alkalmazottak hatékonyságának és minőségének változásaira;

- a munkavállalók egyéni munkamutatóinak értékelésének hiánya vagy a vállalkozó elfogult értékelése;

- a vezetők, szakemberek és alkalmazottak méltányos díjazásának hiánya;

- ésszerűtlen arányok jelenléte a javadalmazásukban;

- az alkalmazottak negatív hozzáállása javadalmazásuk mértékéhez és a meglévő javadalmazási rendszerhez.

Mindezek a problémák, amelyekkel a szervezetek vezetői szembesülnek a javadalmazási kérdések megoldása során, az orosz és külföldi tapasztalatok felhasználásával leküzdhetők.

Így a javadalmazási rugalmasság hiányát korszerű, a munkavégzés eredményétől függő javadalmazási formák bevezetésével oldják meg. Ilyen formák a rugalmas fizetési rendszerek, ahol a kereset állandó része mellett van egy változó rész is a nyereségben való részvétel, a kollektív bónuszok stb.

A munkavállalók teljesítményének elfogult értékelésének kérdése ismét egy elavult javadalmazási mechanizmushoz kapcsolódik, amely nem veszi figyelembe a munkavállaló egyéni teljesítményét és a vállalkozás egészének teljesítményét. Az alapelvek szerinti bér állandó részének meghatározására a munkavállaló munkahelyének és munkaköri feladatainak leírása alapján igazságos értékelési rendszer hozható létre [Shchukin, 2001, 23-46p.].

Az ösztönző rendszer eredménye a vállalkozásnál a vállalkozás hatékonyságának növekedése kell, hogy legyen, ami viszont a vállalkozás minden egyes alkalmazottja munkavégzésének hatékonyságának és minőségének növelésével érhető el. Ugyanakkor a vezetőt a magasan képzett munkavállalók vonzásának és hosszú távú megtartásának szükségessége, a munkatermelékenység növelése és a termékek minőségének javítása, a személyi befektetések megtérülésének növelése, a munkavállalók érdeklődésének növelése kell, hogy vezérelje. a személyes sikerben, de az egész vállalkozás sikerében és végül a dolgozók társadalmi státuszának emelésében is.

Ezért a személyzet ösztönzésének anyagi és nem anyagi formáit egyaránt alkalmazzák, amelyek magukban foglalják a béreket, a különféle profitmegosztási rendszereket, a kollektív prémiumrendszereket, a bérek egyénre szabását, az erkölcsi ösztönzőket, a kreatív munkát végző munkavállalók ösztönzését szabad munkaidő alkalmazásával. , a munkavállalók szociális juttatásai.

Amikor a vezetőnek eldönti, hogy létrehoz-e egy alkalmazotti ösztönző rendszert a vállalatnál, egy olyan makromutatót is figyelembe kell vennie, amely nem függ a munkavállalók és a vállalati csapat egészének, például a fogyasztói munkavégzés hatékonyságától és minőségétől. árindex. Ennek megfelelően egy ilyen mutató jelenléte szükségessé teszi a bérek automatikus indexálását, figyelembe véve az árindex egy bizonyos időszakra vonatkozó változásait.

A vállalkozás ösztönzési rendszerének egyértelműen meg kell határoznia céljait, az elért eredményeknek megfelelően meg kell határoznia az ösztönzők fajtáit, meg kell határoznia az értékelési rendszert, a javadalmazási kifizetések időszakát és ütemezését.

Bármilyen ösztönzőnek célzottnak és nyilvánosnak kell lennie, mert a munkavállalóktól csak akkor lehet elvárni, hogy javítsák munkájuk hatékonyságát és minőségét, ha tudják, hogy munkájukat méltányosan fizetik.

A munkavállalók hosszú távú ösztönzésében a hosszú távú eredményes vállalati munkavégzésre fontos szerepet játszanak azok a szociális juttatások, amelyeket a vállalkozások az alkalmazottaiknak nyújtanak. A szociális juttatásokat az állam garantálja, vagy a vállalkozás önkéntesen nyújtja munkavállalóinak.

Az államilag garantált szociális juttatások minden tulajdonosi forma vállalkozása számára kötelezőek, ezért nem ösztönző szerepet töltenek be, hanem a társadalom munkaképes, munkaképes tagjai számára a szociális garanciák és a szociális védelem szerepe. Ilyen juttatások közé tartozik az éves fizetett szabadság, a fizetett betegszabadság stb. Ezek az ellátások kötelezőek.

De a cég olyan juttatásokat is biztosíthat alkalmazottainak, amelyekről törvény nem rendelkezik. Ennek célja új munkavállalók bevonása a vállalkozásba, a fluktuáció csökkentése, a hatékony és minőségi munka ösztönzése. Emellett a munkáltatók a munkavállalók szociális juttatásaival olyan célokat is követnek, mint a szakszervezeti aktivitás csökkentése, a sztrájkok megelőzése, valamint a szakképzett munkaerő vonzása és megtartása a vállalkozásnál.

A szociális juttatások a munkavállalói részvétel sajátos formája a vállalkozás gazdasági sikerében. A modern gazdaságban a vállalat sikerének feltétele nemcsak a profitmaximalizálás, hanem a munkavállaló szociális biztonsága, személyiségének fejlődése is.

A vállalkozás az alábbi szociális juttatásokat nyújthatja:

- pénzben kifejezett szociális juttatások;

- a munkavállalók további öregségi nyugdíj biztosítása;

- a munkavállalók számára a vállalkozás szociális létesítményeinek használati jogának biztosítása;

- a családok szociális segítése és a munkavállalók és családjaik szabadidős tevékenységeinek szervezése.

A pénzben kifejezett szociális juttatások a pénzbeli javadalmazáshoz hasonló elvet hordoznak. Az ilyen juttatások magukban foglalhatják azt a jogot, hogy a munkavállalók csökkentett áron vásárolják meg a vállalkozás részvényeit. Így megvalósul az a cél, hogy a munkavállalót bevonják a vállalkozás közös tulajdonába, ami tulajdonosi érzést, a vállalkozás tulajdonához való gondos hozzáállást alakít ki a munkavállalók körében. A munkavállalónak a vállalkozás tőkéjében való részvételének formái eltérőek lehetnek. Ide tartoznak az ingyenes részvények, a részvények piaci árának bizonyos százalékával diszkontált törzsrészvények, valamint a közgyűlésen szavazati joggal nem rendelkező elsőbbségi részvények.

Emellett a szociális juttatások pénzben kifejezve magukban foglalják a munkavállalóknak fizetett különféle kifizetéseket személyes ünnepségek alkalmából, mondjuk 10, 20, 30 évesek stb. a vállalkozásnál végzett szolgáltatási tevékenység évfordulója külön szabadsággal kombinálva. Ezenkívül a fizetés mértéke és a pótszabadság időtartama függhet a vállalkozásnál eltöltött időtől.

Az ilyen jellegű előnyök közé tartozik a céges autók, személyes irodák stb. biztosítása a vezetők és különösen a tehetséges mérnöki és műszaki dolgozók számára.

Komoly ösztönző szerep, különösen válságok és infláció idején, a munkavállalók számára a vállalkozás szociális szférájának intézményeinek használati jogának biztosítása.

Az ilyen szociális szolgáltatások négy csoportra oszthatók:

- alkalmazottak étkeztetése;

- lakhatás és annak megszerzéséhez nyújtott ellátások biztosítása;

- orvosi ellátás szervezése;

- szociális tanácsadás.

Az alkalmazottak étkeztetésének költségei általában megoszlanak a munkavállaló és a vállalat között. A munkavállaló csak a termékek beszerzési költségét, az étkeztetés többi költségét (szakácsok bére, étkező fenntartása stb.) a cég fizeti. Így a munkavállaló fizeti az élelmiszerköltség 1/3-át, a cég pedig a fennmaradó 2/3-ot.

