Nematerialinė pardavėjų motyvacija. Mažmeninės prekybos atstovų motyvavimo pavyzdžiai

Pardavimų vadybininkai nėra patys drausmingiausi ar labiausiai motyvuoti darbuotojai. O jų darbas sunkus, susijęs su nuolatiniu stresu. Todėl labai svarbu naudoti skirtingus pardavimų vadybininkų motyvavimo metodus.

Šiame straipsnyje apžvelgsime septynis galingiausius motyvacijos būdus. Be to, jie bus ir piniginiai, ir nepiniginiai.

Siūlau pradėti nuo paprasčiausių pardavėjų motyvavimo būdų – rubliais.

Piniginiai motyvavimo būdai

Žmonės nori užsidirbti pinigų ir tai puiku. Motyvacija pinigais yra viena iš teisingiausių darbuotojo motyvų. Tačiau neturėtume manyti, kad vien tik didindami atlyginimus pasieksime reikiamą darbštumo ir atsakomybės lygį.

Dažnai gali būti net atvirkščiai. Padidinus atlyginimą, vadovas taps tingus ir nuspręs, kad jam „pakanka“. Arba jūs nuolat didinsite „dozę“, kitaip jis pradės patirti „atsitraukimą“. Pažiūrėkime, kaip tinkamai motyvuoti pardavimų vadybininkus pinigais.

#1 – paprasta atlyginimo formulė

Manau, nereikia aiškinti, kad didžioji dalis pardavimų vadybininko atlyginimo turėtų būti uždirbta procentais nuo sudarytų sandorių sumos. O fiksuota dalis turėtų būti tik minimali suma, reikalinga norint išgyventi ir praeiti vyriausybinių agentūrų patikrinimą.

Tuo pačiu metu yra įvairių variantų, kaip pardavėjams priskirti procentą. Kažkas pateikia pastovų procentą. Tai jeigu klientas mums moka kiekvieną mėnesį, tai vadovas iš jo kas mėnesį gauna procentą. Bet toks požiūris man atrodo neteisingas, nes patyręs vadovas per šešis mėnesius ar metus sukaups klientų būrį ir išvis nustos dirbti.

Kitas variantas yra kintamasis procentas, kuris priklauso nuo operacijos sumos. Taip pat galite padidinti procentą priklausomai nuo to, kiek operacijų vadovui pavyko sudaryti per ataskaitinį laikotarpį.

Visi šie metodai turi savo privalumų ir trūkumų, ir tik jūs galite rasti idealią formulę per patirtį. Tačiau yra viena bendra taisyklė – ši formulė turi būti paprasta.

Tai yra, kiekvienas vadovas turėtų sugebėti greitai mintyse apskaičiuoti, kiek pinigų jis jau uždirbo iki šiol. Jei jis turi pasiimti skaičiuotuvą arba kai kuriuos ataskaitinius dokumentus, kad tai padarytų, tada jūs turite blogą palūkanų skaičiavimo formulę.

Kuo paprastesnis, tuo geriau. Be to, tai padidina konkurencinę dvasią. Jei kiekvienas jūsų komandos pardavėjas gali apskaičiuoti, kiek uždirbo jis ir kiek uždirbo jo kolega, tai labai naudinga. Kai viskas sąžininga ir skaidru, kažkodėl tikrai norisi uždirbti daugiau nei kolega.

#2 – Konkursai

Turite nuolat mokyti savo pardavėjus, kad jie būtų motyvuoti ir patobulintų pardavimo įgūdžius. Išsamiau apie tai kalbame straipsnyje. Ir bus labai naudinga, jei po kiekvieno tokio mokymo atliksite atestacijas.

Gerai išlaikiusieji egzaminus gaus nedidelius piniginius prizus. Tai skatina žmones atsakingiau mokytis ir prieš egzaminus kartoti visą perskaitytą medžiagą.

#3 – disciplina „rubliais“

Svarbiausia pardavimų vadybininko darbo dienos dalis – rytinis planavimo susitikimas. Jis vyksta kiekvieną darbo dieną nuo 9:00 iki 9:30. Planavimo susirinkime aptariama esama pardavimo plano įgyvendinimo situacija, suteikiamas „gyvumo užtaisas“ visai dienai.

