Santrauka: Banko darbuotojų kvalifikacija. Banko darbuotojų skatinimas

Šiame straipsnyje norime panagrinėti tokią daugeliui vadovų aktualią problemą kaip bankas. Taip pat papasakosime, kaip naudojant diegimą galima sukurti efektyvų banką KPI sistemos.

Iš karto reikia pastebėti, kad mažėjant pajamoms iš bankinių operacijų ir aštriai konkurencijai, būtent banke galima rasti rezervų, padedančių bankui išgyventi sunkiais laikais ir parengti rekomendacijas dėl tolimesnės plėtros, klestėjimo ir.

Motyvacija banke

Efektyvaus banko kūrimas yra viena iš svarbiausių šiandieninio vadovo funkcijų. Protingas vadovas puikiai supranta, kad norint gauti didesnę finansinę grąžą, neužtenka vien diegti naujausias technologijas bankininkystėje. taip pat didėja sprendžiant įvairias problemas, susijusias su vadinamuoju žmogiškuoju faktoriumi, su darbuotojų požiūriu į savo veiklą, asmeniniu interesu gerinti darbo kokybę, kūrybiškai sprendžiant klausimus. Tokiose situacijose, siekdamas tikslo, šiuolaikinis vadovas turi nuolat orientuotis į įvairius vidinius motyvuojančius veiksnius, darbuotojų poreikius ir orientacijas.

Vadovai kartais neįsivaizduoja, kokie motyvai paskatins jų pavaldinius dirbti efektyviai. Šios problemos būdingos įvairioms organizacijoms ir firmoms visame pasaulyje. Vakarų Europos ir JAV įmonėse atlikti tyrimai atskleidė, kad daugelis vadovų dažnai pervertina „pirminių motyvų“ – atlyginimo, patikimumo, saugumo – svarbą darbuotojams ir neįvertina kitų paskatų sėkmingam darbui.

Kita vertus, dažnai nuvertinamas toks paskatinimas dirbti, kaip: aiškus darbuotojų uždavinio išdėstymas ir darbo organizavimas bei efektyvus rezultatas darbo procese.

Efektyvi banko darbuotojų motyvacija

Teisingai banke daroma prielaida, kad banko darbuotojai turėtų turėti pakankamai veiksmų laisvės, gebėti savarankiškai pasirinkti vadovybės nustatytų operatyvinių ir strateginių uždavinių sprendimo būdus. Tačiau tuo pačiu visi darbuotojų veiksmai turi aiškiai tilpti į nusistovėjusias technologijas ir taisykles.

Pavaldiniai turi gerai suprasti ne tik savo veiklos ir darbo tikslus, bet ir viso savo darbo padalinio ar biuro tikslus, taip pat daugelį banko tikslų ar prioritetų.

Darbo motyvacija yra svarbus procesas, skatinantis kiekvieną atskirą darbuotoją ar visų žmonių grupę efektyviai veiklai, kuria siekiama bendrų gamybos tikslų.

Banko darbuotojai, kaip ir bet kokia kita darbo sistema bet kurioje organizacijoje, turi visiškai ir tiksliai laikytis šios įmonės sukurtos strategijos, organizacijos išteklių, struktūros ir įmonės kultūros. Jei viršininkas nori pritraukti ir išlaikyti savo organizacijoje daug kvalifikuotų ir atsakingų žmonių, jis turėtų stengtis rasti pagrindinę motyvaciją pavaldiniuose.

Materialinis atlygis yra tik dalis bendros sumos banke. Ši paskata vaidina svarbų vaidmenį, tačiau neturėtumėte ja visiškai pasikliauti, nes tai nėra vienintelis veiksnys, kuris išlaiko darbuotojus. Jei organizacijoje kyla problemų, susijusių su korporatyvinio tipo kultūra arba blogu ir nepatogiu vidaus mikroklimatu, tai jūs negalite išlaikyti darbuotojų ilgą laiką tarnyboje su apdovanojimais ar papildomomis premijomis. Jie gali nesunkiai pereiti į kitą įmonę, kur atlyginimai gali būti net mažesni, tačiau tik pasikeitus nedraugiškai aplinkai ir sudėtingai darbo aplinkai.

Būtent todėl į motyvaciją banke pirmiausia reikėtų atsižvelgti kaip į įvairių rodiklių sistemą, kurią įtakojant vadovas pasieks maksimalų darbo efektyvumą.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Priglobta http://allbest.ru/

Įvadas

1 skyrius

1.1 Darbo veiklos skatinimo sistemos esmė ir skatinimo rūšys

1.2 Skatinimo sistemos kūrimo principai

2 skyrius

2.1 OJSC SKB-Bank organizacinės ir ekonominės charakteristikos

2.2 OJSC SKB-Bank socialinės raidos įvertinimas

2.3 Darbo skatinimo problemos OAO SKB-banke, dukteriniame Volgogrado filiale, Volzhsky

3.1 Priemonių kompleksas AB SKB-Bank personalo skatinimo sistemai tobulinti

3.2 Siūlomų priemonių, skirtų AB SKB-Bank personalo skatinimo sistemai tobulinti, ekonominis efektyvumas

Išvada

Naudotos literatūros sąrašas

Programos

Įvadas

Paskatos vaidina didžiulį vaidmenį organizuojant įmonės veiklą, nes ja siekiama motyvuoti darbuotoją dirbti efektyviai ir efektyviai, o tai ne tik padengia darbdavio išlaidas gamybos proceso organizavimui, darbo užmokestį, bet ir leidžia gauti tam tikrą pelno.

Vystantis socialiniams santykiams visuomenėje, keičiasi ir darbuotojų poreikiai. Šiuolaikinėje ekonomikoje, be materialinio faktoriaus, didelę reikšmę turi moralinės paskatos ir socialinė nauda. Taip pat vystosi materialinės darbuotojų skatinimo formos. Materialiniame atlygyje didinama išmokų, pagrįstų įmonės ūkinės veiklos rezultatais, dalis, daugiau dėmesio skiriama darbuotojų korporatyvinio mąstymo ugdymui, kuriama socialinių išmokų sistema.

Dabartinis Rusijos ekonominių reformų etapas pasižymi tuo, kad įmonės veikia augančių įvairių socialinių grupių poreikių aplinkoje. Šiuo atžvilgiu ypač svarbu sukurti veiksmingą darbuotojų skatinimo sistemą.

Tokių žinomų šalies ir užsienio autorių darbai kaip: Borisova E.I., Družininas V.N. Logvinovas D.V., Krotova N.V., Terentyeva T.A., Kibanovas A.Ya., Kondratova I.G., Zakharovas D.K., Zaiceva T.V., Vesninas V.P.R., Egorshin A.P. , Artelny Yu.A. ir tt

Temos aktualumas, mokslinio išsivystymo laipsnis ir praktinė reikšmė lėmė šio darbo tikslą ir uždavinius.

Darbo tikslas – teorinis pagrindimas ir praktinių rekomendacijų tobulinimas AB SKB-Bank personalo skatinimo sistemai parengimas.

Dėl užsibrėžto tikslo reikėjo išspręsti šias užduotis:

išsiaiškinti darbo skatinimo sistemos esmę įmonėje;

ištirti darbo aktyvumo skatinimo tipus;

pateikti organizacinį ir ekonominį UAB "SKB-bank" aprašymą;

išanalizuoti esamą UAB „SKB-bank“ socialinio išsivystymo lygį;

pagrįsti siūlomų rekomendacijų dėl darbuotojų skatinimo sistemos tobulinimo UAB SKB-Bank ekonominį efektyvumą.

Tyrimo objektas – darbuotojų skatinimo sistema įmonėje UAB „SKB-bank“.

Tyrimo objektas – skatinimo sistemų organizavimo šiuolaikinėse įmonėse teorinių ir praktinių požiūrių tyrimas ir analizė.

Tyrimas pagrįstas ekonomikos mokslo dėsnių, dėsningumų ir kategorinio aparato vartojimu. Rengiant pagrindines darbo nuostatas buvo naudojamas dialektinių žinių metodas, istorinės ir loginės vienovės metodas, struktūrinės, statistinės analizės, taip pat ekspertinio vertinimo metodas.

Darbą sudaro įvadas, trys skyriai, išvados, literatūros ir šaltinių sąrašas.

Įvade pagrindžiamas tyrimo temos aktualumas, formuluojami tikslai ir uždaviniai, apibrėžiamas tyrimo objektas ir dalykas.

Pirmame skyriuje paaiškinama darbuotojų skatinimo esmė ir susistemintos jos rūšys.

Antrame skyriuje atliekama UAB „SKB-bank“ veiklos analizė, apimanti turto būklės ir dinamikos bei jo formavimosi šaltinių analizę; įmonės turto struktūros, finansinio stabilumo, mokumo, pelno struktūros, taip pat įmonės socialinio išsivystymo lygio analizės.

Pabaigoje pateikiamos išvados ir pasiūlymai dėl atliktų darbų.

1 skyrius.Teoriniai aspektaiSTIMULIAVIMO SISTEMOSpersonalas

1.1 NUO Skatinimo sistemos esmė ir darbo aktyvumo skatinimo rūšys

Skatinimo sistemos kūrimas – tai integruotas požiūris į darbo efektyvumo ir kokybės gerinimą. Ją naudojant socialinių objektų valdyme, paaiškėja, kiek sistema pakankamai išvystyta ir efektyvi.

Kalbant apie stimuliavimą, būtina pasilikti ties tokiomis sąvokomis kaip „poreikiai“, „motyvas“ ir „motyvacija“, nes visos šios sąvokos yra neatsiejamai susijusios.

Poreikiai yra kažkas, kas atsiranda ir yra žmogaus viduje, kas yra gana įprasta skirtingiems žmonėms, bet kartu turi tam tikrą individualų pasireiškimą kiekviename žmoguje [Bozhovich, 1996, p.105]. Galiausiai, nuo to žmogus ir siekia išsivaduoti, nes kol poreikis egzistuoja, tol jis jaučiasi ir „reikalauja“ jį pašalinti. Žmonės gali bandyti panaikinti poreikius, juos patenkinti, slopinti arba nereaguoti į juos įvairiais būdais. Poreikiai gali atsirasti tiek sąmoningai, tiek nesąmoningai. Dauguma poreikių periodiškai atnaujinami, nors jie gali pakeisti savo specifinio pasireiškimo formą, taip pat atkaklumo ir įtakos asmeniui laipsnį.

Motyvas yra kažkas, kas verčia žmogų veikti tam tikru būdu. Motyvas yra žmogaus „viduje“, turi „asmeninį“ charakterį, priklauso nuo daugelio išorinių ir vidinių veiksnių, susijusių su asmeniu, taip pat nuo kitų motyvų, atsirandančių lygiagrečiai su juo, veikimo [Bozhovich, 1996, p. .105]. Motyvas ne tik skatina žmogų veikti, bet ir nulemia, ką reikia daryti ir kaip šis veiksmas bus atliktas. Visų pirma, jei motyvas sukelia veiksmus, kuriais siekiama pašalinti poreikį, tai skirtingiems žmonėms šie veiksmai gali skirtis, net jei jie patiria tą patį poreikį. Motyvus galima suvokti – žmogus gali paveikti savo motyvus, slopindamas savo veiksmus ar net pašalindamas juos iš savo motyvacinės visumos.

Žmogaus elgesį dažniausiai lemia ne vienas motyvas, o jų derinys, kuriame motyvai gali būti tam tikrame santykyje vienas su kitu pagal jų įtakos žmogaus elgesiui laipsnį, todėl žmogaus motyvacinė struktūra gali būti laikoma pagrindą jam atlikti tam tikrus veiksmus.

Motyvacija – tai procesas, kai kiekvienas darbuotojas ir visi jo komandos nariai skatinami būti aktyviais, siekiant patenkinti savo poreikius ir pasiekti organizacijos tikslus [Borisova, 2002, p.51].

Motyvacija – tai visuma vidinių ir išorinių varomųjų jėgų, kurios skatina žmogų veikti, nustato veiklos ribas ir formas bei suteikia šiai veiklai orientaciją, orientuotą į tam tikrų tikslų siekimą [Borisova, 2002, p.51]. Motyvacijos įtaka žmogaus elgesiui priklauso nuo daugelio veiksnių, daugiausia individualiai, ir gali keistis veikiant grįžtamajam ryšiui iš žmogaus veiklos.

Motyvacija – tai įtakos žmogui procesas, siekiant paskatinti jį atlikti tam tikrus veiksmus, pažadinant jame tam tikrus motyvus. Motyvacija yra žmogaus valdymo šerdis ir pagrindas [Borisova, 2002, p.51]. Valdymo efektyvumas labai priklauso nuo to, kaip sėkmingai vykdomas motyvavimo procesas.