Nagyon komoly ösztönző szerepe van annak, hogy a dolgozók lakhatást és annak megszerzéséhez juttatást biztosítanak. Itt többféle lehetőség is lehet. Így a cég lakásokat épít, és kedvezményes, alacsony áron bérbe ad lakásokat alkalmazottainak. Ugyanakkor a munkavállalónak lehetősége van arra, hogy a vállalkozásnál végzett munkája során fokozatosan lakást vásároljon, és nyugdíjba vonulásáig megoldja a lakhatási problémát. A vállalkozás alacsony kamatozású jelzáloghitelt is nyújthat a munkavállalónak lakásvásárláshoz.

Természetesen csak a nagy szervezetek tudják megoldani az alkalmazottak lakhatási problémáit. Ez azonban erősen ösztönzi a hosszú távú munkát a vállalkozásban, és jelentősen csökkenti a fluktuációt. Ez különösen igaz az oroszországi viszonyokra, ahol a lakhatási probléma a legnehezebben megoldható a lakosság számára.

A tisztességes bérek fizetése és egyéb szükségletek kielégítése mellett a vezetőknek gondoskodniuk kell a dolgozók pszichés és fizikai állapotáról (és az erkölcsi ösztönzés egyéb formáiról) is.

A vezetőnek ügyelnie kell arra, hogy a rábízott dolgozók egészségét ne veszélyeztesse. Felelős azért, hogy a biztonsági előírásokat tevékenységi körükben mindenki ismerje és betartsa. A vezető ne bízza meg alkalmazottait olyan munkával, amely nem felel meg az egészségi állapotuknak.

A fizikai forma fejlesztése erősítő hatással van a mentális szerkezetre. A fizikai aktivitás jó módszer a mentális nyomás enyhítésére. A szabadidősportban aktívan részt vevők lelkesedésüket azzal indokolják, hogy érzik, hogy a fizikai fáradtság milyen fényesebbé, tisztábbá teszi a szellemi tevékenységet. A mentális attitűd növekszik, és új nézőpontot találnak az elvek nehéz és kísérteties kérdései [Biryuk, 2002, 45-52p.].

A mentális egészségedről való gondoskodás megköveteli, hogy a lelki egészségedről is gondoskodj. A lelki állapot romlása legvilágosabban lelki diszkomfortban nyilvánul meg.

Az emberi kapcsolatok döntően befolyásolják a lelki jólétet. Az ember próbára teszi önmagát másokhoz képest. Ha például az emberi kapcsolatok az örökös kapkodás miatt állandóan felszínesek és múlékonyak maradnak, akkor az emberi kölcsönös befolyás kimerül az elvektől [Bozhovich, 1995, 204. o.].

A hobbi és a szabadidő lehetőséget ad a szellemi éberség növelésére. Azzal, hogy az ember időt szakít önmagára és hobbijaira, gazdagabbá teszi életét. A szabadidő elszakít minket a munkától és segít kikapcsolódni. Így lendületet kapnak a jövőbeli munkához.

Minden vállalkozásnál fontos az orvosi ellátás megszervezése, amely magában foglalja az alkalmazottak egészségügyi intézményekhez való kötését, és a szervezet költségén a szükséges egészségügyi ellátás biztosítását.

Így minden cégben szükség van egy univerzális, hatékony és rugalmas munkavállalói ösztönző rendszerre. Erre azért van szükség, hogy elkerüljük a kellően magas fluktuációt. Bármely vezető számára kényelmesebb, ha számára ismerős emberekkel dolgozhat, akik viszont szívesen dolgoznak neki. Sokféleképpen van, például szinte minden szervezet kínál különféle juttatásokat (orvosi ellátás, nyugdíj, stb.), már mindenhol pénzjutalom rendszere van, egyes külföldi országokban még a szolgálati időért is készek külön fizetni. Általában mindenki keresi a módját, hogy vonzza és megtartsa ezt vagy azt a munkavállalót. Ebben a cikkben azonban az is elhangzott, hogy az ösztönzési rendszer kialakításakor nem csak a munkavállalók igényeit kell figyelembe venni, hanem magának a vállalkozásnak az érdekét is. Vagyis a feladatok ellátásában bizonyos rendnek kell lennie, minden dolgozónak tudnia kell, hogy miért felelős, milyen érdemeiért kap bizonyos ösztönzőket és milyen eredményeket vár el tőle a vezetés.

A fejezetet összefoglalva hangsúlyozni kell, hogy a munkaerő-ösztönzés a munkaerő-hatékonyság és a technológiai igények összehasonlítása alapján a termelésben való részvétel díjazásának módja. A munkaösztönzés olyan feltételek megteremtését jelenti, amelyek mellett az aktív munkavégzés, amely bizonyos, előre rögzített eredményeket ad, szükséges és elégséges feltételévé válik a munkavállaló jelentős és társadalmilag kondicionált szükségleteinek kielégítéséhez, a munkaerő-motivációk kialakulásához.

Minden ösztönző feltételesen felosztható anyagi és nem anyagi jellegűre. Az anyagi ösztönzők közé tartozik: munkabér, részvétel a nyereség felosztásában, prémiumok, tőkében való részvétel. A stimuláció nem anyagi módszerei közé tartozik a szervezeti és erkölcsi - pszichológiai. A szervezési módszerek magukban foglalják az alkalmazottak bevonását a szervezet ügyeiben való részvételre, új ismeretek és készségek elsajátításának lehetőségét, a munka tartalmának gazdagításának ösztönzését. Az ösztönzés erkölcsi és pszichológiai módszerei közé tartozik: olyan feltételek megteremtése, amelyek mellett az emberek szakmai büszkeséget tapasztalhatnak, hogy jobban tudja végezni a rábízott munkát; hívás jelenlét; gyónás.

A hatékony személyi ösztönző rendszernek bizonyos elveken kell alapulnia, ezek a komplexitás, következetesség, szabályozottság, specializáció, stabilitás, céltudatos kreativitás. Mindezeket az elveket nem külön-külön, hanem együttesen kell alkalmazni, ez garantálja a jó eredményeket.

2. fejezetGazdasági elemzésállapotok és értékelésSZEMÉLYZET ÖSZTÖNZŐ RENDSZEREKa JSC "SKB-Bank"-ban

2.1 Szervezeti és gazdasági jellemzőkODEO« SKB-bank»

1990. november 2-án az Agroprombank szverdlovszki regionális osztálya alapján létrehozták a "Kereskedelmi és Üzleti Részvénytársaság Kereskedelmi Bankot" (OJSC "SKB-bank"). Ezen a napon a Bank engedélyt kapott banki műveletek végzésére.

Az OJSC SKB-Bank Volga fiókját 2007 februárjában hozták létre. Ezzel egy időben megnyílt a bank irodája Volgográdban. A Bank alapvető banki funkciókat lát el, és a szövetségi törvényeknek megfelelően jogosult az értékpapírpiacon szakmai tevékenység végzésére is. A Bank jegyzett tőkéje 1 351 145 000 (egymilliárd-háromszázötven-egymillió-száznegyvenötezer) rubel, és 1 350 530 805 (egymilliárd-háromszázötvenmillió-ötszázharmincezer-nyolcszáz-nyolcszáz) rubelre oszlik. öt) egyenként 1 (egy) rubel névértékű törzsrészvény és 614 195 (hatszáztizennégyezer-egyszázkilencvenöt) egyenként 1 (egy) rubel névértékű elsőbbségi névre szóló részvény.