Ir labai svarbu, kad planavimo susirinkime visada dalyvautų visi pardavėjai ir nė vienas nevėluotų. Darbo diena turėtų prasidėti nuo disciplinos. Ir norėdami užtikrinti, kad visi atvyktų laiku, įveskite baudą už vėlavimą. Tarkime, visi, kurie vėluoja 5-10 minučių, į bendrą taupyklę įdeda 50 rublių. Jei vėluoja daugiau žmonių, bauda didinama.

Mėnesio pabaigoje galite paimti pinigų iš taupyklės, kad visas skyrius galėtų eiti gerti alaus. Taip sustiprinsite drausmę ir nesugadinsite komandinės dvasios.

Nepiniginiai motyvavimo būdai

Dabar pažiūrėkime, kaip tinkamai įkvėpti savo pardavėjus daryti didelius dalykus be pinigų. Gali pasirodyti, kad nepiniginė motyvacija pasiteisins dar geriau. Juk daugumai iš mūsų žodžiai „prestižas“ ir „puikybė“ nėra tušti žodžiai.

4 – šviežias kraujas

Tai gana atšiaurus „motyvacijos“ būdas. Jūsų vadovai visada turėtų jaustis taip, lyg jiems kažkas kvėpuotų žemyn. Jei nuspręs, kad yra nepakeičiami darbuotojai, labai greitai taps tinginiai ir nustos dirbti.

Taigi, tokį konkursą reikėtų rengti net ir tuo atveju, jei Jūsų aktyvaus pardavimo skyrius šiuo metu pilnai sukomplektuotas, o naujų darbuotojų Jums nereikia. Ir būtinai pakvieskite į juos savo pardavėjus.

Leisk jiems pažvelgti į minią kandidatų, kurie trokšta užimti jų vietą. Po to jie supras, kad jūsų įmonėje nėra nepakeičiamų žmonių. O veteranai turi dirbti taip pat sunkiai, kaip ir naujokai.

#5 – padėtis

Pardavimų vadybininkas yra gana įdomi pozicija bet kurioje įmonėje. Viena vertus, jie beveik visada atsiranda nuo nulio ir neturi jokios kvalifikacijos. Kita vertus, būtent pardavimų vadovas gali pakilti į beveik bet kokias pareigas. Įskaitant įmonės bendraturtį.

Žinoma, galima motyvuoti pardavėjus, turinčius tolimas paaukštinimo perspektyvas. Bet geriau parodyti jiems ką nors tikro. Pavyzdžiui, galimybė užimti komercijos direktoriaus arba ROP (pardavimų skyriaus vadovo) vietą.

Taip, būtų labai didelė klaida samdyti komercijos direktorių ar ROP iš išorės – patyrusį, sumanų, turintį puikią patirtį. Štai jis ateina toks, iš karto su dideliu atlyginimu ir su valdžia. Tačiau pardavėjai jo nepažįsta. Kartu su juo jie „nesujautė parako kvapo“.

Tada pridedama dar viena klaida – ROP visą dieną sėdi biure ir tik šaukia ant eilinių pardavėjų, kad labiau stengtųsi. Jei viską suorganizuosite taip, tai bus jūsų pardavimų komandos pabaigos pradžia.

Pardavėjai yra vilkai ir gyvena pagal vilkų įstatymus. Naujajam ROP galite suteikti tiek galių, kiek norite. Bet jie gerbs ir paklus tik dantingiausiam „vilkui“ - tai yra geriausiam pardavėjui.

Todėl būtinai rinkitės komercijos direktorių ir ROP iš paprastų pardavėjų. Be to, galite juos pašalinti iš pareigų ir paskirti kitus. Taip nuolat motyvuosite abu.

#6 – Pardavimo plano lenta

Savo biure turėtumėte pakabinti didelę lentą su visų vadovų vardais ir iki šiol atlikto plano lygiu. Tokiu atveju planas turi būti realus ir konkretus:

Kiek šaltų skambučių reikia atlikti per dieną, kad suplanuotumėte vieną susitikimą?
Kiek susitikimų reikia surengti, kad sudarytumėte vieną sandorį?
Kiek sandorių reikia sudaryti, kad įvykdytumėte savo mėnesio pardavimo planą?