Stimulai atlieka įtakos svertų arba „dirginimo“ nešėjų vaidmenį, sukeldami tam tikrų motyvų veikimą [Družininas, 2002, p.83]. Paskatinimai gali būti atskiri daiktai, kitų žmonių veiksmai, pažadai, įsipareigojimų ir galimybių nešėjai, pasiūlymai asmeniui kaip kompensacija už jo veiksmus arba tai, ką jis norėtų gauti dėl tam tikrų veiksmų. Žmogus į daugelį dirgiklių reaguoja nebūtinai sąmoningai. Į atskirus dirgiklius jo reakcija gali būti net nekontroliuojama.

Skirtingų žmonių reakcija į konkrečius dirgiklius nėra vienoda. Todėl dirgikliai patys savaime neturi absoliučios reikšmės ar prasmės, jei žmonės į juos nereaguoja. Pavyzdžiui, pinigų sistemos žlugimo sąlygomis, kai už pinigus nieko nusipirkti praktiškai neįmanoma, darbo užmokestis ir banknotai apskritai netenka paskatų ir gali būti labai ribotai panaudoti valdant žmones.

Yra keturi pagrindiniai paskatų tipai.

Prievarta. Demokratinėje visuomenėje įmonėse naudojami administraciniai prievartos metodai: pastaba, papeikimas, perkėlimas į kitas pareigas, griežtas papeikimas, atostogų atidėjimas, atleidimas iš darbo.

Finansinė paskata. Tai apima materialines paskatas: darbo užmokestį ir tarifus, atlygį už veiklą, priedus nuo pajamų ar pelno, kompensacijas, čekius, paskolas automobiliui ar baldams įsigyti, paskolas būstui statyti ir kt.

moralinis paskatinimas. Paskatos, kuriomis siekiama patenkinti dvasinius ir moralinius žmogaus poreikius: padėkos, publikacijos spaudoje, vyriausybės apdovanojimai ir kt.

Savęs tvirtinimas. Žmogaus vidinės varomosios jėgos, skatinančios jį siekti užsibrėžtų tikslų be tiesioginio išorinio skatinimo (disertacijos rašymas, knygos išleidimas, autoriaus išradimas, filmavimo filmavimas ir kt.). Tai stipriausias gamtoje žinomas stimulas, tačiau jis pasireiškia tik labiausiai išsivysčiusiuose visuomenės nariuose.

Įvairių paskatų panaudojimo žmonių motyvavimui procesas vadinamas skatinimo procesu. Pasak žinomų Rusijos tyrinėtojų Travino V.V. ir Dyatlova V.A. stimuliavimas – tai paskatų panaudojimas žmogaus atžvilgiu, siekiant paveikti jo pastangas, pastangas, atsidavimas sprendžiant organizacijai kylančias problemas ir atitinkamų motyvų įtraukimas [Družinin, 2002, p. 85].

Darbo stimuliavimas – tai darbuotojo atlyginimo už dalyvavimą gamyboje būdas, pagrįstas darbo efektyvumo ir technologijų reikalavimų palyginimu [Borisova, 2002, p.54]. Darbo skatinimas apima sąlygų, kuriomis aktyvi darbo veikla, duodanti tam tikrus, iš anksto nustatytus rezultatus, sudarymą, tampa būtina ir pakankama sąlyga patenkinti reikšmingus ir socialiai sąlygotus darbuotojo poreikius, formuoti jame darbo motyvus.

Skatinimo tikslas – ne apskritai paskatinti žmogų dirbti, o paskatinti jį geriau daryti tai, kas priklauso nuo darbo santykių.

Stimuliavimas iš esmės skiriasi nuo motyvacijos. Šio skirtumo esmė ta, kad stimuliavimas yra viena iš priemonių, kuriomis galima atlikti motyvaciją. Tuo pačiu, kuo aukštesnis santykių išsivystymo lygis organizacijoje, tuo rečiau paskatos naudojamos kaip žmonių valdymo priemonė.

Jei pažvelgsite į tai, kas skatinama žmogaus veikloje, paaiškėja, kad tai yra šios veiklos savybės:

- pastanga;

- darbštumas;

- atkaklumas;

- sąžiningumas;

- orientacija.

Žmogus gali atlikti tą patį darbą skirtingomis pastangomis. Jis gali dirbti visa jėga arba gali dirbti su puse jėgos. Jis taip pat gali stengtis imtis lengvesnių darbų arba imtis sunkaus ir sunkaus darbo, pasirinkti paprastesnį sprendimą arba ieškoti ir priimti sunkų sprendimą. Visa tai atspindi, kokias pastangas žmogus yra pasirengęs skirti. Ir tai priklauso nuo to, kiek jis yra motyvuotas ir skatinamas įdėti daug pastangų atliekant savo darbą.

Žmogus gali bandyti įvairiais būdais, vykdydamas savo vaidmenį organizacijoje. Vienas gali būti abejingas savo darbo kokybei, kitas gali stengtis viską atlikti kuo geriau, dirbti su visu atsidavimu, nesitraukti nuo darbų, stengtis tobulinti savo įgūdžius, tobulinti gebėjimus dirbti ir bendrauti su organizacinė aplinka.

Trečioji paskatų veikiama veiklos savybė – užsispyrimas tęsti ir plėtoti pradėtą ​​darbą. Tai labai svarbi veiklos savybė, nes dažnai pasitaiko žmonių, kurie greitai praranda susidomėjimą pradėtu darbu. Ir net jei jie iš pradžių turėjo labai gerus rezultatus, susidomėjimo praradimas ir atkaklumo stoka gali paskatinti juos sumažinti pastangas ir stengtis mažiau, atlikdami savo vaidmenį žymiai žemesniu lygiu nei jų galimybės.

Sąžiningumas atliekant darbus, reiškiantis atsakingas darbų atlikimas, atsižvelgiant į visus būtinus reikalavimus ir reglamentus, daugeliui darbų yra svarbiausia sėkmingo jų atlikimo sąlyga. Žmogus gali turėti gerą kvalifikaciją ir žinias, būti gabus ir kūrybingas, daug dirbti. Tačiau kartu su savo pareigomis jis gali elgtis „netvarkingai“, neatsakingai. Ir tai gali paneigti visus teigiamus jo veiklos rezultatus. Organizacijos vadovybė turėtų tai gerai žinoti ir stengtis sukurti tokią skatinimo sistemą, kad ji išugdytų šią darbuotojų elgesio savybę.

Orientacija kaip žmogaus veiklos savybė parodo, ko jis siekia atlikdamas tam tikrus veiksmus. Žmogus gali dirbti savo darbą, nes jis jam teikia tam tikrą pasitenkinimą (moralinį ar materialinį), arba gali tai daryti todėl, kad nori padėti savo organizacijai pasiekti savo tikslus. Vadovybei labai svarbu žinoti žmogaus veiksmų kryptį, tačiau lygiai taip pat svarbu sugebėti, esant reikalui, paskatinimų pagalba šiuos veiksmus orientuoti tam tikrų tikslų linkme.

Leiskite mums išsamiau apsvarstyti pagrindines darbo aktyvumo skatinimo formas ir būdus.

Įvairių įmonių darbo skatinimo sistema apima priemonių rinkinį, kuriuo siekiama padidinti žmonių darbinį aktyvumą ir dėl to padidinti darbo efektyvumą bei kokybę. Žinomas japonų vadybininkas L. Iacocca rašė: „Kalbant apie įmonės judėjimą į priekį, esmė yra motyvuoti žmones“ [Maslov, 2005, p.215].

Visas paskatas sąlygiškai galima suskirstyti į materialines ir nematerialines. Jų santykis skirtingose ​​įmonėse gerokai skiriasi. Daugumoje Vakarų Europos firmų materialinio atlygio dalis palaipsniui mažėja, o nematerialinių paskatų dalis didėja. Daugeliui Rusijos įmonių ir firmų būdinga sumažėjusi viešojo vartojimo lėšų dalis šeimos pajamose ir padidėjusi materialinio atlygio dalis pajamose.

Finansinės paskatos apima:

- darbo užmokestis;

- dalyvavimas skirstant pelną;

- priemokos;

- dalyvavimas akcijoje.

Darbo užmokestis yra svarbiausia darbo apmokėjimo ir skatinimo sistemos dalis, vienas iš įrankių, turinčių įtakos darbuotojo darbo efektyvumui. Tai yra įmonės personalo skatinimo sistemos viršūnė, tačiau nepaisant visos svarbos, darbo užmokestis daugumoje klestinčių firmų neviršija 70% darbuotojo pajamų, likusieji 30% pajamų yra susiję su pelno paskirstymu.

Dalyvavimas skirstant pelną – šiandien yra plačiai paplitusi atlyginimo sistema. Šios sistemos kūrimas prasidėjo nuo bandymų tobulinti darbuotojų darbo užmokesčio organizavimą, siekiant sustiprinti jos motyvacinį poveikį darbo rezultatams. Tam buvo pagrįsta galimybė mokėti iš įmonės pelno ar pajamų tiems darbuotojams, kurių indėlis į įmonės pelno formavimą buvo reikšmingiausias ir akivaizdžiausias. Tačiau pelno pasidalijimo sistemų naudojimas sukuria darbuotojo susidomėjimą efektyviu šių dienų darbu, bet neskatina gamybinėje veikloje atsižvelgti į ilgalaikes organizacijos plėtros perspektyvas.

Pelno pasidalijimą verslininkai naudoja kaip priemonę, padedančią palaikyti socialinę taiką organizacijoje ir kaip veiksnį, didinantį susidomėjimą jos ekonomine sėkme. Pelno dalijimosi sistemos skiriasi rodikliais, mokėjimų terminais, asmenų, gaunančių šias išmokas, ratu. Šios sistemos įvairiose pasaulio šalyse turi savo ypatybes, kurias lemia ekonominės raidos istorija, konkrečios šalies mentalitetas, tradicijos ar darbinio gyvenimo papročiai. Vienas dalykas yra bendras visiems: papildomo pelno padalijimas tarp organizacijos ir darbuotojų.

Iš esmės pelno pasidalijimo sistema yra organizacijos veiklos valdymo elementas, kuriuo siekiama užtikrinti pelną. Darbuotojas lygiai su savininku pasidalija trumpalaikio pajamų sumažėjimo riziką, siekdamas geresnių rezultatų ateityje ir kompensuoti šiandienos nuostolius.

Konkreti dalyvavimo organizacijos pelne forma yra piniginė premija arba premijos akcijos.

Dalyvavimo kapitale sistema remiasi organizacijos komercinės ir pramoninės veiklos rodikliais, kuriuose dalyvauja du komponentai: darbas ir kapitalas. Dalyvavimas akcijoje, palyginti su darbo užmokesčio mokėjimu, suteikia įmonei pranašumą: iš pradžių nėra grynųjų pinigų nutekėjimo.

Ekonominė paskata naudoti nuosavybės sistemas slypi būtinybėje derinti organizacijos ir darbuotojų interesus. Tik darbo užmokestį gaunantis darbuotojas objektyviai suinteresuotas trumpalaikių – savo ir organizacijos – interesų sutapimu. Kol darbuotojas neturi nieko bendra su organizacijos turtu, tol nėra objektyvių prielaidų ir realaus ekonominio pagrindo ilgalaikiams darbuotojo ir organizacijos interesams sutapti. Taigi, jei darbo kolektyvo nariai nėra organizacijos savininkai (bendrasavininkai), o dalyvauja pelne ir turi teisę balsuoti skirstant pelną, tuomet iškyla reali grėsmė išmokėti didesnę sumą. lėšų dalis iš pelno, nei leidžia gamybos plėtros perspektyvos. Todėl labai pageidautina, kad kiekvienas darbuotojas tikrai būtų suinteresuotas strateginių įmonės plėtros planų įgyvendinimu.

Nematerialūs stimuliavimo metodai apima organizacinius ir moralinius – psichologinius.

Organizaciniai metodai visų pirma apima darbuotojų įtraukimą į organizacijos reikalus, o tai reiškia, kad jiems suteikiama balsavimo teisė sprendžiant daugybę problemų, dažniausiai socialinio pobūdžio. Svarbų vaidmenį atlieka perspektyvos įgyti naujų žinių ir įgūdžių, todėl darbuotojai tampa savarankiškesni, labiau pasitikintys savimi, suteikia pasitikėjimo ateitimi. Darbo turinio turtinimo skatinimas – tai prasmingesnio, svarbesnio, įdomesnio, socialiai reikšmingesnio darbo, atitinkančio jų asmeninius interesus ir polinkius, suteikimas plačioms darbo ir profesinio augimo perspektyvoms, leidžiančioms parodyti savo kūrybingumą. gebėjimus, kontroliuoti savo darbo išteklius ir sąlygas, kai kiekvienas, jei įmanoma, turėtų būti sau viršininkas.