Bank küldetése

A Bank célja, hogy szabványosított és csúcstechnológiás banki szolgáltatások és termékek széles skáláját nyújtsa az ügyfelek számára az Orosz Föderáció egész területén.

Üzleti filozófia

Az SKB-Bank történelmi és gazdasági előfeltételekkel rendelkezik ahhoz, hogy az orosz bankpiac gerincét képező hitelszervezetté váljon.

Az SKB-Bank hozzájárul a gazdasági és társadalmi infrastruktúra fejlesztéséhez jelenléte területén.

Az SKB-bank egyenlő lehetőségeket biztosít Ügyfelei számára pénzeszközeik hatékony kezeléséhez és egyformán kényelmes szolgáltatási feltételeket, gondosan tanulmányozza az egyes Ügyfelek igényeit és lehetőségeit, függetlenül azok státuszától és elhelyezkedésétől.

Az SKB-bank hozzáértően kezeli a kockázatokat úgy, hogy Ügyfelei és Partnerei számára elfogadható szintű jövedelmezőséget biztosítson, miközben megőrzi a megbízható, stabil bank státuszát.

Az SKB-Bank a civilizált piac szabályai szerint működik, amely Ügyfeleivel és Partnereivel a jogi és etikus üzleti normák alapján, a szakmai tevékenységi normáknak megfelelően építi kapcsolatait.

Az SKB-Bank párbeszédben dolgozik munkatársaival, és biztosítja azok magas szintű professzionalizmusát. A Bank és munkatársai közötti kapcsolatokat tisztelet és bizalom jellemzi.

A JSC "SKB-bank" szervezeti felépítése az ábrán látható. egy

Rizs. 2.1. Az OAO SKB szervezeti felépítése - BANK », TO Volgogradsky f-la, Volzhsky

"Személyzeti menedzsment", 2008, N 7

Modern körülmények között a regionális bankok erős versenykörnyezetben működnek. A jelenlegi körülmények között a regionális bankok működésének és fejlődésének biztosítása érdekében sürgető probléma a személyi motivációs rendszer fejlesztése.

Vizsgálataink kimutatták, hogy a központtól távoli régiók bankrendszerében a személyi állomány ösztönzésének anyagi módszerei hatékonyan alkalmazhatók. A Krasznodar Területen működő regionális bankok 500 alkalmazottjával végzett felmérés eredményei azt mutatják, hogy a megkérdezett végrehajtók és vezetők 85%-a munkája fő motívumaként azt jelölte meg, hogy családja szükséges szükségleteinek kielégítésére pénzt kapjanak. A tapasztalatszerzést és a munkatapasztalat megszerzését jelölte meg fő motívumként a válaszadók 10%-a – többnyire fiatal, 1 évnél rövidebb ideje a bankszektorban dolgozó szakemberek. A nem anyagi szükségletek kielégítését pedig csak a válaszadók 5%-a emelte ki fő ösztönzőként.

A Kuban bankjaiban dolgozó alkalmazottak pénzügyi ösztönzésére vonatkozó megközelítések tanulmányozása számos olyan kulcsfontosságú tényezőt tárt fel, amelyek a legtöbb regionális bankra jellemzőek, jelentősen csökkentve a személyzeti motivációs rendszer hatékonyságát.

Számos regionális bank garantált bónuszt, amelyet a munkavállalók havi jövedelmük szerves részének tekintenek. A munkavállalót megfoszthatják ennek a bónusznak egy részétől, ha munka közben hibázik. A motivációnak ez a megközelítése véleményünk szerint a minőség fenntartását célozza a munkavállalók kezdeményezőkészségének és termelékenységének serkentése rovására.

Nem ritka, hogy a bónusz díjazás a bank egészének eredményes működésének eredménye alapján kerül kifizetésre, az egyes egységek munkaerő-piaci részvételének figyelembevételével, a motivált munkavállaló munkájának eredményének figyelembevétele nélkül. Például a bank eredményes működésének eredménye alapján a hitelosztály minden dolgozója munkajáruléktól függetlenül a hivatalos illetmény 120%-ának megfelelő prémiumot kap, a számviteli osztály dolgozói, ill. az üzletág tevékenységét kísérő egyéb részleg - a fizetés 50%-ának megfelelő összegben, mivel tevékenységük nem hoz közvetlen bevételt a banknak.

Ez a megközelítés véleményünk szerint nem hatékony, mivel nem veszi figyelembe az egyes munkavállalók egyéni hozzájárulását a kitűzött célok eléréséhez, és a munkavállalók nem kapcsolják össze a kapott bónusz összegét olyan konkrét cselekvésekkel, amelyek növelhetik annak mértékét. . Véleményünk szerint helytelen az üzleti folyamatokat támogató üzleti egységek és részlegek bónuszkulcsainak jelentős eltérése, mivel a nem kellően motivált kisegítő személyzet nem hatékony munkája hátrányosan befolyásolhatja az üzleti folyamatot és a bank eredményét. egy egész.

Egyes regionális kereskedelmi bankok a bónuszok kiszámításakor szigorúan az elkészült tervek teljesítéséből indulnak ki, nem veszik figyelembe azokat a körülményeket, amelyek objektíve zavarják a munkavállalók teljes értékű munkáját: szoftverhibák, az országban zajló gazdasági és politikai folyamatok és/vagy külföldön, és így tovább. A 2007 végén lezajlott banki likviditási válság megakadályozta a bankok többségét abban, hogy megvalósítsák hitelezési volumenterveit. Ez a körülmény volt az oka annak, hogy egyes bankok hitelosztályának munkatársai nem fizettek prémiumot, annak ellenére, hogy a hitelügyi dolgozók igyekeztek partnereket megtartani és a negatívumokat minimalizálni a bank ügyfelei körében. A pénzügyi források egy részének az alkalmazottak terhére történő megtakarítása a bankok számára nehéz időszakban a személyzet motiváltságának meredek csökkenéséhez vezetett, ami nem tette lehetővé az emberi erőforrások azonnali mozgósítását a helyzet stabilizálása érdekében, és jelentős mértékű megtakarítást okozott. az ügyfelek kiáramlása.

A regionális bankok gyakorlatában alkalmazott motivációs megközelítések tökéletlensége gyakran a bónuszok igazságtalan elosztásában rejlik. Ez általában csak a bankok üzletágain jelentkezik pénzügyi ösztönző programok meglétében. Ugyanakkor figyelmen kívül hagyják az üzleti folyamatokat támogató egységek szerepét a bank munkájának végeredményében. Ilyen például a lakossági hitelezési terv végrehajtásának eredményein alapuló bónuszok csak a hiteltermékek értékesítési osztályának alkalmazottai számára. Az üzletág ügyletet lebonyolító alkalmazottai többletjutalomban nem részesülnek, miközben hozzájárulnak az üzleti terv indikátorainak eléréséhez. Így az egy üzleti folyamat megvalósításában részt vevő munkavállalók egy bizonyos szegmense demotivált, ami a technológiai lánc lelassulását idézheti elő, és hátrányosan befolyásolhatja a bank tevékenységének végeredményét.

Az elvégzett elemzés lehetővé tette, hogy megfogalmazzuk a regionális bankok személyi állományának hatékony anyagi ösztönzésének alapelveit.

1. Motivációs jellegű kifizetéseket akkor kell teljesíteni, ha a munkavállaló bizonyos sikereket ér el. Az elérendő mutatókat annak az elszámolási időszaknak a kezdete előtt kell beállítani, amelyre a bónusz kifizetését tervezik. Ezeket a mutatókat a motivált munkavállaló tevékenységéhez kell kapcsolni, és érthető formában elmagyarázni neki. A munkavállaló csak ebben az esetben tud majd felépíteni magának egy logikai láncot: mit kell tennem a feladat teljesítése érdekében. A kitűzött feladat teljesítése előtti bónusz kifizetése megfosztja a motivációs folyamatot minden értelmétől.