Visi šie rodikliai turėtų būti nurodyti priešais pardavėjų pavadinimus, kad juos matytų visi. Mėnesio pabaigoje silpniausias pardavėjas gauna „geltoną kortelę“ ir mėnesį tobulėti. Arba jis gauna „raudoną“ ir pasitraukia.

Be to, šaudyti būtina viešai, kad visi matytų ir girdėtų. Priešingu atveju šis vadovas iš pasipiktinimo savo buvusiems kolegoms pasakys apie jus tokius dalykus, kurie gali lengvai pakirsti jūsų autoritetą ir visą jų motyvaciją.

Todėl reikia greitai atleisti – toks įstatymas. Ir mes iš karto išnešame jį iš biuro „palydėdami“, kad nespėtume nutekinti duomenų bazių ar padaryti kitokios žalos. Sakau jums, vilkai.

#7 – Iššūkio prizas

Kalbame ne apie kokią nors paauksuotą taurės formos skardą, kurią kas mėnesį padėsite ant geriausio pardavimų vadybininko stalo. Porą kartų toks „prizas“ gali paskatinti vadovus dirbti geriau dėl naujumo efekto. Bet tada viskas vis tiek taps niekais. Prizas turėtų sukelti norą kovoti dėl jo.

Jei leidžia lėšos, įsigykite kokios nors prestižinės markės įmonės automobilį. Pagal mėnesio darbo rezultatus geriausias vadovas gaus šį automobilį asmeniniam naudojimui.

Tokiu būdu galite juos motyvuoti labai ilgą laiką, praktiškai be jokių išlaidų. Tik automobilis turi būti tikrai prestižinis, kad iš jo išlipę pardavėjai jaustų susižavėjimą ir pavydus žvilgsnius.

Santrauka

Bandžiau atrinkti įdomiausius variantus. be banalybių, tokių kaip „geriausio darbuotojo nuotrauka ant sienos“. Bet tai nereiškia, kad „banalumas“ neveikia.

Dabar apibendrinkime visus septynis būdus, kaip motyvuoti pardavimų vadybininkus.

Paprasta atlyginimo formulė. Kiekvienas vadovas turėtų greitai mintyse suskaičiuoti, kiek uždirbo jis, o kiek uždirbo jo kolega.
Konkursai. Kiekvieną mėnesį vesti mokymus ir sertifikatus. Apdovanokite piniginius prizus pagal egzaminų rezultatus.
Drausmė su „rubliu“. Bauda tiems, kurie vėluoja į rytinius susitikimus. Taip sukauptus pinigus mėnesio pabaigoje galima kartu „išgerti“ komandinei dvasiai stiprinti.
Šviežias kraujas. Kartą per du mėnesius rengkite konkursus, kad įdarbintumėte naujus pardavimų vadybininkus, net jei jums jų dar nereikia. Tai leis darbuotojams jaustis taip, lyg jiems būtų „kvėpuojama į kaklą“.
Darbo pavadinimas. Pasirinkite ROP ir komercijos direktorių iš savo pardavėjų. Tada galite pašalinti tuos, kuriems nepavyko, ir paskirti naujus.
Lenta su pardavimo planu.
Iššūkio prizas. Sugalvokite vertingą prizą, dėl kurio pardavimų vadybininkai norės konkuruoti. Pavyzdžiui, prestižinės markės automobilis. Remdamiesi mėnesio darbo rezultatais, įteikite prizą geriausiai pardavėjui asmeniniam naudojimui.

Tikiuosi, kad šis straipsnis jums buvo naudingas. Nepamirškite atsisiųsti mano knygos. Čia aš jums parodysiu greičiausią kelią nuo nulio iki pirmojo milijono internete (santrauka iš asmeninės patirties per 10 metų =)