Moralinės – psichologinės stimuliacijos metodai apima šiuos pagrindinius elementus:

- sąlygų, kuriomis žmonės patirtų profesinį pasididžiavimą, kad jie geriau nei kiti susidoroja su pavestu darbu, sudarymas, įsitraukimas į jį, asmeninė atsakomybė už jo rezultatus; pajustų rezultatų vertę, specifinę jų svarbą kam nors;

- iššūkio buvimas, suteikiantis galimybę kiekvienam savo darbo vietoje parodyti savo gebėjimus, išreikšti save darbu, jo rezultatais, turėti įrodymų, kad kažką gali, o šis „kažkas“ turi gauti savo kūrėjo vardą.

Pripažinimas, kuris gali būti privatus ir viešas. Asmeninio pripažinimo esmė ta, kad ypatingai pasižymėję darbuotojai minimi specialiuose pranešimuose aukščiausiajai organizacijos vadovybei, juos asmeniškai vadovybė sveikina švenčių ir šeimos pasimatymų proga. Mūsų šalyje jis dar nėra plačiai paplitęs. Viešas išpažintis mums daug labiau pažįstamas;

– moraliniai ir psichologiniai stimuliavimo metodai apima aukštus tikslus, įkvepiančius žmones efektyviam, o kartais ir nesavanaudiškam darbui. Todėl bet kokia vadovo užduotis turi turėti organizacijos vertės elementą;

- moraliai skatina abipusės pagarbos, pasitikėjimo, protingos rizikos skatinimo ir tolerancijos klaidoms bei nesėkmėms atmosferą; dėmesingas vadovybės ir bendražygių požiūris.

Būtina paminėti dar vieną stimuliavimo formą, kuri iš esmės apjungia visus aukščiau išvardintus dalykus. Kalbame apie paaukštinimą, kuris suteikia tiek didesnį atlyginimą (ekonominę paskatą), tiek įdomų ir prasmingą darbą (organizacinis paskatinimas), taip pat atspindi asmens nuopelnų ir autoriteto pripažinimą perėjus į aukštesnio statuso grupę (moralinė paskata). ).

Tuo pačiu šis metodas yra viduje ribotas: organizacijoje nėra daug aukštų pareigų, ypač laisvų; ne visi žmonės sugeba vadovauti ir ne visi to siekia, o visų pirma paaukštinimas reikalauja didesnių išlaidų perkvalifikavimui.

Reikėtų nepamiršti, kad išvardyti organizaciniai ir moraliniai-psichologiniai veiksniai, priklausomai nuo tarnybos laiko, stimuliuoja nevienodai, o po 5 metų nė vienas iš jų nesuteikia adekvačios paskatos, todėl pasitenkinimas darbu krenta.

Būtina žinoti, kad pagrindiniai efektyvaus darbo stimuliavimo komponentai yra dirbančio žmogaus stimuliavimas. Įmonėse, kuriose žmonės glaudžiai bendrauja vieni su kitais, paskatos turi būti naudojamos atsižvelgiant į poreikius ir jų pasitenkinimą, individo verslumą ir interesus, netgi charakterį ir gyvenimo būdą. Tada stimuliavimas bus tikrai veiksmingas ir asmeniškai reikšmingas.

Baigdamas šią pastraipą norėčiau padaryti keletą išvadų:

- „motyvacijos“ ir „stimuliacijos“ sąvokos yra neatsiejamai susijusios, tačiau tuo pat metu stimuliavimas iš esmės skiriasi nuo motyvacijos, visų pirma tuo, kad stimuliavimas yra viena iš priemonių, kuriomis galima atlikti motyvaciją;

- paskatos atlieka įtakos svertų arba „suerzinimo“ nešėjų, sukeliančių tam tikrų motyvų veikimą, užduotis;

- yra didelis sąrašas produktyvios veiklos skatinimo formų ir metodų, kuriuos tikslingiau naudoti ne atskirai, o derinant;

- pagrindinės darbo skatinimo formos ir metodai apima materialines ir nematerialines paskatas;

- kiekviena iš šių formų yra savaip gera, tačiau vis tiek efektyviausia ir racionaliausia šias formas ir būdus naudoti derinant, pavyzdžiui, tokia skatinimo forma kaip paaukštinimas, kuri suteikia didesnį atlyginimą ir įdomų, prasmingą darbą .

Taigi skatinimo sistemos esmė – taikyti paskatas žmogui daryti įtaką jo pastangoms, pastangoms, atsidavimui sprendžiant organizacijai kylančias problemas. Veiksmingas gimdymo stimuliavimas negali būti atliktas naudojant bet kurį iš stimuliavimo būdų. Moralinių ir materialinių paskatų formos apima priemonių rinkinį, kuriuo siekiama padidinti žmonių darbinį aktyvumą ir dėl to padidinti darbo efektyvumą bei kokybę. Šių formų derinys atspindi darbuotojų skatinimo sistemą, kuri turėtų būti pagrįsta tam tikrais principais, kurie bus aptarti kitame skyriuje.

1.2 Pskatinimo sistemos kūrimo principai

Veiksmingos personalo skatinimo sistemos kūrimas turėtų būti grindžiamas tam tikrais principais, sukurtais vadybos teorijoje ir taikomais rinkos ekonomikoje.

Kuriant skatinimo sistemą reikia vadovautis šiais principais [Trofimov, 2005, p.116]:

- sudėtingumas;

- nuoseklumas;

- reguliavimas;

- specializacija;

- stabilumas;

- Tikslingas kūrybiškumas.

Pirmasis principas yra sudėtingumas. Sudėtingumas rodo, kad reikia visapusiško požiūrio, atsižvelgiant į visus galimus veiksnius: organizacinius, teisinius, techninius, materialinius, socialinius, moralinius ir sociologinius.

Organizaciniai veiksniai – tai tam tikros darbo tvarkos nustatymas, galių atribojimas, tikslų ir uždavinių formulavimas. Kaip jau minėta, teisingas gamybos proceso organizavimas sudaro pagrindą tolesniam efektyviam ir kokybiškam darbui.

Teisiniai veiksniai glaudžiai sąveikauja su organizaciniais veiksniais, kurių tikslas yra užtikrinti darbuotojo teisių ir pareigų laikymąsi darbo procese, atsižvelgiant į jam pavestas funkcijas. Tai būtina siekiant tinkamai organizuoti gamybą ir tolesnes sąžiningas paskatas.

Techniniai veiksniai reiškia personalo aprūpinimą moderniomis gamybos priemonėmis ir biuro įranga. Šie aspektai, kaip ir organizaciniai, yra esminiai įmonės darbe.

Materialiniai veiksniai lemia specifines materialinio skatinimo formas: darbo užmokestį, priedus, priedus ir kt. ir jų dydis.

Socialiniai veiksniai apima darbuotojų susidomėjimo didinimą teikiant jiems įvairias socialines išmokas, teikiant socialinę pagalbą, darbuotojų dalyvavimą kolektyvo valdyme.

Moraliniai veiksniai yra priemonių kompleksas, kurio tikslas – užtikrinti teigiamą moralinį klimatą kolektyve, teisingą personalo atranką ir išdėstymą, įvairias moralinio skatinimo formas.

Fiziologiniai veiksniai apima priemonių rinkinį, skirtą darbuotojų sveikatai palaikyti ir darbingumui gerinti. Ši veikla vykdoma laikantis sanitarinių, higienos, ergonomikos ir estetinių reikalavimų, kuriuose yra darbo vietų įrengimo, racionalaus darbo ir poilsio režimo nustatymo normatyvai. Fiziologiniai veiksniai atlieka ne mažiau svarbų vaidmenį gerinant atliekamo darbo efektyvumą ir kokybę nei kiti.

Visus šiuos veiksnius reikėtų taikyti ne pavieniui, o kartu, o tai garantuoja gerus rezultatus. Būtent tada reikšmingas darbo efektyvumo ir kokybės padidėjimas taps realybe.

Jau pavadinime esantis kompleksiškumo principas lemia šios veiklos vykdymą ne vieno ar kelių darbuotojų, o visos įmonės kolektyvo atžvilgiu. Šis metodas turės daug didesnį poveikį visos įmonės lygmeniu.

Antrasis principas yra nuoseklumas. Jei kompleksiškumo principas apima skatinimo sistemos sukūrimą, atsižvelgiant į visus jos veiksnius, tai nuoseklumo principas apima prieštaravimų tarp veiksnių nustatymą ir pašalinimą, jų susiejimą tarpusavyje. Tai leidžia sukurti skatinamąją sistemą, kuri dėl savo elementų tarpusavio koordinavimo būtų subalansuota viduje ir galėtų efektyviai dirbti organizacijos labui.

Nuoseklumo pavyzdžiu gali būti darbuotojų materialinio ir moralinio skatinimo sistema, pagrįsta kokybės kontrolės ir darbuotojo indėlio įvertinimo rezultatais, tai yra yra logiškas ryšys tarp darbo kokybės ir efektyvumo bei vėlesnio atlygio.

Trečiasis principas yra reguliavimas. Reguliavimas apima tam tikros tvarkos nustatymą instrukcijų, taisyklių, reglamentų forma ir jų įgyvendinimo kontrolę. Šiuo atžvilgiu svarbu atskirti tas darbuotojų veiklos sritis, kuriose būtina griežtai laikytis nurodymų ir kontroliuoti jų vykdymą, nuo tų, kuriose darbuotojas turi būti laisvas savo veiksmuose ir gali imtis iniciatyvos. Kuriant skatinimo sistemą reguliavimo objektais turėtų būti konkrečios darbuotojo pareigos, konkretūs jo veiklos rezultatai, darbo sąnaudos, tai yra kiekvienas darbuotojas turi visiškai suprasti, kas įeina į jo pareigas ir kokie rezultatai yra. tikimasi iš jo. Be to, reglamentavimas būtinas ir baigiamojo darbo vertinimo klausimu, tai yra turėtų būti aiškiai nustatyti kriterijai, pagal kuriuos bus vertinamas galutinis darbuotojo darbas. Tačiau toks reguliavimas neturėtų atmesti kūrybiškumo, į kurį savo ruožtu taip pat reikėtų atsižvelgti nustatant vėlesnį darbuotojo atlyginimą.

Įmonės darbuotojų atliekamo darbo turinio reguliavimas turėtų išspręsti šias užduotis:

Darbo ir operacijų, kurios turėtų būti priskirtos darbuotojams, apibrėžimas;

suteikti darbuotojams informaciją, reikalingą jų užduotims atlikti;

darbų ir operacijų paskirstymas tarp įmonės padalinių racionalumo principu;

konkrečių darbo pareigų nustatymas kiekvienam darbuotojui pagal jo kvalifikaciją ir išsilavinimo lygį.

Darbo turinio reguliavimas padeda didinti atliekamo darbo efektyvumą.

Atliekamo darbo stimuliavimo požiūriu labai svarbų vaidmenį atlieka atliekamo darbo rezultatų reguliavimas. Tai įeina:

daugelio įmonės padalinių ir kiekvieno darbuotojo veiklą charakterizuojančių rodiklių nustatymas atskirai, kurie atsižvelgtų į padalinių ir atskirų darbuotojų indėlį į bendrą įmonės veiklos rezultatą;

kiekybinio įvertinimo kiekvienam iš rodiklių nustatymas;

bendros darbuotojo indėlio siekiant bendrų veiklos rezultatų vertinimo sistemos sukūrimas, atsižvelgiant į atliekamo darbo efektyvumą ir kokybę.

Taigi galima teigti, kad skatinimo reguliavimas vaidina labai svarbų vaidmenį, efektyvinant skatinimo sistemą įmonėje.

Ketvirtasis principas – specializacija. Specializacija – tai tam tikrų funkcijų ir darbų priskyrimas įmonės padaliniams ir atskiriems darbuotojams pagal racionalizavimo principą. Specializacija – tai paskata didinti darbo našumą, didinti efektyvumą ir gerinti darbo kokybę.

Penktasis principas – stabilumas. Stabilumas reiškia suformuotos komandos buvimą, darbuotojų kaitos nebuvimą, tam tikrų užduočių ir funkcijų, su kuriomis susiduria komanda, buvimą ir jų atlikimo tvarką. Bet kokie įmonės darbe įvykstantys pokyčiai turi vykti netrukdant normaliam konkretaus įmonės padalinio ar darbuotojo funkcijų vykdymui. Tik tada nesumažės atliekamų darbų efektyvumas ir kokybė.

Šeštas principas – kryptinga kūryba. Čia reikia pasakyti, kad skatinimo sistema įmonėje turėtų prisidėti prie kūrybiško darbuotojų požiūrio pasireiškimo. Tai naujų, pažangesnių gaminių, gamybos technologijų ir naudojamų įrenginių ar medžiagų tipų projektų kūrimas bei naujų, efektyvesnių sprendimų paieška gamybos organizavimo ir valdymo srityje.