2. A bónusz kiszámításakor figyelembe kell venni mind a bank és részlegeinek egészének, mind az egyes bónusz munkavállalók munkájának eredményeit. Ennek az elvnek az elhanyagolása egyes alkalmazottak alulfoglalkoztatásához vezethet, akik megfelelő erőfeszítések nélkül kapnak díjazást kollégáik munkájáért. Egy ilyen jelenség a csapatban romboló konfliktus kialakulásához és a maximális hatékonysággal dolgozó alkalmazottak demotivációjához vezethet. Ennek következtében - a csapat hatékonyságának jelentős csökkenése és a bank általános tevékenységének károsodása.

3. A jutalmazott munkavállalónak teljes körű információval kell rendelkeznie azokról az eredményekről, amelyek lehetővé tették számára, hogy többletjövedelemhez jusson. A banki alkalmazottnak világosan meg kell értenie, mennyire teljesítette egyéni céljait, mert így kiszámíthatja jövőbeli bevételeit és az ezek megszerzéséhez szükséges erőfeszítéseket. Ha egy munkavállaló több típusú tevékenységért kap bónuszt, akkor világosan meg kell értenie, hogy mennyi bevételt kapott és kaphat az egyes tevékenységtípusokért. Ellenkező esetben ez negatívan befolyásolhatja a legnehezebben végrehajtható folyamatot.

Abban az esetben, ha a munkavállaló nem kapja meg az elvárt prémiumot, arról is értesíteni kell, hogy miért nem kapja meg a várt bevételt. Ennek az elvnek a figyelmen kívül hagyása a banki alkalmazott demotivációjához és a munkáltató iránti lojalitás csökkenéséhez vezethet, mivel felmerülhet a gyanú, hogy a bank a jól megérdemelt javadalmazáson próbál spórolni.

4. Az anyagi javadalmazás kiszámításakor egységes átlátható szabályokat kell alkalmazni, amelyek a munkavállalói csoportok és munkavállalói kategóriák jövedelemkülönbségét szabályozzák. Minden motivált munkavállalónak el kell magyarázni a bónusz díjazásának számítási algoritmusát a munkája mérhető eredményei alapján. A bónusz számítási képletének egyszerűnek és minden motivált munkavállaló számára ismertnek kell lennie. Ellenkező esetben a munkavállaló nem tudja kiszámolni magának a várható jutalmat és az annak megszerzéséhez szükséges erőfeszítéseket.

5. Az anyagi javadalmazásnak folyamatos önfejlesztésre kell ösztönöznie a munkavállalót. Ennek érdekében javasolt a többletjutalom számításába bevont egyedi tervezett mutatók folyamatos emelése, amelyeknek ugyanakkor objektíven teljesíthetőnek kell maradniuk.

6. A kialakított egyedi terveknek megvalósíthatónak kell lenniük. Ugyanakkor a munkavállalók számára a tervek teljesíthetőségének mutatója a csapat legalább egy tagja általi végrehajtása, egyenlő elosztás mellett. A gyakorlat azt mutatja, hogy ha a banki hiteltermékek értékesítési osztályán, ahol a kialakított terveket egyenlő arányban osztják el az alkalmazottak között, a csapat egyetlen tagja sem teljesíti a megállapított tervet 2 hónapig, akkor a dolgozók motiváltsága és termelékenysége jelentősen csökkent. Csökken az alkalmazottak banki hűsége is, mivel a munkavállalók többsége irreális terveket állít fel, mint bérmegtakarítási eszközt.

7. A javadalmazásnak jelentősnek kell lennie, és meg kell felelnie a munkavállalók elvárásainak.

A kitűzött célok eléréséért várható többletjutalom ösztönözze a motivált munkavállalót a feladatok elvégzésére. Az anyagi ösztönző rendszert sikeresen alkalmazó nagybankok gyakorlatában a hivatalos fizetés és az esetleges prémiumok arányát 1:2 arányban tervezik. Így ennek a banknak a motivált alkalmazottja sikeres munkával a garantált fizetésnél háromszor többet kaphat, ami, amint a gyakorlat azt mutatja, meglehetősen jelentős jutalom. Ennek az elvnek a megsértése a banki személyzet termelékenységének csökkenését vonja maga után, és kezdeményező szakemberek kiáramlásához vezethet.

Ezen elvek gyakorlati alkalmazása a motivációs rendszer kiépítése vagy reformja során javítja a regionális kereskedelmi bankok személyzeti gazdálkodásának hatékonyságát, és biztosítja a stabilitást és a versenyképességet modern körülmények között.

A motiváció alatt a szükségletek megvalósításának törvényi és etikai normák által meghatározott formáit és módszereit értjük.

A motiváció az egyik fő tényező, amely meghatározza a munkavégzés hatékonyságát.

A motiváció saját és mások motiválása olyan tevékenységekre, amelyek célja személyes vagy a szervezet céljainak elérése, Zhukov A.D. Mi a munkamotiváció? - K .: "KNEU", 1998. - S. 201-210. . A pszichológusok kétféle motivációt különböztetnek meg: belső és külső. A belső motiváció a tevékenységek iránti érdeklődéssel, az elvégzett munka jelentőségével, a cselekvés szabadságával, az önmegvalósítás lehetőségével, készségeinek és képességeinek fejlesztésével társul. A külső motiváció olyan külső tényezők hatására alakul ki, mint a bérviszonyok, szociális garanciák, előléptetés, a vezető dicsérete vagy büntetése stb. Erős hatásuk van, de nem feltétlenül hosszú. Hatékonyabb egy olyan tényezőrendszer, amely mind a külső, mind a belső motivációt befolyásolja.

Számos különböző megközelítés létezik arra vonatkozóan, hogy a vezető hogyan építsen fel egy alkalmazotti motivációs rendszert.

Az egyik ilyen rendszer a "motivációs létra" Mackinsey Alaverdov A.R. Személyzeti menedzsment egy kereskedelmi bankban. - M.: "Somintek", 2001. - P.52 .. A motiváció négy lépésére épül. A motivációs program megvalósításának döntő sikertényezője annak megértése, hogy a motiváció kialakulásának folyamata többlépcsős. Az egyes összetevők elszigetelt használata pedig nem vezethet sikerhez.

E „létra” első lépésénél a vezetőnek gondoskodnia kell arról, hogy minden alkalmazott azonosuljon a vállalkozással és annak céljaival. Ehhez neki magának kell példaként szolgálnia az ilyen azonosításra. Minden munkavállalónak éreznie kell, hogy a bank ügyeihez tartozik, a munkáltató céljainak pedig saját céljainak kell lenniük.

A második szakasz e koncepció szerint a munkavállaló azonosítása meghatározott feladatokkal. Ha a feladatokat "felülről szabják", akkor az eredmények valószínűleg nem lesznek jók. Ebben az esetben a munkavállaló nem érzi fontosságát, és az idő nagy részét azzal tölti, hogy meggyőzze a vezetőt kudarcáról és valótlanságáról. Ennek a hiányosságnak a kiküszöbölésére olyan köztes célok közös kidolgozása javasolt, amelyeknek meg kell felelniük a mindenki számára fontosság és relevancia, a konkrétság és a mérhetőség, a rendelkezésre álló források segítségével elérhetőség követelményeinek; a köztes céloknak néhány héten belül sikerre kell vezetniük, és azokat minden alkalmazottnak el kell fogadnia.