Tinkama darbuotojų motyvacija yra galinga ir efektyvi priemonė, didinanti parduotuvės konversiją ir atitinkamai pelną.
Motyvacija – tai apdovanojimų ir bausmių sistema.
Kaip galite motyvuoti pardavėjus? Yra trys pagrindiniai būdai:
karjeros augimo galimybę;
galimybė užsidirbti pinigų;
galimybė prarasti uždirbtus pinigus.
Karjeros augimas. Jei jūsų parduotuvė turi galimybę kilti karjeros laiptais, tai gali būti puiki priemonė motyvuoti pardavėją. Turite tobulėti ir parodyti karjeros etapus. Pardavėjai turi matyti aiškų karjeros kelią. Jei turite nedidelę parduotuvę ir negalite užtikrinti karjeros augimo, yra kitų priemonių, kurios yra stipresnės.
Galimybė užsidirbti ir rizika prarasti uždirbtus pinigus. Blogiausia motyvacija, kai pardavėjo atlyginimas susideda iš atlyginimo. Labiausiai mane stebina tai, kad daugelis vadovų vis dar pasitenkina nustatydami atlyginimus savo pardavėjams ir pasiekiantys atitinkamų rezultatų. Tai gana dažna klaida.
Jūsų pardavėjo atlyginimas būtinai turi susidėti iš kintamos dalies, priklausomai nuo rezultato. Priešingu atveju pardavėjas padarys daug blogesnį darbą.
Atlyginimas plius palūkanos. Pirmas žingsnis, kurį turite žengti, yra užtikrinti, kad pardavėjo atlyginimas susideda iš atlyginimo ir procentų. Be to, geriau, kai atlyginimas mažesnis nei procentas.
Pardavimo planas. Turite turėti pardavimo planą. Vis dar yra įmonių, kurios neturi plano, jos sako: „Kaip sudaryti planą? Neaišku, kiek pardavėjai uždirbs“. Joks planas nėra planas žlugti. Net jei tik pradėjote pardavinėti, turite pateikti pardavėjams planą, kad ir patį minimaliausią.
Procentų susiejimas su planu. Pardavėjas turi turėti asmeninį planą. Be to, pardavėjas turėtų gauti procentą tik tada, kai įvykdomas pardavimo planas. Tai yra, pardavėjui reikia duoti pardavimo planus ir prie atlyginimo pridėti procentą tik tada, kai planas bus įvykdytas.
Procentas turi būti formuojamas iš įvairių slenksčių, jis gali didėti arba mažėti priklausomai nuo šių slenksčių įvykdymo.
Taip pat turėtų būti visos parduotuvės planas.
Kad būtų aiškiau, apie ką kalbame, pažvelkime į pavyzdį.
Pardavėjo atlyginimo formavimo pavyzdys
Atlyginimas - 400 rub. per dieną.
Atidaryta 15 dienų per mėnesį.
Pardavimų procentas – 4.
Asmeninis planas - 500 000 rublių.
Kai įvykdoma 90-99% plano, sumažinimo koeficientas yra 0,9.
Kai įvykdoma 70-89% plano, sumažinimo koeficientas yra 0,7.
Kai įvykdoma 50-69% plano, sumažinimo koeficientas yra 0,6.
Vykdant mažiau nei 50% plano – mažinimo koeficientas
0,5.
Bendras parduotuvės planas yra 2 000 000 rublių.
Kai jis vykdomas, yra dauginamasis koeficientas 1,1.
Kai parduotuvės planas viršijamas 1 000 000 rublių. didinimo koeficientas 1.2.
Jei pardavėjas įvykdė visus planus ir parduotuvės planas 2 000 000 rublių buvo įvykdytas, jo atlyginimas bus:
Atlyginimas = 15 x 400 = 6000 rub.
Palūkanos = 500 000 x (0,04 x 1D) = 22 000 rublių.
Iš viso = 6 000 + 22 000 = 28 000 rublių.
Jei pardavėjas pardavimo planą įvykdė tik 80%, jo atlyginimas bus:
Atlyginimas = 15 x 400 = 6000 rub.
Palūkanos = (500 000 x 0,8) x (0,04 x 0,7) = 400 000 x 0,028 = 11 200 rublių.
Iš viso = 6000 + 11 200 = 17 200 rublių.
Motyvacinis lapas. Kitas svarbus motyvacijos sistemos veiksnys – pardavėjas kiekvieną dieną turi matyti, kiek jis įvykdė savo pardavimo planą.