Remiantis visos įmonės, struktūrinio padalinio ir kiekvieno darbuotojo kūrybinės veiklos rezultatais, suteikiamos materialinės ir moralinės paskatos. Darbuotojas, žinantis, kad jo pateiktas pasiūlymas atneš jam papildomos materialinės ir moralinės naudos, turi noro mąstyti kūrybiškai. Ypač rimtai reikia žiūrėti į kūrybinio proceso skatinimą mokslo ir dizaino komandose.

Organizuojant skatinimo sistemą įmonėje, būtina atsižvelgti į darbo užmokesčio proporcijas tarp paprasto ir sudėtingo darbo, tarp skirtingos kvalifikacijos darbuotojų.

Kuriant skatinimo sistemą įmonėje būtina laikytis sistemos lankstumo principo. Lanksčios skatinimo sistemos leidžia vadovui, viena vertus, suteikti darbuotojui tam tikras darbo užmokesčio gavimo garantijas pagal jo patirtį ir profesines žinias, kita vertus, padaryti darbuotojo darbo užmokestį priklausomą nuo jo asmeninių rezultatų darbe ir apie visos įmonės rezultatus.

Lanksčios skatinimo sistemos dabar plačiai naudojamos išsivysčiusios ekonomikos užsienio šalyse. Be to, lankstumas pasireiškia ne tik papildomais individualiais darbo užmokesčio priedais. Lanksčių mokėjimų spektras gana platus. Tai individualūs priedai už stažą, patirtį, išsilavinimo lygį ir kt., kolektyvinių priedų sistemos, skirtos pirmiausia darbuotojams, ir pelno dalijimosi sistemos, skirtos specialistams ir vadovams, bei lanksčios socialinių išmokų sistemos. Tik visų formų skatinimas, skirtas visiems organizacijos darbuotojams, gali duoti norimą efektą.

Kaip rodo patirtis, pagrindinės problemos Rusijos įmonėse šiuo metu darbuotojų skatinimo mechanizme yra 5 principai [Shchukin, 2001, 23-46p.]:

- nepakankamas darbo užmokesčio formavimo mechanizmo lankstumas, nesugebėjimas reaguoti į individualaus darbuotojo darbo efektyvumo ir kokybės pokyčius;

- individualių darbuotojų darbo rodiklių nevertinimas arba verslininko šališkas vertinimas;

- teisingo atlyginimo vadovams, specialistams ir darbuotojams stoka;

- nepagrįstų jų atlyginimo koeficientų buvimas;

- neigiamas darbuotojų požiūris į savo darbo užmokesčio dydį ir esamą darbo apmokėjimo sistemą.

Visas šias problemas, su kuriomis susiduria organizacijų vadovai spręsdami atlyginimų klausimus, galima įveikti pasinaudojant Rusijos ir užsienio patirtimi.

Taigi, darbo apmokėjimo lankstumo trūkumas sprendžiamas diegiant modernias, nuo darbo veiklos rezultatų priklausančias darbo apmokėjimo formas. Tokios formos yra lanksčios mokėjimo sistemos, kuriose kartu su pastovia uždarbio dalimi yra ir kintamoji dalis – dalyvavimas pelne, kolektyvinės premijos ir kt.

Šališko darbuotojų veiklos vertinimo klausimai vėl siejami su pasenusiu atlyginimo mechanizmu, kuriame neatsižvelgiama į individualius darbuotojo pasiekimus ir visos įmonės veiklos rezultatus. Sąžininga vertinimo sistema gali būti sukurta remiantis darbuotojo darbo vietos ir darbo pareigų aprašu, siekiant nustatyti nuolatinę darbo užmokesčio dalį [Shchukin, 2001, 23-46p.].

Skatinimo sistemos rezultatas įmonėje turėtų būti įmonės efektyvumo padidėjimas, kurį savo ruožtu galima pasiekti didinant kiekvieno įmonės darbuotojo darbo efektyvumą ir kokybę. Tuo pačiu vadovas turėtų vadovautis poreikiu pritraukti ir ilgą laiką išlaikyti aukštos kvalifikacijos darbuotojus, didinti darbo našumą ir gerinti gaminių kokybę, didinti investicijų į personalą grąžą, didinti darbuotojų susidomėjimą ne tik ne tik asmeninės sėkmės, bet ir visos įmonės sėkmės ir galiausiai darbuotojų socialinio statuso kėlimas.

Todėl naudojamos tiek materialinės, tiek nematerialinės personalo skatinimo formos, apimančios darbo užmokestį, įvairias pelno dalijimosi sistemas, kolektyvines premijų sistemas, darbo užmokesčio individualizavimą, moralines paskatas, kūrybinį darbą dirbančių darbuotojų skatinimą laisvu darbo grafiku. , socialinės pašalpos darbuotojams.

Spręsdamas, ar įmonėje kurti darbuotojų skatinimo sistemą, vadovas turi atsižvelgti ir į tokį makro rodiklį, kuris nepriklauso nuo darbuotojų ir visos įmonės komandos, kaip vartotojo, darbo efektyvumo ir kokybės. kainų indeksas. Atitinkamai, esant tokiam rodikliui, būtina automatiškai indeksuoti darbo užmokestį, atsižvelgiant į kainų indekso pokyčius tam tikru laikotarpiu.

Skatinimo sistema įmonėje turėtų aiškiai apibrėžti jos tikslus, pagal pasiektus rezultatus nustatyti skatinimo rūšis, nustatyti vertinimo sistemą, atlyginimų mokėjimo laikotarpį ir laiką.

Bet kokios paskatos turi būti tikslingos ir viešos, nes iš darbuotojų galima tikėtis, kad jie pagerins savo darbo efektyvumą ir kokybę tik tada, kai žino, kad jų darbas yra sąžiningai apmokamas.

Svarbų vaidmenį ilgalaikiam darbuotojų skatinimui ilgalaikiam efektyviam darbui įmonėje vaidina socialinės išmokos, kurias įmonės skiria savo darbuotojams. Socialines pašalpas savo darbuotojams gali garantuoti valstybė arba įmonė savanoriškai teikti savo darbuotojams.

Valstybės garantuojamos socialinės pašalpos yra privalomos visų nuosavybės formų įmonėms, todėl atlieka ne skatinamąjį, o socialinių garantijų ir socialinės apsaugos vaidmenį darbingiems visuomenės nariams, turintiems darbą. Tokios išmokos apima kasmetines mokamas atostogas, mokamas nedarbingumo atostogas ir kt. Šios išmokos yra privalomos.

Bet įmonė savo darbuotojams gali teikti lengvatas, kurios nenumatytos įstatyme. Tai daroma siekiant pritraukti į įmonę naujų darbuotojų, mažinti darbuotojų kaitą, skatinti efektyvų ir kokybišką darbą. Be to, darbdaviai, teikdami darbuotojams socialines pašalpas, taip pat siekia tokių tikslų kaip profesinių sąjungų aktyvumo mažinimas, streikų prevencija, kvalifikuotų darbuotojų pritraukimas ir išlaikymas įmonėje.

Socialinės pašalpos yra ypatinga darbuotojų dalyvavimo siekiant įmonės ekonominės sėkmės forma. Šiuolaikinėje ekonomikoje įmonės sėkmės sąlyga yra ne tik pelno maksimizavimas, bet ir darbuotojo socialinis saugumas, jo asmenybės ugdymas.

Įmonė gali teikti šias socialines išmokas:

- socialines išmokas pinigine išraiška;

- darbuotojams skirti papildomą senatvės pensiją;

- suteikti darbuotojams teisę naudotis įmonės socialinėmis patalpomis;

- socialinė pagalba šeimoms ir darbuotojų bei jų šeimų laisvalaikio organizavimas.

Socialinės išmokos pinigine išraiška galioja panašiu principu kaip ir piniginis atlygis. Tokios lengvatos gali apimti teisę darbuotojams įsigyti įmonės akcijų už sumažintą kainą. Taip pasiekiamas tikslas įtraukti darbuotoją į bendrą įmonės nuosavybę, o tai formuoja darbuotojų savininkiškumo jausmą, atidų požiūrį į įmonės turtą. Darbuotojo dalyvavimo įmonės kapitale formos gali būti įvairios. Tai yra nemokamos akcijos, paprastosios akcijos, diskontuotos tam tikru procentu nuo akcijų rinkos kainos, ir privilegijuotosios akcijos be teisės balsuoti visuotiniame akcininkų susirinkime.

Be to, prie socialinių išmokų pinigine išraiška priskiriamos įvairios išmokos darbuotojams už asmenines šventes, tarkime, 10, 20, 30 metų ir kt. paslaugų veiklos įmonėje sukaktys kartu su specialiomis atostogomis. Be to, darbo užmokesčio dydis ir papildomų atostogų trukmė gali priklausyti nuo darbo stažo įmonėje.

Prie tokių privalumų taip pat priskiriamas įmonės automobilių, asmeninių biurų ir kt. aprūpinimas vadovams ir ypač gabiems inžinerijos ir technikos darbuotojams.

Rimtas stimuliuojantis vaidmuo, ypač krizių ir infliacijos metu, yra suteikti darbuotojams teisę naudotis įmonės socialinės sferos institucijomis.

Tokias socialines paslaugas galima suskirstyti į keturias grupes:

- darbuotojų maitinimas;

- aprūpinimas būstu ir pašalpos jam įsigyti;

- medicininės priežiūros organizavimas;

- socialinė konsultacinė pagalba.

Darbuotojų maitinimo išlaidas dažniausiai pasidalija darbuotojas ir įmonė. Darbuotojas apmoka tik produkcijos įsigijimo kainą, o įmonė apmoka likusias maitinimo išlaidas (virėjų darbo užmokestis, valgyklos priežiūra ir kt.). Taigi darbuotojas apmoka 1/3 išlaidų maistui, o įmonė prisiima likusius 2/3 išlaidų.

Darbuotojų aprūpinimas būstu ir pašalpomis jį įsigyti atlieka labai rimtą skatinantį vaidmenį. Čia gali būti įvairių variantų. Taigi įmonė stato būstą, o darbuotojams nuomoja butus palankiomis žemomis kainomis. Tuo pačiu metu darbuotojas turi galimybę palaipsniui išsipirkti būstą dirbdamas įmonėje ir iki išėjimo į pensiją išspręsti būsto problemą. Įmonė taip pat gali suteikti darbuotojui žemų palūkanų būsto paskolą būstui įsigyti.

Žinoma, tik didelės organizacijos gali išspręsti darbuotojų būsto problemas. Tačiau tai labai skatina ilgalaikį darbą įmonėje ir žymiai sumažina darbuotojų kaitą. Tai ypač aktualu Rusijos sąlygomis, kur gyventojams būsto problemą sunkiausia išspręsti.

Be padoraus atlyginimo mokėjimo ir kitų poreikių tenkinimo, vadovai turi rūpintis ir psichologine bei fizine darbuotojų būkle (ir kitomis moralinio stimuliavimo formomis).

Vadovas turi rūpintis, kad nekiltų pavojaus jam patikėtų darbuotojų sveikatai. Jis yra atsakingas už tai, kad saugos taisyklės būtų žinomos visiems jų veiklos srityje ir kad jų būtų laikomasi. Vadovas neturėtų patikėti savo darbuotojams darbų, kurie neatitinka jų sveikatos būklės.

Fizinės formos ugdymas stiprina psichinę struktūrą. Fizinis aktyvumas yra geras būdas sumažinti psichinį spaudimą. Aktyviai užsiimantys pramoginiu sportu savo entuziazmą pateisina tuo, kad jaučia, kaip fizinis nuovargis daro protinę veiklą šviesesnę ir aiškesnę. Didėja psichinis požiūris, o sudėtingiems ir persekiojantiems principų klausimams randamas naujas požiūrio kampas [Biryuk, 2002, 45-52p.].

Norint rūpintis savo psichine sveikata, reikia rūpintis ir savo psichine sveikata. Psichinės būklės pablogėjimas ryškiausiai pasireiškia psichikos diskomfortu.

Žmonių santykiai turi lemiamos įtakos psichinei gerovei. Žmogus išbando ir išbando save kitų atžvilgiu. Jei žmonių santykiai, pavyzdžiui, dėl amžino skubėjimo, nuolat lieka paviršutiniški ir trumpalaikiai, tai žmonių abipusė įtaka yra išsekusi principų [Bozhovich, 1995, p.204].

Pomėgiai ir laisvalaikis suteikia galimybę padidinti protinį budrumą. Skirdamas laiko sau ir savo pomėgiams, žmogus praturtina savo gyvenimą. Laisvalaikis atitolina mus nuo darbų ir padeda atsipalaiduoti. Taigi jie gauna žvalumo būsimam darbui.