A harmadik lépés az, hogy minden alkalmazottnak biztosnak kell lennie abban, hogy képes megoldani ezeket a problémákat. Az ilyen bizalom kialakulásának elsõ feltétele, hogy a munkavállalók felismerjék a kitûzött célokat mennyiségi mutatóikkal. Ebben a szakaszban az alkalmazottak irányítására és felügyeletére, valamint a munka előrehaladásának ellenőrzésére is szükség van.

A „motivációs létra” végső szakasza az, hogy a munkavállalónak sikerélményt kell éreznie. A siker az egyik szükséglet, amely motiválja az embert, ezért fontos, hogy az ember érezze a sikert, az abban való részvételt és érdemeinek elismerését a vezetőség részéről. Ebben a szakaszban a munkavállaló belső és külső jutalmakban részesül. A belső jutalmak közé tartozik a munkával való elégedettség, az önkompetencia és az önbecsülés. A külső jutalmakat, amelyek a belsőek egyik oka, a vezető biztosítja.

A külső jutalmazás közvetlenül kapcsolódik az ösztönző rendszerhez, amely három szintet foglal magában: a munkavállaló érdemeinek vezetés általi elismerését, a munka-hozzájárulás értékétől függő anyagi ösztönzést és az előléptetési lehetőséget.

Az anyagi ösztönzés eszközeként a munkavállalói részvétel rendszere is alkalmazható a vállalkozás nyereségében. Előírja a munkavállalók és a bank közötti többletnyereség megosztását, amely a munkatermelékenység növelése, a termékminőség javítása eredményeként keletkezett. Ez mindig az egész vállalkozás teljesítményét veszi figyelembe.

A nyereség felosztásában többféle részvételi rendszer létezik. Ezek közül sok nem a vállalkozás végeredményéhez kapcsolódik, hanem egyedi mutatókhoz, amelyek a versenyképességet növelő tényezőket tükrözik. Az egyik ilyen profitmegosztási rendszerre példa az 1950-es években kifejlesztett Recker rendszer. Ez a rendszer a munkavállalók jutalmazásán alapul az egységnyi bérre jutó nettó termelés volumenének növeléséért, és a tőkeintenzív iparágak vállalkozásainál alkalmazzák. Ennek a rendszernek az alkalmazása három szakaszból áll:

1) a nettó termelés volumenének meghatározása: az értékesítésből levonják a hitelek kamatait, a készletváltozásokat, az alapanyag- és anyagköltséget, valamint a külső szervezeteknek történő egyéb kifizetéseket;

2) a Recker szabvány definiálva van, azaz. a béralap részesedése a feltételesen nettó termelés volumenéből (több év átlagértéke). Ez a szabvány időben stabil;

3) meghatározzák a bónuszalap mennyiségét: a feltételesen nettó termelés tényleges mennyiségét megszorozzák a Reker-szabvánnyal, és levonják a munkavállalóknak ténylegesen kifizetett béreket.

A munkavégzés motiválása, mint tudjuk, számos, a banki alkalmazottat befolyásoló tényezőn keresztül valósítható meg. A motiváció végrehajtható kényszerrel és félelemmel is, de ezeket hosszú időn át hatástalanokként elvetjük. Most már csak az a kérdés érdekel, hogyan lehet általánossá tenni a végeredmény – a hatékony munka – elérésének vágyát.

Ezt a problémát a banki gyakorlatban széles körben alkalmazott erkölcsi és pszichológiai módszerekkel lehet megoldani a munkavállalók munkára ösztönzésére. Ezek a következő fő elemeket tartalmazzák.

Olyan feltételek megteremtése, amelyek mellett az emberek szakmai büszkeséggel tölthetik el, hogy másoknál jobban megbirkóznak a rábízott munkával. Ahhoz, hogy a munka kielégítő legyen, a feladatnak tartalmaznia kell egy bizonyos mértékű kockázatot és a siker lehetőségét.

A kihívás jelenléte, lehetőséget biztosítva mindenkinek a munkahelyén, hogy megmutathassa képességeit.

Elismerés, amely lehet privát és nyilvános. A személyes elismerés lényege abban rejlik, hogy a bank legfelsőbb vezetése számára készült különjelentésekben megemlítik a kiemelkedően jó munkatársakat, és bemutatják neki, az adminisztráció pedig személyesen gratulál nekik az ünnepek, családi randevúk alkalmából.

A különleges munkavégzésért járó dolgozók kitüntetéssel és kitüntetéssel, díszoklevéllel, jelvénnyel jutalmazása, kitüntető címek és e szakma legjobbjai címek adományozása, elismerés.

A munkaköri kötelességüket eredményesen és lelkiismeretesen ellátó munkavállalókat a szociális és kulturális szolgáltatások területén juttatásban és juttatásokban részesítjük a karrierlétrán való előrelépés során.

A kölcsönös tisztelet, bizalom, a vezetőség és a kollégák figyelmes hozzáállásának légköre erkölcsileg serkent.

Megjegyzendő, hogy a felsorolt ​​tényezők a szolgálati időtől függően eltérően motiválnak, és több év elteltével egyik sem ad kellő motivációt, így a munkával való elégedettség csökken.

Egy dolog marad – a munkára való motiváció a magas haszon reményében. Ha ezt az elvet következetesen alkalmazzák, az eredmények azonnaliak. Amikor az eredményért dolgoznak, amiből minden alkalmazott és az egész csapat személyesen és érezhetően profitál, ha mindenki úgy érzi, hogy részt vesz ebben az eredményben, akkor a hatás azonnal megjelenik.

Több tucat technika valósítja meg ezt az ötletet. A bankok például gyakorolják tőkéjük társaságosítását, rendkívül hatékony bónuszrendszert alakítanak ki, és különféle juttatásokat biztosítanak alkalmazottaiknak.

A fő azonban továbbra sem ez, hanem az alkalmazottak magas bérének biztosítása. Annak a banknak, amely erős tehetségbázist kíván kialakítani, magas fizetést kell fizetnie alkalmazottainak. Senki nem megy másik munkahelyre, ha a bankban megteremtik a szükséges légkört és magas béreket biztosítanak. Mindenki ragaszkodik ehhez a munkához, arra törekszik, hogy jobban dolgozzon, mert tudja, hogy munkájáért kellő jutalmat kap. Nem szabad azonban megemelnie alkalmazottai fizetését anélkül, hogy munkájuk tartalma valóban javulna. Semmi sem korrumpálja az embereket annyira, mint a sikertelen munkáért járó magas fizetés. Itt az íratlan gazdasági törvény lép életbe: minél magasabb a bérek indokolatlanul kifizetett része, végeredményben annál alacsonyabb a munka termelékenysége. A béremelést magasabb hozamnak kell kísérnie. Magasabb bért csak azok kapjanak, akik valóban növelik a bank egészének hatékonyságát, valóban növelik a banki terméket és a hitelintézet jövedelmezőségét.

A személyzeti motivációs politika a munkatársak közigazgatással való együttműködésének bővítését célozza a közös célok elérése érdekében. Ez közvetlenül ösztönzi a személyzetet a potenciális képességek fejlesztésére, az intenzívebb és produktívabb munkára, a munkához való kreatív hozzáállásra.

A munkavállalók kreatív munkához való hozzáállásának követelményei a következőkhöz vezettek: önállóságuk és az elvégzett munka iránti felelősségük növelése, a vezetői döntéshozatalban való aktív részvétel, a munka eredményei iránti közvetlen érdeklődés. Ebből következik a fő stratégiai irány a munkavállalók magas iskolai végzettsége, képzettsége és etikai szintje felé, a munkavállalók széles körének biztosításával az ismeretek bővítéséhez, a szakmai készségek folyamatos fejlesztéséhez, az önkifejezéshez, a változatos motivációs programcsomagok használatához és a szervezeti kultúra fejlesztéséhez. .