Kai nustatote pardavimo planą, pardavėjas turėtų pamatyti, kiek daug jis padarė kiekvieną dieną. Jis užpildo savo motyvacijos lapą. Naudojant šį lapą taip pat patogu kiekvieną dieną atskirai kiekvienam pardavėjui ir parduotuvei pamatyti, kokia yra jūsų pažanga.
Pardavėjas mato, kiek jam reikia atlikti kiekvieną dieną, kiek jau atliko ir kiek liko. Tai pardavėjui nuolat primena pardavimo planą ir būtinybę aktyviai įsitraukti į darbą. Be to, jei turite daugiau nei vieną pardavėją, galite pamatyti, kas kiek parduoda, kas atsilieka nuo plano ir kas jį lenkia.
Motyvacinis laiškas įtakoja pardavėjo emocijas. Pardavėjas nuolat į tai žiūri, lygina save su kitais, vertina savo rezultatus.
Motyvacinis lapas gali būti įprastas popierius, kuris kabo matomoje vietoje. Arba tai gali būti lenta, kuri taip pat iškabinta matomoje vietoje – taip daug patogiau.
Nuolaidų sąrašas. Norint gerai motyvuoti pardavėjus, be apdovanojimų turi būti numatytos ir bausmės. Tam yra surašytas nusidėvėjimo lapas.
Daugelyje parduotuvių šlubuoja drausmė, pardavėjai vėluoja, anksti išeina pietauti, nesiartina prie pirkėjų ir daug daugiau. Jei pardavėjas padaro kokį nors pažeidimą, iš jo turi būti atimtos premijos.
Už ką galite atimti:
ant langų rodomas ne visas asortimentas (jei už tai atsakingas pardavėjas);
nešvarūs vitrinos (jei už tai atsakingas pardavėjas);
įmonės aprangos kodo nesilaikymas;
prekės pristatymas nebuvo atliktas;
vėluoti;
ir kt.
Tai yra, jei pardavėjas vėluoja į darbą - 500 rublių atskaitymas. Bauda išreiškiama konkrečia suma rubliais ir nurodoma nusidėvėjimo lape už kiekvieną pažeidimą.
Jei pardavėjas pažeidė kokią nors taisyklę, pirmiausia rekomenduojama su juo pasikalbėti ir įspėti, jei tai nepadeda, atimkite iš jo premiją. Nusidėvėjimo lapas taip pat turėtų kabėti matomoje vietoje.
Papildomos personalo kontrolės funkcijos. Jei ne visada būnate parduotuvėje ir norite sužinoti dienos pajamas, nurodykite pardavėjui darbo dienos pabaigoje išsiųsti CMC su trumpa ataskaita. Turiu tris skaičius: įėjusių žmonių skaičių, parduotų prekių skaičių ir pajamų dydį.
Parduotuvėje esanti vaizdo kamera yra labai efektyvi priemonė jūsų pardavėjams stebėti. Parduotuvėje turime fotoaparatą, kuris nuolat filmuoja. Įrašai saugomi 15 dienų. Galite bet kada pamatyti, kaip dirba jūsų pardavėjas. Taip pat pardavėjai žino, kad jų darbą galima patikrinti, tai juos gerai motyvuoja.
Paslaptingas pirkėjas. Turite periodiškai pasitikrinti, kaip iš tikrųjų sekasi jūsų pardavėjams.
Pardavėjams pasakykite: „Nuo rytojaus pristatome slapto apsipirkimo sistemą. Tai yra, bet kurią akimirką mūsų žmogus gali ateiti, ką nors nusipirkti ir patikrinti jūsų darbą.
Tada paprašykite draugo atlikti visą pirkimo procesą jūsų parduotuvėje. Svarbu atkreipti dėmesį į tai, kaip reaguoja jūsų pardavėjai.
Paprastai tai yra didelis skirtumas tarp to, kaip manote, kaip veikia jūsų pardavėjai, ir kaip jie iš tikrųjų veikia.
Pagrindinės personalo motyvacijos klaidos:
Staigus mokėjimo sistemos perėjimas nuo atlyginimo prie procentų. Reikia laipsniško pakeitimo.
Trūksta pardavimo plano. Pardavėjas turi siekti konkretaus rezultato.
Trūksta motyvacijos lapo. Pardavėjas kiekvieną dieną turi matyti, kiek laiko jam liko iki plano įvykdymo.
Visų motyvacinių savybių įgyvendinimas vienu metu. Būtinas laipsniškas įgyvendinimas.