Bet kurioje įmonėje svarbus medicininės priežiūros organizavimas, kuris apima darbuotojų prijungimą prie sveikatos priežiūros įstaigų ir jiems būtinos medicininės priežiūros teikimą organizacijos lėšomis.

Taigi kiekvienoje įmonėje reikalinga universali, efektyvi ir lanksti darbuotojų skatinimo sistema. Tai būtina siekiant išvengti pakankamai didelės darbuotojų kaitos. Bet kuriam vadovui patogiau dirbti su jam pažįstamais žmonėmis, kurie, savo ruožtu, mielai dirba jam. Būdų yra daug, pavyzdžiui, beveik visos organizacijos siūlo įvairias lengvatas (medicininę pagalbą, pensijas ir pan.), jau visur galioja piniginio atlygio sistema, kai kuriose užsienio šalyse netgi pasiruošta mokėti papildomai už stažą. Apskritai kiekvienas ieško būdo, kaip pritraukti ir išlaikyti tą ar kitą darbuotoją. Tačiau šiame darbe taip pat buvo pasakyta, kad kuriant skatinimo sistemą būtina atsižvelgti ne tik į darbuotojų poreikius, bet ir į pačios įmonės interesą. Tai yra, turi būti tam tikra pareigų vykdymo tvarka, kiekvienas darbuotojas turi žinoti, už ką jis atsakingas, už kokius nuopelnus gauna tam tikrus paskatinimus ir kokių rezultatų iš jo tikisi vadovybė.

Apibendrinant skyrių, pabrėžtina, kad darbo skatinimas – tai būdas atlyginti darbuotoją už dalyvavimą gamyboje, remiantis darbo efektyvumo ir technologijų reikalavimų palyginimu. Darbo skatinimas apima sąlygų, kuriomis aktyvi darbo veikla, duodanti tam tikrus, iš anksto nustatytus rezultatus, sudarymą, tampa būtina ir pakankama sąlyga patenkinti reikšmingus ir socialiai sąlygotus darbuotojo poreikius, formuoti jame darbo motyvus.

Visas paskatas sąlygiškai galima suskirstyti į materialines ir nematerialines. Materialinės paskatos apima: darbo užmokestį, dalyvavimą skirstant pelną, premijas, dalyvavimą kapitale. Nematerialūs stimuliavimo metodai apima organizacinius ir moralinius – psichologinius. Organizaciniai metodai apima darbuotojų pritraukimą dalyvauti organizacijos reikaluose, naujų žinių ir įgūdžių įgijimo perspektyvas, darbo turinio turtinimo skatinimą. Moraliniai ir psichologiniai stimuliavimo metodai apima: sąlygų, kuriomis žmonės patirtų profesinį pasididžiavimą, kad jie gali geriau atlikti pavestus darbus; skambučio buvimas; išpažintis.

Veiksminga personalo skatinimo sistema turėtų remtis tam tikrais principais, tai yra kompleksiškumas, nuoseklumas, reglamentavimas, specializacija, stabilumas, kryptingas kūrybiškumas. Visus šiuos principus reikėtų taikyti ne pavieniui, o kartu, tai garantuos gerus rezultatus.

2 skyriusEkonomikos analizėbūsenas ir vertinimąPERSONALO SKATINIMO SISTEMOSUAB "SKB-Bankas"

2.1 Organizacinės ir ekonominės charakteristikosOBETO« SKB bankas»

1990 m. lapkričio 2 d. Agroprombank Sverdlovsko regiono departamento pagrindu buvo įkurtas „Akcinis komercinis bankas komercijai ir verslui skatinti“ (AB „SKB-bank“). Tą dieną Bankui buvo išduota licencija atlikti banko operacijas.

OJSC SKB-Bank Volgos filialas buvo įkurtas 2007 m. vasario mėn. Tuo pat metu Volgograde buvo atidarytas banko biuras. Bankas atlieka pagrindines banko funkcijas, taip pat turi teisę vykdyti profesinę veiklą vertybinių popierių rinkoje pagal federalinius įstatymus. Banko įstatinis kapitalas sudaro 1 351 145 000 (vienas milijardas trys šimtai penkiasdešimt vienas milijonas šimtas keturiasdešimt penki tūkstančiai) rublių ir yra padalintas į 1 350 530 805 (vieną milijardą tris šimtus penkiasdešimt milijonų penkis šimtus trisdešimt tūkstančių aštuonis šimtus). penkios) paprastosios vardinės 1 (vieno) rublio nominalios vertės akcijos ir 614 195 (šeši šimtai keturiolika tūkstančių vienas šimtas devyniasdešimt penkios) privilegijuotosios vardinės akcijos, kurių kiekvienos nominali vertė 1 (vienas) rublis.

Banko misija

Bankas skirtas klientams visoje Rusijos Federacijoje teikti platų standartizuotų ir aukštųjų technologijų banko paslaugų ir produktų spektrą.

Verslo filosofija

„SKB-Bank“ turi istorinių ir ekonominių prielaidų tapti pagrindine kredito organizacija Rusijos bankų rinkoje.

SKB-Bankas prisideda prie ekonominės ir socialinės infrastruktūros plėtros savo buvimo teritorijoje.

SKB-bankas suteikia savo Klientams lygias galimybes efektyviai valdyti savo lėšas ir vienodai patogias aptarnavimo sąlygas, atidžiai išnagrinėja kiekvieno Kliento poreikius ir galimybes, nepaisant jo statuso ir buvimo vietos.

SKB-bankas kompetentingai valdo rizikas taip, kad užtikrintų savo Klientams ir Partneriams priimtiną pelningumo lygį, išlaikant patikimo, stabilaus banko statusą.

SKB-Bankas veikia pagal civilizuotos rinkos taisykles, kurios santykius su klientais ir partneriais kuria remdamasis teisiniais ir etiniais verslo standartais, vadovaudamasis profesiniais veiklos standartais.

SKB-Bankas dirba dialogo režimu su savo darbuotojais ir užtikrina aukštą jų profesionalumo lygį. Santykiams tarp Banko ir jo darbuotojų būdinga pagarba ir pasitikėjimas.

UAB „SKB-bank“ organizacinė struktūra parodyta fig. vienas

Ryžiai. 2.1. OAO SKB organizacinė struktūra - BANKAS », Į Volgogradsky f-la, Volzhsky

„Personalo vadyba“, 2008, N 7

Šiuolaikinėmis sąlygomis regioniniai bankai veikia itin konkurencingoje aplinkoje. Dabartinėmis sąlygomis, siekiant užtikrinti regioninių bankų funkcionavimą ir plėtrą, aktuali problema – tobulinti personalo motyvavimo sistemą.

Mūsų tyrimai parodė, kad nuo centro nutolusių regionų bankų sistemoje gali būti efektyviai naudojami materialūs personalo skatinimo metodai. 500 Karaliaučiaus krašto regioninių bankų darbuotojų apklausos rezultatai rodo, kad 85% apklaustų visų lygių vykdytojų ir vadovų pagrindiniu savo darbo motyvu įvardijo pinigų gavimą būtiniems šeimos poreikiams tenkinti. Patirties įgijimą ir darbo patirtį kaip pagrindinį motyvą nurodė 10% respondentų – daugiausia jauni specialistai, bankų sektoriuje dirbantys mažiau nei 1 metus. Ir tik 5% apklaustųjų kaip pagrindinę paskatą išskyrė nematerialinių poreikių tenkinimą.

Požiūrių į finansines paskatas darbuotojams Kubano bankuose tyrimas atskleidė keletą pagrindinių veiksnių, būdingų daugumai regioninių bankų, žymiai sumažinančių personalo motyvavimo sistemos efektyvumą.

Nemažai regioninių bankų yra garantavę premijas, kurias darbuotojai suvokia kaip neatskiriamą mėnesinių pajamų dalį. Darbuotojui suklydus darbe dalis šios priemokos gali būti atimta. Toks požiūris į motyvaciją, mūsų nuomone, yra skirtas išlaikyti kokybę darbuotojų iniciatyvumo ir produktyvumo skatinimo sąskaita.

Neretai priedinis atlygis mokamas atsižvelgiant į sėkmingos viso banko veiklos rezultatus, koreguojamas atsižvelgiant į kiekvieno padalinio darbo jėgos aktyvumą ir neatsižvelgiant į motyvuoto darbuotojo darbo rezultatus. Pavyzdžiui, remiantis sėkmingos banko veiklos rezultatais, kiekvienam kredito skyriaus darbuotojui, neatsižvelgiant į darbo įnašą, mokama 120% pareiginės algos dydžio priedas, o buhalterinės apskaitos skyriaus darbuotojams arba kitas padalinys, kuris lydi verslo padalinio veiklą - 50% atlyginimo, nes jų veikla bankui neneša tiesioginių pajamų.

Toks požiūris, mūsų nuomone, yra neefektyvus, nes neatsižvelgiama į kiekvieno darbuotojo individualų indėlį siekiant užsibrėžtų tikslų, o darbuotojai gaunamos premijos dydžio nesieja su konkrečiais veiksmais, galinčiais padidinti jos dydį. . Neteisingas, mūsų nuomone, reikšmingas priedų dydžių skirtumas verslo padaliniams ir padaliniams, atliekantiems verslo procesų palaikymo funkcijas, nes neefektyvus nepakankamai motyvuoto pagalbinio personalo darbas gali neigiamai paveikti verslo procesą ir banko rezultatus. visas.

Kai kurie regioniniai komerciniai bankai, apskaičiuodami priedus, griežtai vadovaujasi įvykdytų planų įvykdymu, neatsižvelgdami į aplinkybes, kurios objektyviai trukdo visaverčiam darbuotojų darbui: programinės įrangos gedimus, ekonominius ir politinius procesus šalyje ir (arba) užsienyje ir kt. 2007 m. pabaigoje kilusi bankų likvidumo krizė sutrukdė daugumai bankų įgyvendinti skolinimo apimties planus. Ši aplinkybė lėmė priedų nemokėjimą kai kurių bankų kredito skyrių darbuotojams, nepaisant kredito darbuotojų pastangų siekiant išlaikyti partnerius ir sumažinti neigiamą tarp banko klientų. Dalį finansinių išteklių taupant darbuotojų sąskaita bankams sunkiu metu smarkiai sumažėjo darbuotojų motyvacijos lygis, o tai neleido operatyviai sutelkti žmogiškųjų išteklių, siekiant stabilizuoti situaciją ir sukėlė nemažą žalą. klientų nutekėjimą.

Regioninių bankų praktikoje naudojamo požiūrio į motyvaciją netobulumas dažnai slypi nesąžiningame premijų paskirstyme. Tai dažniausiai pasireiškia finansinių skatinimo programų buvimu tik bankų verslo padaliniuose. Kartu nepastebimas verslo procesų palaikymo padalinių vaidmuo galutiniame banko darbo rezultate. Pavyzdys galėtų būti priemokos pagal plano įgyvendinimo rezultatus už gyventojų skolinimą tik kredito produktų pardavimo skyriaus darbuotojams. Sandorį vykdantys veiklos padalinio darbuotojai negauna papildomo atlygio, prisidėdami prie verslo plano rodiklių pasiekimo. Taigi tam tikras segmentas darbuotojų, dalyvaujančių vieno verslo proceso įgyvendinime, yra demotyvuotas, o tai gali sukelti technologinės grandinės sulėtėjimą ir neigiamai paveikti galutinį banko veiklos rezultatą.

Atlikta analizė leido suformuluoti pagrindinius regioninių bankų personalo efektyvaus materialinio skatinimo principus.

1. Motyvacinio pobūdžio išmokos turėtų būti mokamos darbuotojui pasiekus tam tikrą sėkmę. Siekiami rodikliai turi būti nustatyti iki atsiskaitymo laikotarpio, už kurį planuojama mokėti premiją, pradžios. Šie rodikliai turėtų būti susieti su motyvuoto darbuotojo veikla ir jam suprantama forma paaiškinti. Tik tokiu atveju darbuotojas galės susikurti sau loginę grandinę: ką man reikia padaryti, kad pasiekčiau užduotį. Premijos mokėjimas prieš pasiekiant užsibrėžtą užduotį motyvacijos procesui atima bet kokią prasmę.

2. Apskaičiuojant priedą reikia atsižvelgti tiek į viso banko ir jo padalinių darbo rezultatus, tiek į kiekvieno premijuojamojo darbuotojo darbo rezultatus. Šio principo nepaisymas gali lemti nepakankamą kai kurių darbuotojų įdarbinimą, kurie nedėdami reikiamų pastangų gaus atlygį už savo kolegų darbą. Toks reiškinys gali sukelti destruktyvaus konflikto komandoje vystymąsi ir maksimaliai efektyviai dirbančių darbuotojų demotyvaciją. To pasekmė – reikšmingas komandos efektyvumo sumažėjimas ir žala bendrai banko veiklai.