Bevezetés

A bankok a legfontosabb gazdasági szereplők. A piaci viszonyok között rendkívül erős a verseny a pénzügyi és hitelintézetek között. A korlátozott források, a szigorodó banki jogszabályok, a világ instabil politikai helyzete arra készteti a bankokat, hogy megtalálják a leghatékonyabb munkamódszereket a banki szolgáltatások piacán maradás érdekében. Ennek fényében különleges relevanciáját A munkatársak motivációjának problémája megerősödik, hiszen az alkalmazottak munkájának eredménye és a szervezet további fejlődése egy megfelelően felépített ösztönzőrendszeren múlik. tárgy ennek a tanulmánynak a menedzsment alapvető folyamatai. Tantárgy– személyzeti motiváció az orosz bankokban. cél A kutatás a különböző típusú motivációk elméleti áttekintése és ezek hatásának empirikus alátámasztása a banki személyzet hatékony munkavégzésére. Elérésükhöz a következőket kell megoldani feladatokat:

• Fontolja meg az orosz bankokban használt motivációs rendszereket
• Elemezze az orosz bankok hatékony motivációjának legjobb gyakorlatait
• Fedezze fel a KPI használatának jellemzőit a banki munkatársak motivációs rendszerében
• Határozza meg a fő tendenciákat a személyzet motivációjának alkalmazásában az orosz bankokban

1. A motiváció elmélete

1.1 A motiváció típusai

Henri Fayol a menedzsment öt fő funkcióját azonosította, amelyek közül az egyik a motiváció. Motiváció - "az a folyamat, amely egyensúlyt teremt a vállalat és a munkavállaló céljai között, hogy a lehető legjobban megfeleljen mindkettő igényeinek."

A modern menedzsment számos motivációs elméletet ismer. Véleményem szerint a banki személyzetre leginkább alkalmazható a motiváció tartalmi elméletei(szükségleti hierarchia A. Maslow, kéttényezős modell F. Herzberg) ill elméletek"x», « Y"és"Z» az emberi erőforrások pozíciójából mutatjuk be.

Abraham Maslow elméletében az embert motiváló 5 szükségletet szigorú hierarchikus sorrendbe rendezett: fiziológiai szükségletek, biztonság iránti igény, összetartozás és szeretet igénye, tisztelet iránti igény, önmegvalósítás igénye. Ahhoz, hogy teljes potenciálját kiaknázhassák és önmagukat kiteljesítsék, a dolgozónak először az alacsonyabb szükségleteket kell kielégítenie.

A kéttényezős modellben F. Herzberg kiemelte motivációs tényezők ("motivátorok")és higiéniai tényezők (egészségügyi tényezők). A tényezők első csoportja belső jellegű, ide tartozik a szakmai siker, a továbbfejlődési kilátások, az elért eredmények elismerése stb. Úgy gondolják, hogy használatuk során az ember elégedett lesz a munkájával, és a termelékenységét magas szinten tartják, különben nincs elégedetlenség a munkával. A tényezők másik csoportja a külső, ezt jelentik a munkakörülmények, a bérek, a munkavállalókkal és a vezetőséggel való kapcsolatok stb. Ha ezek a tényezők nem kellő mennyiségben jelennek meg, akkor a munkavállaló csekély elégedettséget tapasztal tevékenységével, de kellő jelenlétük nem képes jobb eredményre motiválni.

Douglas McGregor "X" koncepciója szerint az alkalmazottak kerülik a feladatokat, ezért a legjobb eredmény elérése érdekében, tekintettel az emberek gazdasági függőségére, a személyzetet pénz formájában kell ösztönözni. Éppen ellenkezőleg, az "Y" elmélete az, hogy a munkavállalók nagy potenciállal rendelkeznek, sok nem szabványos ötlet, amelyek hozzájárulnak a szervezet teljesítményének javításához, ezek megvalósításához a vezetőnek ösztönzőként kell megteremtenie a megfelelő feltételeket. Ennek a koncepciónak a követője, a „Z” elmélet szerzője U. Ouchi úgy vélte, hogy az egész életen át tartó munkavégzés és a jólét iránti törődés stabilitást, vállalati lojalitást és jövőbe vetett bizalmat biztosít a munkavállalóknak, ami a hatékony kiteljesedéshez vezet. a szervezet feladatairól.

A fenti tudományos motivációs elméletek szerint az orosz bankrendszerben a motiváció két formáját gyakorolják: anyagés eszmei.

1.2 A banki személyzet pénzügyi motivációja Oroszországban

Az orosz bankok rendszerében számos módszer létezik az alkalmazottak anyagi ösztönzésére, amelyek feltételesen két csoportra oszthatók - monetáris és nem pénzbeli ösztönzőkre.

• készpénzes bónuszok/bónuszok a banki célok vagy KPI-k eléréséhez (évente, negyedévente vagy a mutatók elérésekor fizetik ki)
• jutalékfizetés bizonyos számú ügylet megkötésére
• egyéni pénzjutalom különleges képességekért, hűségért, hosszú szolgálatért stb.
• a banki nyereség felosztása az alkalmazottak között
• további előnyök

A nem monetáris csoport a következő típusokat tartalmazza:

• különböző típusú társadalom- és egészségbiztosítások
• kedvezményes banki és egyéb szolgáltatások
• bizonyos költségek bank általi kifizetése (kommunikációs szolgáltatások, szállítási költségek)
• nyugdíjjárulékok
• személygépkocsi, titkárnő, parkolóhely biztosítása stb.
• kedvezmények és ajándékutalványok biztosítása különféle üzletekbe, éttermekbe stb.
• utazási utalványok biztosítása
• ajándékok az alkalmazottaknak és családjaiknak
• tandíj fizetés

1.3 A banki személyzet nem anyagi motivációja Oroszországban

Jelenleg a személyzet nem pénzbeli ösztönzőinek hatékonysága növekszik. A banki alkalmazottak nem anyagi ösztönzésének leggyakoribb módjai a következők:

• rugalmas munkarend biztosítása
• közös szabadidős tevékenységek az egész banki csapat számára
• a felettesek elismerése
• Továbbképzési lehetőség, karrierlehetőség, szakmai fejlődés
• lehetőség a döntéshozatalban való részvételre, a bank számára fontos kérdések megvitatására (hitelbizottságba, eszköz- és forráskezelő bizottságba, stb.)
• Szimbolikus kitüntetések (becsülettábla, "legjobb alkalmazott" cím, cikk a vállalati sajtóban, emléktárgyak, plakettek, "munkaeredményekért" feliratú pólók)
• Beiratkozás a bank személyi tartalékába

2. A motiváció gyakorlati alkalmazása

2.1 Példák a személyzet motiválására az orosz bankokban

Az elméleti részben bemutatott munkavállalói motiváció formái és típusai tükröződnek az orosz bankok valós gyakorlatában. Az alábbiakban néhány példa látható.