3. Apdovanojamas darbuotojas turi turėti visą informaciją apie pasiekimus, leidusius gauti papildomų pajamų. Banko darbuotojas turi aiškiai suprasti, kiek jis įvykdė savo individualius tikslus, nes tai leis apskaičiuoti būsimas pajamas ir pastangas joms gauti. Jeigu darbuotojas priedą gauna už kelių rūšių veiklą, tai jis turi aiškiai suprasti, kiek pajamų gavo ir gali gauti už kiekvieną veiklos rūšį. Priešingu atveju tai gali neigiamai paveikti sunkiausiai atliekamą procesą.

Tuo atveju, kai darbuotojas negauna laukiamos priemokos, jam taip pat turi būti pranešta apie priežastis, kodėl jis negaus laukiamų pajamų. Šio principo nepaisymas gali lemti banko darbuotojo demotyvaciją ir lojalumo darbdaviui sumažėjimą, nes gali kilti įtarimų, kad bankas bando sutaupyti už užtarnautą atlygį.

4. Skaičiuojant materialinį atlyginimą, reikėtų vadovautis vienodomis skaidriomis taisyklėmis, reglamentuojančiomis įvairių grupių ir kategorijų darbuotojų pajamų skirtumą. Kiekvienam motyvuotam darbuotojui turi būti paaiškintas priedinio atlygio apskaičiavimo algoritmas pagal išmatuojamus jo darbo rezultatus. Premijos apskaičiavimo formulė turi būti paprasta ir žinoma kiekvienam motyvuotam darbuotojui. Priešingu atveju darbuotojas negalės pats apskaičiuoti laukiamo atlygio ir pastangų, kurias reikia dėti norint jį gauti.

5. Materialinis atlygis turėtų skatinti darbuotoją nuolatiniam savęs tobulėjimui. Tam rekomenduojama nuolat didinti individualius planuojamus papildomo atlygio skaičiavimo rodiklius, kurie kartu turi išlikti objektyviai pasiekiami.

6. Nustatyti individualūs planai turi būti įgyvendinami. Tuo pačiu metu darbuotojams planų įgyvendinamumo rodiklis yra juos įgyvendinus bent vienas komandos narys, paskirstant vienodai. Praktika rodo, kad jei banko paskolų produktų pardavimo skyriuje, kur nustatyti planai paskirstomi darbuotojams lygiomis dalimis, nei vienas komandos narys neįvykdo nustatyto plano 2 mėnesius, tai darbuotojų motyvacijos ir produktyvumo lygis yra aukštas. žymiai sumažėjo. Mažėja ir darbuotojų lojalumas bankui, nes dauguma darbuotojų nerealių planų kūrimą svarstys kaip įrankį sutaupyti darbo užmokesčio.

7. Atlyginimas turi būti reikšmingas ir atitikti darbuotojų lūkesčius.

Numatytas papildomas atlygis už užsibrėžtų tikslų pasiekimą turėtų paskatinti motyvuotą darbuotoją dėti visas pastangas, kad būtų įvykdytos užduotys. Kai kurių didžiųjų bankų, sėkmingai taikančių materialinio skatinimo sistemą, praktikoje pareiginės algos ir galimų priedų santykis planuojamas santykiu 1:2. Taigi, motyvuotas šio banko darbuotojas, sėkmingai dirbdamas, galės gauti 3 kartus didesnį atlyginimą nei garantuojamas atlyginimas, o tai, kaip rodo praktika, yra pakankamai nemažas atlygis. Pažeidus šį principą, mažėja banko darbuotojų produktyvumas ir gali nutekėti iniciatyvūs specialistai.

Šių principų panaudojimas praktikoje kuriant ar reformuojant motyvavimo sistemą pagerins personalo valdymo efektyvumą regioniniuose komerciniuose bankuose, užtikrins stabilumą ir konkurencingumą šiuolaikinėmis sąlygomis.

Motyvacija suprantama kaip įstatymų ir etikos normų nustatytos poreikių realizavimo formos ir metodai.

Motyvacija yra vienas iš pagrindinių veiksnių, lemiančių darbo veiklos efektyvumą.

Motyvacija – tai savęs ir kitų motyvavimas veiklai, siekiant asmeninių ar organizacijos tikslų Žukovas A.D. Kas yra darbo motyvacija? - K .: "KNEU", 1998 m. - S. 201-210. . Psichologai išskiria dvi motyvacijos rūšis: vidinę ir išorinę. Vidinė motyvacija siejama su domėjimusi veikla, su atliekamo darbo reikšmingumu, su veiksmų laisve, galimybe save realizuoti, ugdyti įgūdžius ir gebėjimus. Išorinė motyvacija formuojasi veikiant išoriniams veiksniams, tokiems kaip darbo užmokesčio sąlygos, socialinės garantijos, paaukštinimas, vadovo pagyrimas ar bausmė ir kt. Jie turi stiprų poveikį, bet nebūtinai ilgą. Veiksmingesnė yra tokia veiksnių sistema, kuri turės įtakos tiek išorinei, tiek vidinei motyvacijai.

Yra daug skirtingų požiūrių, kaip vadovas turėtų sukurti darbuotojų motyvavimo sistemą.

Viena iš tokių sistemų yra „motyvacinės kopėčios“ Mackinsey Alaverdov A.R. Personalo valdymas komerciniame banke. - M.: "Somintek", 2001. - P.52 .. Jis paremtas keturiais motyvacijos žingsniais. Lemiamas sėkmės veiksnys įgyvendinant motyvacijos programą yra supratimas, kad motyvacijos atsiradimo procesas yra daugiapakopis. Ir atskiras atskirų jo komponentų naudojimas negali lemti sėkmės.

Pirmajame šių „kopėčių“ žingsnyje vadovas turi užtikrinti, kad kiekvienas darbuotojas susitapatintų su įmone ir jos tikslais. Norėdami tai padaryti, jis pats turi būti tokio identifikavimo pavyzdžiu. Kiekvienas darbuotojas turi jaustis priklausantis banko reikalams, o darbdavio tikslai turi būti jo paties tikslai.

Antrasis etapas pagal šią sąvoką – darbuotojo, turinčio konkrečias užduotis, identifikavimas. Jei užduotys „primesti iš viršaus“, tai vargu ar rezultatai bus geri. Tokiu atveju darbuotojas nepajus savo svarbos ir didžiąją laiko dalį skirs vadovo įtikinėjimui savo nesėkme ir nerealumu. Šiam trūkumui pašalinti, siūloma bendrai kurti tarpinius tikslus, kurie turi atitikti svarbos ir aktualumo kiekvienam, konkretumo ir matavimo paprastumo, pasiekiamumo turimų išteklių pagalba reikalavimus; tarpiniai tikslai turėtų būti sėkmingi per kelias savaites ir būti priimti visų darbuotojų.

Trečias žingsnis – kiekvienas darbuotojas turi būti įsitikinęs savo gebėjimu išspręsti šias problemas. Pirmoji būtina sąlyga tokiam pasitikėjimui atsirasti yra tai, kad darbuotojai pripažintų užsibrėžtus tikslus pagal jų kiekybinius rodiklius. Šiame etape taip pat būtina valdyti ir prižiūrėti darbuotojus, taip pat kontroliuoti darbo eigą.

Paskutinis „motyvacijos laiptų“ etapas – darbuotojas turi jausti sėkmę. Sėkmė yra vienas iš poreikių, kurie motyvuoja žmogų, todėl svarbu leisti žmogui pajusti sėkmę, įsitraukimą į ją ir vadovybės pripažinimą jo nuopelnais. Šiame etape darbuotojas gauna vidinius ir išorinius apdovanojimus. Vidinis atlygis apima pasitenkinimą darbu, savarankiškumą ir savigarbą. Išorinius apdovanojimus, kurie yra viena iš vidinių priežasčių, suteikia vadovas.

Išorinis atlygis yra tiesiogiai susijęs su skatinimo sistema, kurią sudaro trys lygiai: vadovybės pripažinimas darbuotojo nuopelnais, materialinis skatinimas, priklausantis nuo darbo indėlio vertės, galimybė paaukštinti pareigas.

Kaip materialinio skatinimo priemonė gali būti naudojama ir darbuotojų dalyvavimo įmonės pelne sistema. Jame numatytas papildomo pelno, gauto didinant darbo našumą, gerinant gaminių kokybę, padalijimas tarp darbuotojų ir banko. Visada atsižvelgiama į visos įmonės veiklą.

Yra keletas dalyvavimo skirstant pelną sistemų. Daugelis jų yra susiję ne su galutiniais įmonės rezultatais, o su atskirais rodikliais, atspindinčiais konkurencingumo didinimo veiksnius. Tokios pelno pasidalijimo sistemos pavyzdys yra šeštajame dešimtmetyje sukurta Recker sistema. Ši sistema paremta darbuotojų atlyginimu už grynosios produkcijos, tenkančios vienam darbo užmokesčio vienetui, apimtį ir yra naudojama kapitalui imlių pramonės šakų įmonėse. Šios sistemos taikymas susideda iš trijų etapų:

1) grynosios gamybos apimties nustatymas: iš pardavimų atimamos paskolų palūkanos, atsargų pasikeitimai, žaliavų ir medžiagų savikaina, taip pat kiti mokėjimai išorės organizacijoms;

2) yra apibrėžtas Recker standartas, t.y. darbo užmokesčio fondo dalis sąlyginai grynosios gamybos apimtyje (vidutinė vertė per kelerius metus). Šis standartas yra stabilus laikui bėgant;

3) nustatoma premijų fondo apimtis: faktinė sąlyginai grynosios gamybos apimtis dauginama iš Recker standarto ir atimamas faktiškai darbuotojams išmokėtas darbo užmokestis.

Motyvacija dirbti, kaip suprantame, gali būti vykdoma per įvairius banko darbuotoją įtakojančius veiksnius. Motyvacija taip pat gali būti vykdoma per prievartą ir baimę, tačiau mes juos atmetame kaip neveiksmingus ilgą laiką. Dabar mus domina tik klausimas, kaip padaryti, kad noras pasiekti galutinį rezultatą – efektyvų darbą – būtų bendras.

Išspręsti šią problemą galima taikant moralinius ir psichologinius darbuotojų skatinimo dirbti metodus, kurie plačiai taikomi bankinėje praktikoje. Jie apima šiuos pagrindinius elementus.

Sąlygų sudarymas, kurioms esant žmonės patirtų profesinį pasididžiavimą tuo, kad gali geriau nei kiti susidoroti su pavestu darbu. Kad darbas teiktų pasitenkinimą, užduotyje turi būti tam tikra rizika ir galimybė pasisekti.

Iššūkio buvimas, suteikiantis galimybę kiekvienam savo darbo vietoje parodyti savo sugebėjimus.

Pripažinimas, kuris gali būti privatus ir viešas. Asmeninio pripažinimo esmė slypi tame, kad ypatingai pasižymėję darbuotojai minimi specialiuose pranešimuose aukščiausiai banko vadovybei, jam pristatomi, o administracija asmeniškai sveikina juos švenčių ir šeimos pasimatymų proga.

Darbuotojų už ypatingus darbo nuopelnus apdovanojimas ordinais ir medaliais, garbės raštais, ženklais, garbės vardų ir šios profesijos geriausiųjų vardų suteikimas, padėka.

Sėkmingai ir sąžiningai savo darbo pareigas atliekantiems darbuotojams kylančios karjeros laiptais suteikiamos pašalpos ir pašalpos socialinių ir kultūrinių paslaugų srityje.

Moraliai stimuliuoja abipusės pagarbos, pasitikėjimo, dėmesingo vadovybės ir kolegų požiūrio atmosfera.

Pažymėtina, kad išvardyti veiksniai, priklausomai nuo kadencijos laiko, motyvuoja skirtingai, o po kelerių metų nei vienas iš jų nesuteikia pakankamai motyvacijos, todėl pasitenkinimas darbu krenta.

Lieka viena – motyvacija dirbti per viltį gauti didelę naudą. Jei šis principas taikomas nuosekliai, rezultatai matomi nedelsiant. Kai dirbama dėl rezultato, iš kurio kiekvienas darbuotojas ir visa komanda asmeniškai ir pastebimai gauna naudos, kai visi jaučiasi susiję su šiuo rezultatu, efektas atsiranda iš karto.

Yra dešimtys technikų, kurios įgyvendina šią idėją. Pavyzdžiui, bankai praktikuoja savo kapitalo korporaciją, kuria itin efektyvią premijų sistemą, teikia įvairias lengvatas savo darbuotojams.