1. A Sberbank betartja a "fizessen az eredmények elérése érdekében" elvét. A különböző szintű alkalmazottak motivációja fokozatos. A felsővezetők értékelése a „Kiemelt projektek” rendszer szerint történik. Lényege, hogy a felsővezető önállóan tűzi ki és hangolja össze a célokat a banki stratégiával, és ezek további, dekompozíciós projektek formájában, alacsonyabb szintekre kerül. Az átlagos alkalmazottak hatékonyságának értékelésére a csoportmutatók teljesítményéért járó bónuszok elosztásában egy „5+” rendszer működik, amely 5 kulcstényezőn alapul: „személyes teljesítmény, szakmai tudás fejlesztése, innováció és munkafolyamat-optimalizálás, csapatmunka és ügyfélközpontúság”. A munkavállalók bizonyos kategóriái szintén részesülnek jutalomban. Így a pénztárak prémiuma egy bizonyos banki termék értékesítési volumenétől függ. A banknak van egy Tehetségek Ligája nevű projektje is, amelynek célja, hogy fiatal szakembereket vonjanak be csoportokba a legégetőbb problémák megoldására. Sberbank gazdag szociális. olyan csomag, amely tartalmazza a teljes mértékben bank által finanszírozott egészség- és balesetbiztosítást, étkezési támogatást, nyugdíjkiegészítést stb. Nyugdíjba vonulás után a banki alkalmazottak további nem állami nyugdíjat kapnak, amelyet a felhalmozott pénzeszközök alapján folyósítanak. A Takarékpénztár minden évben megrendezi a "Best in Profession" versenyt, amely győzelme lehetővé teszi a bank legjobb fiókjaiban való képzést vagy további oktatást. A bankban szimbolikus kitüntetéseket is osztanak: „A Bank elnökének hálája, tiszteletbeli jelvények, érem, tiszteletbeli és jubileumi oklevelek, bekerülés a Becsületkönyvbe”.

A következő példák a bankokban alkalmazott motiváció egyes elemeit mutatják be.

2. Az Alfa-Bankban a munkavállalók fizetése két részből áll: „egy állandó rész - fizetés, és egy változó rész - bérösszegű jutalom, melynek csökkentését az okok megjelölésével végzéssel adják ki”, ezért , a motiváció pénzbírság formájában is megnyilvánulhat (durva szabálysértési fegyelemért, feladatvégzés elmulasztásáért stb.) a változó rész megvonásán keresztül.

3. A Promsvyazbankban kitűzött célok elérése érdekében a személyzetet rendszeresen pénzbónuszokkal ösztönzik, a legjobb eladások versenyének győztese pedig további bónuszokat kap. A dolgozók legjobb ötleteit ajándékokkal jutalmazzuk. Ezenkívül egy kiterjesztett közösségi hálózatot biztosítanak az alkalmazottak számára. csomag, melynek tartalmát (2 lehetőség) a munkavállaló a juttatások listájáról választja (beleértve a partnerek által nyújtottakat is), a bank 21 nap betegszabadságot is fedez, kedvezményes feltételekkel hitelt, jelzálogkölcsönt ad ki a munkavállalóknak, biztosítja az alkalmazottak családjainak támogatása („Ajándékok gyermek születésére, nyaralás esküvőre, újévi ajándékok gyerekeknek, juttatások fiatal anyáknak, akik munkába állnak, és így tovább”).

4. A Rosbankban különös hangsúlyt fektetnek a személyzet fejlesztésére és a személyzet további képzésére. A kidolgozott bankon belüli képzési rendszer magában foglalja a "távoktatást, a Societe Generale csoport tapasztalatai alapján további ismeretek megszerzésének lehetőségét, belső képzési programokat és tréningeket, folyamatos szakmai továbbképzést oroszországi külső képzéseken". Emellett „a bank sikeresen bevezetett egy karriermenedzsment rendszert, amely olyan folyamatokon alapul, mint a személyzeti teljesítmény éves értékelése, a karrierinterjúk és a karrierbizottságok”.

5. Az Absolut Bankot a barátságos munkaközösség jellemzi, amely vonzóvá teszi a dolgozók számára a benne való munkát. Különös figyelmet fordítanak a munkavállalók új készségek elsajátítására és a szakmai fejlődésre. A banki dolgozók megtanulhatnak angolul, önkéntesen részt vehetnek a banki oktatóközpont által szervezett képzéseken. Az Absolut Bank szociális csomagjának sajátossága, hogy a VHI-szabályzatot a banki költségvetésből a munkavállalók ellátásáért járó fizetés váltja fel. Ezzel együtt a munkatársak kedvezményes banki szolgáltatásokat és partnerszervezetek akciós ajánlatait vehetik igénybe.

6. 2008 óta a VTB-24 Bank személyi ösztönző rendszert vezet be, amely szerint a vezetők negyedéves és éves bónuszokat kapnak az „ügyfelekkel végzett munka minőségi mutatói, a jövedelmezőség és az értékesítési volumen alapján”, amelyet az „ügyfélszolgálati minőségi tényező” korrigál. ”.

A különböző típusú személyi motivációk alkalmazásának dinamikájának és sajátosságainak nyomon követése érdekében interjút készítettem az Uralsib Bank ügyvezető igazgatójával, a közgazdaságtudományok doktora, Akhtyamov E.F.-vel (lásd 1. melléklet). Az interjú során a következőket lehetett megtudni: a motiváció alapja a piaci szinten támogatott alapbér, így a munkavállalók nagy része vállalja, hogy olyan munkát vállal, ahol a kereset nagy része fix rész, és nem bónusz egy; a személyzet nem formalizált pénzbeli ösztönzői hatékonyan alkalmazhatók a kis bankokban; a szervezet fejlődésével és a fiókhálózat országszerte bővülésével kombinált motivációs rendszerhez kell ragaszkodni, azaz a munkavállalók anyagi és nem anyagi ösztönzési típusait egyaránt alkalmazni kell; a banki környezet versenyképes, ezért a személyzet fluktuációjának visszaszorítása érdekében a bankok speciális bónuszokat vezetnek be a szervezet iránti lojalitásért; az alkalmazottak számának növekedésével a szervezet különböző részlegeinek motivációs rendszere „összetörik”, helyi ösztönzők jelennek meg, amelyek egy projekt keretében működnek; A modern személyzeti bónuszrendszerek a kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI-k) elérésére összpontosítanak, amelyek elérése határozza meg a bónusz nagyságát, emellett a bankokban egyre népszerűbb a „Balanced Scorecard” - a KPI lépcsőzetes és prioritási módszere. az egyes részlegek és alkalmazottak felső szintű stratégiája”; A mentorálás ösztönzése aktívan beépül a banki alkalmazottak motivációs rendszerébe.

A fenti példákból az következik, hogy a bank céljainak és célkitűzéseinek minél teljesebb teljesítéséhez nem elég egy motivációs forma alkalmazása, a munkatársak anyagi és nem anyagi ösztönzését kell kombinálni. Ezen túlmenően a vezetők különböző kategóriáira vonatkozó motivációs rendszert rangsorolni kell, ugyanakkor az egész személyzetre vonatkoznia kell, ki kell dolgozni a kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI) rendszerét a banki személyzet minden kategóriájára, miközben a bank stratégiájával összhangban és a bank fejlődési szakaszához igazodva külön ösztönzőket alkalmaz a bank rövid és hosszú távú céljainak elérése érdekében. Így a hosszú távú célok elérése érdekében a felső vezetést ösztönző opciós program alkalmazását gyakorolják. Érdemes megjegyezni, hogy a motiváció a bátorításon túl a cáfolatban is kifejezhető.

2.2 Interjú

Akhtyamov E.F. Az Uralsib Bank ügyvezető igazgatója, a közgazdasági tudományok kandidátusa.