Tačiau svarbiausia vis tiek ne tai, o užtikrinti aukštus atlyginimus darbuotojams. Bankas, siekiantis sukurti stiprią talentų grupę, turi mokėti savo darbuotojams didelius atlyginimus. Niekas neis į kitą darbą, jei banke bus sukurta reikiama atmosfera ir numatyti dideli atlyginimai. Kiekvienas laikysis tokio darbo, sieks dirbti geriau, nes žino, kad už darbą gaus pakankamai atlygį. Tačiau neturėtumėte didinti atlyginimų savo darbuotojams, realiai nepagerinus jų darbo turinio. Niekas taip nesugadina žmonių, kaip dideli atlyginimai už nesėkmingą darbą. Čia veikia nerašytas ekonomikos dėsnis: kuo didesnė nepagrįstai mokama darbo užmokesčio dalis, tuo galiausiai sumažėja darbo našumas. Darbo užmokesčio didėjimą turėtų lydėti didesnė grąža. Didesni atlyginimai turėtų būti mokami tik tiems, kurie tikrai didina viso banko efektyvumą, tikrai didina bankinį produktą ir kredito įstaigos pelningumą.

Personalo motyvavimo politika yra skirta plėsti darbuotojų bendradarbiavimą su administracija, siekiant bendrų tikslų. Tai tiesiogiai skatina personalo potencialių gebėjimų ugdymą, intensyvesnį ir produktyvesnį darbą, kūrybišką požiūrį į darbą.

Darbuotojų kūrybiško požiūrio į darbą reikalavimai lėmė: didinti jų savarankiškumą ir atsakomybę už atliekamą darbą, aktyviai dalyvauti priimant vadovų sprendimus, betarpiškai domėtis darbo rezultatais. Taigi pagrindinis strateginis kursas į aukštą darbuotojų išsilavinimo, kvalifikacijos ir etikos lygį, suteikiant plačiam darbuotojų ratui sąlygas plėsti žinias, nuolat tobulinti profesinius įgūdžius, saviraiškai, naudotis įvairių motyvavimo programų paketais ir ugdyti organizacinę kultūrą. .

Įvadas

Bankai yra svarbiausi ūkio subjektai. Rinkos sąlygomis finansų ir kredito organizacijų konkurencija yra itin didelė. Riboti ištekliai, griežtėjantys bankininkystės teisės aktai, nestabili politinė padėtis pasaulyje verčia bankus ieškoti efektyviausių darbo būdų, siekiant išlikti bankinių paslaugų rinkoje. Šiame fone ypatingas aktualumąįgyja personalo motyvacijos problema, nes nuo tinkamai sukonstruotos skatinimo sistemos priklausys darbuotojų darbo rezultatas ir tolesnė organizacijos raida. objektasšiame tyrime yra pagrindiniai valdymo procesai. Tema– personalo motyvavimas Rusijos bankuose. tikslas tyrimas – tai teorinė įvairių motyvacijos rūšių apžvalga ir empirinis jų įtakos efektyviam banko darbuotojų darbo atlikimui pagrindimas. Norint juos pasiekti, būtina išspręsti šiuos dalykus užduotys:

• Apsvarstykite Rusijos bankuose naudojamas motyvavimo sistemas
• Išanalizuoti geriausią efektyvaus motyvavimo praktiką Rusijos bankuose
• Išnagrinėkite KPI naudojimo banko darbuotojų motyvavimo sistemoje ypatybes
• Nurodykite pagrindines darbuotojų motyvacijos panaudojimo tendencijas Rusijos bankuose

1. Motyvacijos teorija

1.1 Motyvacijos rūšys

Henri Fayol nustatė penkias pagrindines valdymo funkcijas, iš kurių viena yra motyvacija. Motyvacija – „tai pusiausvyros tarp įmonės ir darbuotojo tikslų siekimo procesas, siekiant kuo geriau patenkinti abiejų poreikius“.

Šiuolaikinė vadyba žino daugybę motyvacijos teorijų. Mano nuomone, galima laikyti tinkamiausią banko personalui motyvacijos turinio teorijos(A. Maslow poreikių hierarchija, F. Herzbergo dviejų faktorių modelis) ir teorijos"X», « Y"ir"Z» pateikta iš žmogiškųjų išteklių pozicijos.

Abraomas Maslowas savo teorijoje griežta hierarchine tvarka išdėstė 5 žmogų motyvuojančius poreikius: fiziologiniai poreikiai, saugumo poreikis, priklausymo ir meilės poreikis, pagarbos poreikis, savirealizacijos poreikis. Norėdamas realizuoti visą savo potencialą ir save realizuoti, darbuotojas pirmiausia turi patenkinti žemesnius poreikius.

Dviejų faktorių modelyje F. Herzbergas išskyrė motyvaciniai veiksniai ("motyvatoriai") ir higienos veiksniai (sveikatos veiksniai). Pirmoji veiksnių grupė yra vidinė, ji apima profesinę sėkmę, tolesnio tobulėjimo perspektyvas, pasiektų rezultatų pripažinimą ir kt. Tikima, kad jas naudodamas žmogus bus patenkintas savo darbu, o jo produktyvumas išliks aukštame lygyje, kitaip nepasitenkinimo darbu nekyla. Kita veiksnių grupė yra išorinė, jai atstovauja darbo sąlygos, darbo užmokestis, santykiai su darbuotojais ir vadovybe ir kt. Jei šių veiksnių yra nepakankamai, tai darbuotojas patiria menką pasitenkinimą savo veikla, tačiau pakankamas jų buvimas negali motyvuoti geresnio rezultato.

Pagal Douglaso McGregoro „X“ koncepciją darbuotojai vengs eiti reikalų, todėl norint pasiekti geriausių rezultatų, atsižvelgiant į ekonominę žmonių priklausomybę, reikia stimuliuoti personalą pinigų forma. Atvirkščiai, „Y“ teorija teigia, kad darbuotojai turi didelį potencialą, daug nestandartinių idėjų, kurios prisideda prie organizacijos veiklos gerinimo, joms įgyvendinti vadovas turi sukurti atitinkamas sąlygas kaip paskatinimą. Šios koncepcijos pasekėjas, „Z“ teorijos autorius U. Ouchi tikėjo, kad darbo suteikimas visam gyvenimui ir rūpestis gerove suteiks darbuotojams stabilumo, lojalumo įmonei ir pasitikėjimo ateitimi, o tai leis efektyviai išsipildyti. organizacijos uždavinių.

Remiantis aukščiau pateiktomis mokslinėmis motyvacijos teorijomis, Rusijos bankų sistemoje praktikuojamos dvi motyvacijos formos: medžiaga ir neapčiuopiamas.

1.2 Finansinė banko darbuotojų motyvacija Rusijoje

Rusijos bankų sistemoje yra nemažai darbuotojų materialinio skatinimo metodų, kuriuos sąlygiškai galima suskirstyti į dvi grupes – pinigines ir nepinigines skatinimo priemones.

• piniginės premijos/premijos už banko tikslų ar KPI įvykdymą (mokamos kasmet, kas ketvirtį arba pasiekus rodiklius)
• komisiniai mokėjimai už tam tikro skaičiaus sandorių sudarymą
• individualus piniginis atlygis už specialius įgūdžius, lojalumą, ilgą darbo stažą ir kt.
• banko pelno padalijimas tarp darbuotojų
• papildomos naudos

Nepiniginė grupė apima šiuos tipus:

• įvairių rūšių socialinis ir sveikatos draudimas
• lengvatinės bankininkystės ir kitos paslaugos
• tam tikrų išlaidų apmokėjimas iš banko (ryšio paslaugos, transporto išlaidos)
• pensijų įmokų
• asmeninio automobilio, sekretoriaus, parkavimo vietos suteikimas ir kt.
• nuolaidų ir dovanų kuponų teikimas įvairioms parduotuvėms, restoranams ir kt.
• kelionės kuponų teikimas
• dovanos darbuotojams ir jų šeimoms
• studijų apmokėjimas

1.3 Nematerialinė banko darbuotojų motyvacija Rusijoje

Šiuo metu nepiniginių darbuotojų skatinimo veiksmingumas didėja. Dažniausi banko darbuotojų nematerialinio skatinimo būdai yra šie:

• suteikiant lankstų darbo grafiką
• bendra laisvalaikio veikla visai bankų komandai
• viršininkų pripažinimas
• Galimybę tobulėti, karjeros perspektyvas, profesinį tobulėjimą
• galimybę dalyvauti priimant sprendimus, aptarti bankui svarbius klausimus (įtraukimas į kredito komitetą, turto ir įsipareigojimų valdymo komitetą ir kt.)
• Simboliniai apdovanojimai (garbės lenta, „geriausio darbuotojo“ titulas, straipsnis įmonių spaudoje, suvenyrai, lentos, marškinėliai su užrašu „už darbo pasiekimus“)
• Įrašymas į banko personalo rezervą

2. Praktinis motyvacijos taikymas

2.1 Darbuotojų motyvavimo pavyzdžiai Rusijos bankuose

Teorinėje dalyje pateiktos darbuotojų motyvavimo formos ir tipai atsispindi realioje Rusijos bankų praktikoje. Žemiau pateikiami keli pavyzdžiai.

1. „Sberbank“ laikosi principo „mokėkite už rezultatų pasiekimą“. Yra įvairių lygių darbuotojų motyvacijos gradacija. Vyresnieji vadovai vertinami pagal „Prioritetinių projektų“ sistemą. Jo esmė slypi aukščiausiojo vadovo savarankiškame tikslų nustatyme ir derinime su banko strategija bei tolesniu jų perkėlimu į žemesnius lygius išskaidytų projektų pavidalu. Paprastų darbuotojų priedų paskirstymo efektyvumui už grupės rodiklių rezultatus įvertinti yra sukurta „5+“ sistema, kuri remiasi 5 pagrindiniais veiksniais: „asmeniniai rezultatai, profesinių žinių tobulinimas, inovacijos ir darbo eigos optimizavimas, komandinis darbas ir dėmesys klientui“. Apdovanojami ir tam tikros darbuotojų kategorijos. Taigi kasininkų priemoka priklauso nuo tam tikro bankinio produkto pardavimo apimties. Bankas taip pat turi projektą „Talentų lyga“, kurio tikslas – įtraukti jaunus specialistus į grupes, kurios spręstų aktualiausias problemas. „Sberbank“ teikia turtingą socialinį. paketą, į kurį įeina visiškai banko finansuojamas sveikatos ir nelaimingų atsitikimų draudimas, subsidijos maistui, priedai prie pensijų ir kt. Išėję į pensiją banko darbuotojai gauna papildomą nevalstybinę pensiją, kuri mokama pagal sukauptas lėšas. Taupomojoje kasoje kasmet vyksta konkursas „Geriausias profesijoje“, kurio pergalė suteikia galimybę treniruotis geriausiuose banko padaliniuose ar įgyti papildomą išsilavinimą. Banke taip pat dalijami simboliniai apdovanojimai: „Banko prezidento padėkos, garbės ženklai, medalis, garbės ir jubiliejaus pažymėjimai, įrašymas į Garbės knygą“.

Toliau pateikti pavyzdžiai iliustruoja atskirus motyvacijos elementus, kurie naudojami bankuose.

2. Alfa-Banke darbuotojų darbo užmokestis susideda iš dviejų dalių: „nuolatinė dalis - darbo užmokestis, ir kintamoji dalis - priedas prie atlyginimo dydžio, kurio mažinimas išduodamas įsakymu, nurodant priežastis“, todėl , motyvacija gali pasireikšti ir baudomis (už šiurkštų drausmės pažeidimą, užduočių neatlikimą ir pan.) per kintamosios dalies atėmimą.

3. Už Promsvyazbank užsibrėžtų tikslų įgyvendinimą darbuotojai nuolat skatinami pinigine premija, o konkurso už geriausius pardavimus nugalėtojas gauna papildomų premijų. Geriausios darbuotojų idėjos apdovanojamos dovanomis. Be to, darbuotojams numatytas išplėstas socialinis tinklas. paketą, kurio turinį (2 variantai) darbuotojas pasirenka iš išmokų sąrašo (įskaitant ir partnerių teikiamas), bankas taip pat apmoka 21 dieną nedarbingumo atostogų, išduoda darbuotojams paskolas ir hipotekas lengvatinėmis sąlygomis, teikia parama darbuotojų šeimoms („Dovanos gimus vaikui, atostogos vestuvėms, naujametinės dovanos vaikams, pašalpos jaunoms mamoms, išeinančioms į darbą ir kt.“).

4. Rosbank ypatingas dėmesys skiriamas personalo tobulėjimui ir papildomiems darbuotojų mokymams. Sukurta intrabankinė mokymo sistema apima „nuotolinius kursus, galimybes įgyti papildomų žinių, remiantis Societe Generale grupės patirtimi, vidines mokymo programas ir mokymus, nuolatinį kvalifikacijos kėlimą išoriniuose mokymo kursuose Rusijoje“. Be to, „banke sėkmingai įdiegta karjeros valdymo sistema, pagrįsta tokiais procesais kaip kasmetinis personalo veiklos vertinimas, karjeros pokalbiai ir karjeros komitetai“.

5. Absolut Bank išsiskiria draugiška darbo kolektyvo atmosfera, dėl kurios darbas jame yra patrauklus darbuotojams. Ypatingas dėmesys skiriamas darbuotojų naujų įgūdžių įgijimui ir kvalifikacijos kėlimui. Banko darbuotojai gali mokytis anglų kalbos, savanoriškai dalyvauti bankininkystės mokymo centro organizuojamuose mokymuose. „Absolut Bank“ socialinio paketo bruožas yra VHI politikos pakeitimas apmokėjimu už darbuotojų gydymą iš banko biudžeto. Be to, darbuotojai gali gauti banko paslaugas lengvatinėmis sąlygomis ir specialius partnerių organizacijų pasiūlymus.

6. Nuo 2008 metų banke VTB-24 taikoma personalo skatinimo sistema, pagal kurią vadovai gauna ketvirčius ir metinius priedus pagal „darbo su klientais kokybės rodiklius, pelningumą ir pardavimų apimtis“, pakoreguotus „klientų aptarnavimo kokybės koeficientu“. “.

Siekdamas atsekti įvairių personalo motyvavimo rūšių naudojimo dinamiką ir ypatybes, kalbinau „Uralsib Bank“ vykdomąjį direktorių, ekonomikos mokslų daktarą Akhtyamov E.F. (žr. 1 priedą). Pokalbio metu buvo galima išsiaiškinti: motyvacijos pagrindas yra bazinis darbo užmokestis, remiamas rinkos lygiu, todėl nemaža dalis darbuotojų sutinka dirbti ten, kur didžiąją dalį uždarbio sudaro pastovioji dalis, o ne premija vienas; piniginės neformalios personalo paskatos gali būti efektyviai naudojamos mažuose bankuose; vystantis organizacijai ir plečiantis filialų tinklui visoje šalyje, būtina laikytis kombinuotos motyvacijos sistemos, t.y., taikyti tiek materialinio, tiek nematerialinio darbuotojų skatinimo rūšis; bankų aplinka yra konkurencinga, todėl, siekdami pažaboti darbuotojų kaitą, bankai taiko specialias premijas už lojalumą organizacijai; daugėjant darbuotojų, „sutriuškinama“ įvairių organizacijos padalinių motyvavimo sistema, atsiranda vietinės paskatos, kurios veikia pagal vieną projektą; Šiuolaikinės personalo premijų sistemos yra orientuotos į pagrindinių veiklos rodiklių (KPI) pasiekimą, kurių pasiekimas lemia premijos dydį, be to, bankuose populiarėja „Subalansuota balų kortelė“ – KPI pakopinio ir prioritetinio nustatymo metodas nuo aukščiausio lygio strategija kiekvienam padaliniui ir kiekvienam darbuotojui“; Mentorystės skatinimas aktyviai diegiamas į banko darbuotojų motyvavimo sistemą.

Iš aukščiau pateiktų pavyzdžių išplaukia, kad norint maksimaliai įgyvendinti banko tikslus ir uždavinius, neužtenka naudoti vieną motyvavimo formą, reikia derinti materialinį ir nematerialinį darbuotojų skatinimą. Be to, būtina reitinguoti skirtingų kategorijų vadovų motyvavimo sistemą, tačiau kartu ji turėtų būti taikoma visam personalui, sukurti pagrindinių veiklos rodiklių (KPI) sistemą kiekvienai banko darbuotojų kategorijai, tuo tarpu jie turi būti atitikti banko strategiją ir būti pritaikyti banko plėtros etapui, taikyti atskiras paskatas trumpalaikiams ir ilgalaikiams banko tikslams pasiekti. Taigi, siekiant ilgalaikių tikslų, praktikuojamas opcionų programos naudojimas, skatinantis aukščiausią vadovybę. Verta paminėti, kad motyvacija, be padrąsinimo, gali būti išreikšta ir nepasitikėjimu.

2.2 Interviu

Achtyamovas E.F. „Uralsib Bank“ vykdomasis direktorius, ekonomikos mokslų kandidatas.

1. Kokie yra motyvacijos sistemos kūrimo ypatumai „Uralsib“ banke?

Personalo motyvavimo sistema banke perėjo ne vieną raidos etapą. Iš pradžių tai buvo paprasta neformalizuota piniginio skatinimo sistema, kai pagal ketvirčio rezultatus, priklausomai nuo finansinio plano įgyvendinimo rezultatų, darbuotojams buvo mokama priemoka. Premijų paskirstymą darbuotojams tvarkė aukščiausioji vadovybė, remdamasi struktūrinių padalinių vadovų prisistatymu, kurie įvertino kiekvieno darbuotojo indėlį. Iš pradžių, kai bankas buvo mažas, ši procedūra buvo gana efektyvi. Tačiau vystantis bankui, paverčiant jį daugiašaliu, nuo paprastų premijų buvo pereita prie sudėtingesnės motyvavimo sistemos. Sukurtas motyvacijos reglamentas, įvesta penkiabalė padalinių veiklos vertinimo sistema. Gautos premijos dydis priklausė nuo gauto balo. Sistema buvo nuolat tobulinama, pavyzdžiui, be finansinių rodiklių įvykdymo vertinimo, imta atsižvelgti į banko, jo infrastruktūros, procedūrų ir produktų plėtros prioritetinių užduočių įgyvendinimo rezultatus. Be piniginių motyvacijos rūšių pradėtos naudoti ir nepiniginės: banko apmokėjimas už ryšio paslaugas, reprezentacinės išlaidos, asmeninio automobilio suteikimas, apmokėjimas už sveikatos draudimą, apmokėjimas už kvalifikacijos kėlimo kursus, horizontalią ir vertikalią karjerą. pažanga. Gerbiamieji darbuotojai buvo įtraukti į personalo rezervą. Pradėti naudoti nematerialinės motyvacijos elementai, pavyzdžiui, sveikinimai įmonių vakarėliuose geriausiems darbuotojams ir padaliniams. Siekiant paskatinti personalo stabilumą, buvo įvestos išmokos už stažą.

Kitas motyvacijos sistemos kūrimo etapas yra susijęs su „Uralsib Bank“ susijungimu su „Avtobank“ ir „Nikoil Bank“. „Uralsib“ tapo vienu didžiausių privačių bankų Rusijoje, turinčių platų filialų tinklą. Smarkiai išaugo banko mastai, norint efektyviai spręsti sudėtingas užduotis, reikėjo formalizuoti ir detalizuoti motyvacijos rodiklių sistemą.

Augant verslo mastui, daugėjant darbuotojų, daugėja padalinių, komplikuojasi verslo procesai, o tai apsunkina efektyvios motyvacijos sistemos kūrimą. Motyvavimo sistema skirta paskatinti darbuotojus siekti galutinio rezultato, tam turėtų būti bent:

• objektyvus, t.y. mokėjimas kiekvienam darbuotojui turėtų būti iš anksto žinomo algoritmo rezultatas ir minimaliu mastu priklausyti nuo subjektyvios tiesioginio vadovo nuomonės;
• kompleksinis, t.y. aprėpti visus proceso dalyvius;
• orientuotas į galutinį rezultatą, kuris komercinėms organizacijoms, kaip taisyklė, yra pelnas su vadybinio skaičiavimo ypatybėmis.

„Uralsib“ patvirtino visapusišką motyvavimo sistemą – tai iš esmės yra bendrieji verslo padalinių motyvavimo sistemų kūrimo ir paramos padalinių motyvavimo principai. Toliau, vadovaujantis integruotos motyvavimo sistemos principais, tvirtinamos verslo padalinių motyvavimo sistemos, kurios nustato premijų fondo apskaičiavimo algoritmą ir jo paskirstymą tarp valdymo lygių, padalinių ir darbuotojų, priklausomai nuo funkcinių vaidmenų. „Uralsib“ stebi įvairių kategorijų darbuotojų atlyginimus rinkoje.
Be verslo padalinių motyvavimo sistemų, yra ir vidinių motyvavimo sistemų, skirtų kryžminiam ir išankstiniam pardavimui, taip pat vietinės motyvavimo sistemos individualiems projektams.

2. Kokios yra KPI naudojimo motyvacijos tikslais ypatybės?

Bankas turi plėtros strategiją, sudaryti strateginiai žemėlapiai. Remiantis strategijoje apibrėžtais tikslais, sudaromi metiniai viso banko, banko verslo ir padalinių planai. Nustatomi KPI, kurių įvykdymas užtikrina planų įvykdymą. Banko KPI išskaidomas į įmonių, padalinių ir darbuotojų KPI. Banko plėtros užduotys įforminamos projektų forma su savo KPI. Tuo pačiu metu visi pagrindiniai rodikliai turėtų būti išmatuojami. Banko biudžete numatytos finansinės skatinamosios lėšos, priklausomai nuo KPI įvykdymo. Motyvavimo procedūros yra įformintos ir reglamentuotos.

Kuriama neprivaloma skatinimo programa aukščiausiems banko vadovams, priklausomai nuo ilgalaikių KPI įvykdymo.

Siekdamas sukurti nuoseklią pagrindinių rodiklių sistemą, bankas naudoja Balanced Scoreсard – kiekvieno departamento ir kiekvieno darbuotojo aukščiausio lygio strategijos KPI pakopinio ir prioriteto nustatymo metodą. Motyvacijos sistemoje KPI vaidina darbo jėgos aktyvumo rodiklio vaidmenį, t.y. Premijų fondo dydis apskaičiuojamas vienam verslo vienetui pagal fondo formavimo rodiklius ir paskirstomas vieneto viduje, atsižvelgiant į individualaus plano įgyvendinimą. Individualiame darbuotojo plane yra svertinis KPI sąrašas, nustatytas pagal BSC kiekvienam valdymo lygiui ir kiekvienam funkciniam vaidmeniui.

3. Kokios nematerialinės motyvacijos formos naudojamos banke?

Be materialinių paskatų, labai svarbu naudoti ir nematerialias formas. Biudžeto apribojimų kontekste nematerialios motyvacijos formos yra labai svarbios. Jie yra įvairūs ir nuolat tobulinami.

Uralsibe atrenkami geriausi darbuotojai tiek visam bankui, tiek atskiriems verslo padaliniams. Vietiniai konkursai vyksta įvairiose veiklos srityse. Diegiama mentorystės sistema, numatanti mokesčius mentorių mokymui, taip pat papildomų mokymų (įskaitant MBA) galimybes.

Išvada

Taigi teorinėje dalyje išnagrinėjau pagrindines mokslines motyvacijos teorijas, plačiai paplitusias šiuolaikinėje Rusijos finansų ir kredito organizacijų sistemoje, taip pat suskirstiau populiariausias materialinės ir nematerialinės motyvacijos rūšis. Analitinėje dalyje, analizuojant įvairių motyvacinių sistemų panaudojimo poveikį pokalbiais ir realių darbuotojų skatinimo praktikų pavyzdžiais, galima padaryti nemažai išvadų ir rekomendacijų:

1. Pasiekti aukštus gamybos rezultatus ir efektyvų organizacijos funkcionavimą galima diegiant visapusę motyvavimo sistemą, jungiančią materialinius ir nematerialius tipus, nes jie visumoje gali visiškai patenkinti žmogaus poreikius (poreikių hierarchija). pasak A. Maslow) ir todėl veikia kaip galinga paskata dirbti.

2. Darbuotojų skatinimas turi būti skiriamas objektyviai, pagal banko patvirtintas nuostatas pagal tam tikrai darbuotojų kategorijai skirtą skatinimą ir atsižvelgiant į darbo specifiką.

3. Siekiant geriausio banko tikslų įgyvendinimo, motyvavimo sistema turi būti prisitaikanti prie išorinės aplinkos ir organizacijos strategijos pokyčių. Atliekant ilgalaikes ir trumpalaikes užduotis, naudojamas skirtingas paskatų rinkinys.

4. Šiuo metu ypač aktuali yra motyvavimo sistema, pagrįsta pagrindinių veiklos rodiklių pasiekimu. Tam patartina naudoti Balanced Scorecard programą.

Apibendrinant, nepaisant to, kad tyrimas yra gana siauras, pažymėtina, kad motyvacija turėtų būti kompleksinio, sisteminio pobūdžio, darbui vertinti naudojant kiekvienai darbuotojų kategorijai nustatytus išmatuojamus rodiklius.