1. Milyen jellemzői vannak az Uralsib Bank motivációs rendszerének fejlesztésének?

A bank személyzeti motivációs rendszere számos fejlődési szakaszon ment keresztül. Kezdetben egy egyszerű, nem formalizált pénzbeli ösztönző rendszerről volt szó, amikor a negyedév eredményei alapján, a pénzügyi terv végrehajtásának eredményétől függően prémiumot fizettek a munkatársaknak. A prémiumok munkavállalók közötti elosztását a felső vezetés bonyolította le a strukturális osztályok vezetőinek bemutatása alapján, akik értékelték az egyes dolgozók hozzájárulását. Eleinte, amikor a bank kicsi volt, ez az eljárás meglehetősen hatékony volt. A bank fejlődésével, többfiókossá válásával azonban az egyszerű bónuszokról egy bonyolultabb motivációs rendszerre tértek át. Kidolgozásra került a motivációs szabályozás, bevezetésre került az egységek tevékenységének ötpontos értékelési rendszere. A kapott bónusz nagysága a kapott pontszámtól függött. A rendszert folyamatosan fejlesztették, például a pénzügyi mutatók teljesülésének felmérése mellett elkezdték figyelembe venni a bank, infrastruktúra, eljárások és termékek fejlesztését szolgáló kiemelt feladatok végrehajtásának eredményeit. A pénzbeli motiváció mellett a nem pénzbelieket is alkalmazni kezdték: kommunikációs szolgáltatások banki fizetése, reprezentációs költségek, személygépkocsi biztosítása, egészségügyi biztosítás fizetése, továbbképzések fizetése, horizontális és vertikális karrier haladás. A jeles alkalmazottak a személyi tartalékba kerültek. Elkezdték használni a nem anyagi motiváció elemeit, például a vállalati partikon a legjobb alkalmazottaknak és osztályoknak szóló gratulációkat. A személyzet stabilitásának ösztönzése érdekében bevezették a szolgálati időre vonatkozó kifizetéseket.

A motivációs rendszer fejlesztésének következő szakasza az Uralsib Bank és az Avtobank és a Nikoil Bank egyesüléséhez kapcsolódik. Az Uralsib Oroszország egyik legnagyobb magánbankjává vált széles fiókhálózattal. A bank léptéke jelentősen megnőtt, a bonyolult feladatok hatékony megoldásához szükséges volt a motivációs mutatórendszer formalizálása, részletezése.

A vállalkozás léptékének növekedésével a dolgozói létszám, a részlegek száma nő, az üzleti folyamatok bonyolultabbá válnak, ami megnehezíti a hatékony motivációs rendszer kialakítását. A motivációs rendszer célja, hogy ösztönözze a személyzetet a végső eredmény elérésére, ehhez legalább:

• objektív, azaz. az egyes alkalmazottak kifizetésének egy korábban ismert algoritmus eredményeként kell történnie, és minimális mértékben a közvetlen felettes szubjektív véleményétől kell függnie;
• komplex, azaz. kiterjed a folyamat valamennyi résztvevőjére;
• a végeredményre összpontosít, amely a kereskedelmi szervezetek számára általában a profit a vezetői számítás jellemzőivel.

Az Uralsib egy átfogó motivációs rendszert hagyott jóvá – ezek lényegében az üzleti egységek motivációs rendszereinek felépítésének általános alapelvei és a támogató egységek motiválásának alapelvei. Továbbá, az integrált motivációs rendszer elveinek megfelelően, az üzleti egységek motivációs rendszereit hagyják jóvá, amelyek meghatározzák a bónuszalap kiszámításának algoritmusát, valamint annak elosztását a vezetési szintek, osztályok és alkalmazottak között, a funkcionális szerepköröktől függően. Az Uralsib figyelemmel kíséri a különböző kategóriájú alkalmazottak fizetését a piacon.
Az üzleti egységek motivációs rendszerein kívül léteznek belső motivációs rendszerek a kereszt- és előértékesítéshez, valamint az egyes projekteken belül helyi motivációs rendszerek.

2. Milyen jellemzői vannak a KPI motivációs célú használatának?

A banknak van fejlesztési stratégiája, stratégiai térképek készültek. A stratégia által meghatározott célok alapján készülnek a bank egészére, a bank üzletágaira, divízióira vonatkozó éves tervek. KPI-k kerülnek meghatározásra, amelyek teljesítése biztosítja a tervek teljesítését. A bank KPI-je a vállalkozások, részlegek és alkalmazottak KPI-ire bontható. A bank fejlesztési feladatait saját KPI-vel rendelkező projektek formájában formalizálják. Ugyanakkor minden kulcsfontosságú mutatónak mérhetőnek kell lennie. A bank költségvetése a KPI-k teljesítésétől függően biztosít pénzügyi ösztönző forrásokat. A motivációs eljárások formalizáltak és szabályozottak.

A bank felső vezetői számára fakultatív ösztönző programot dolgoznak ki a hosszú távú KPI-k teljesítésétől függően.

A kulcsmutatók koherens rendszerének kidolgozása érdekében a bank a Balanced Scoreсard-ot használja, amely a KPI-k lépcsőzetes és rangsorolási módszere a legfelső szintű stratégiából minden osztály és minden alkalmazott esetében. A motivációs rendszerben a KPI a munkaerő részvételi arány szerepét tölti be, azaz. A bónuszalap nagysága az alapképzési mutatók alapján üzletági egységenként kerül kiszámításra, és egyedi terv megvalósításának figyelembevételével kerül felosztásra az egységen belül. Az egyéni alkalmazotti terv tartalmazza a KPI-k súlyozott listáját, amelyeket a BSC-vel összhangban határoznak meg minden egyes vezetői szinthez és minden funkcionális szerepkörhöz.

3. Milyen nem anyagi motivációs formákat alkalmaznak a bankban?

Az anyagi ösztönzés mellett nagyon fontos a nem anyagi formák alkalmazása. A költségvetési korlátokkal összefüggésben a motiváció nem anyagi formái nagyon fontosak. Változatosak és folyamatosan fejlődnek.

Az Uralsibben a legjobb alkalmazottakat választják ki mind a bank egésze, mind az egyes üzleti egységek számára. Különféle tevékenységi területeken rendeznek helyi versenyeket. Mentorrendszer bevezetése folyamatban van, amely biztosítja a mentorok képzési díját, valamint további képzési lehetőségeket (beleértve az MBA-t is).

Következtetés

Így az elméleti részben megvizsgáltam a modern orosz pénzügyi és hitelszervezeti rendszerben elterjedt főbb tudományos motivációs elméleteket, valamint besoroltam az anyagi és nem anyagi motiváció legnépszerűbb típusait. Az elemző részben a különböző motivációs rendszerek alkalmazásának hatását elemezve interjúk és valós gyakorlati példák alapján a munkavállalók ösztönzésére, számos következtetés és javaslat vonható le:

1. Magas termelési eredmények elérése és a szervezet hatékony működése egy átfogó, anyagi és nem anyagi típusokat ötvöző motivációs rendszer bevezetésével lehetséges, hiszen ezek összességében képesek az emberi szükségletek maradéktalan kielégítésére (szükségleti hierarchia). A. Maslow szerint), és ezért erőteljes ösztönzőként hat a munkára.

2. A munkavállalók ösztönzését objektíven, a bank által jóváhagyott rendelkezések szerint kell meghatározni, az adott személyi kategóriára vonatkozó ösztönzésnek megfelelően, a munkakör sajátosságait figyelembe véve.

3. A banki célok legjobb megvalósítása érdekében a motivációs rendszernek alkalmazkodnia kell a külső környezet változásaihoz és a szervezet stratégiájához. A hosszú és rövid távú feladatokhoz eltérő ösztönzőrendszert alkalmaznak.

4. Jelenleg különösen fontos a kulcsfontosságú teljesítménymutatók elérésén alapuló motivációs rendszer. Ehhez célszerű a Balanced Scorecard programot használni.

Összegezve, annak ellenére, hogy a vizsgálat meglehetősen szűkszavú, meg kell jegyezni, hogy a motivációnak komplex, rendszerszintűnek kell lennie, az egyes munkavállalói kategóriákra meghatározott mérhető mutatókat használva a munka értékeléséhez.