T. Kamoeva

Mažmeninė prekyba Rusijoje šiandien

Vystantis bet kurios valstybės ekonominei plėtrai, prekyba užima vis svarbesnę vietą šalies tarptautinių santykių zonoje ir jos vidaus ekonomikos raidoje. Kalbant apie prekybą Rusijoje, reikia pažymėti, kad pastarųjų dviejų dešimtmečių ekonominė padėtis lėmė užsienio prekybos santykių lygio pasikeitimą. Dėl to pasikeitė vidaus prekybos sąveika.

Rusijos mažmeninė prekyba auga įspūdingais tempais. Makroekonominės analizės centro duomenimis, prekybos sektoriuje yra vienas didžiausių pelningumo rodiklių (apie 10 proc.), o tai kartu su dideliu kapitalo apyvartos tempu skatina aktyvų investicijų augimą (iki 20 proc. per metus).

Turėdama aukštą pelningumo lygį, prekyba taip pat yra mokesčių „donorė“, iždui tiekianti iki 20% visų mokesčių įplaukų. Aktualu ir tai, kad prekybos sektorius yra pagrindinis darbo jėgos „sugėrėjas“. Rusijos Federacijos valstybinio statistikos komiteto duomenimis, 2008 m. pabaigoje prekyboje dirbo 17,3 proc. dirbančių šalies gyventojų.

Šie skaičiai rodo, kad mažmeninė prekyba yra gana didelė darbo rinka.

Motyvacinės sistemos

Siekdamos pagerinti pardavimų organizavimo personalo veiklą, daugelis įmonių savo pardavėjams, konsultantams ir kasininkams taiko motyvacines schemas. Ši tinklų kūrimo organizacijų tendencija susiduria su įvairiais iššūkiais. Parduotuvės įvaizdžiui ir klientų aptarnavimo lygiui gerinti įmonė gali pasitelkti pardavimų personalo, dirbančio arti pirkėjo (pardavėjo) arba tiesiogiai bendraujančio su galutiniu vartotoju (pardavėjais), motyvaciją.

Įmonės naudoja tiek ilgalaikę motyvaciją (darbo sąlygos, gyvybės draudimas, papildoma socialinė parama darbuotojams), tiek trumpalaikę (motyvacija pasiekti užsibrėžtus tikslus per tam tikrą laikotarpį).

Prekybos tinklo darbuotojų motyvavimas

Praktikoje yra dvi mažmeninės prekybos tinklo darbuotojų motyvavimo kryptys:

savarankiška savo darbuotojų pardavimo tinklo motyvacija;
konkretaus produkto gamintojo įmonės motyvavimas prekybos tinklo darbuotojams.

Pirmuoju atveju personalo motyvavimui gali būti taikomi gana platūs metodai, priklausomai nuo to, kokius tikslus sau išsikelia įmonė. Pagrindinės paskatos čia galėtų būti:

organizacijos socialinė politika, skirta didinti darbuotojų lojalumą įmonei, taip pat išlaikyti darbuotojus ir gerinti jų darbinę veiklą;
įmonės kultūra;
Konkursai yra viena iš labiausiai paplitusių prekybos tinklų motyvacijų, kai konkursas skelbiamas arba tarp parduotuvių, arba tarp darbuotojų.

Kalbant apie antrąją schemą, kai gamybinė įmonė motyvuoja prekybos vietų darbuotojus, šiuo metu skirtingose rinkose yra skirtingas požiūris į tokio pobūdžio motyvaciją. Daugelis mažmenininkų prieštarauja vieno prekės ženklo pardavimo „iškreipimui“, nes tai kelia priklausomybės nuo vieno tiekėjo pavojų. Bet kuo įvairesnė rinka ir didesnė konkurencija joje, tuo didesnė galimybė gamintojui vykdyti tokią programą.

KPI sistema. Motyvacijos variantai

Dažniausiai personalo motyvavimas iš gamintojo vykdomas remiantis KPI sistema (Key Performance Indicator, iš anglų kalbos „pagrindiniai organizacijos veiklos rodikliai“ arba „darbuotojas“). Šie rodikliai gali būti rodomi visam prekybos tinklui, bet dažniau kiekvienai tinklo parduotuvei atskirai.

Juos galima nustatyti pagal šiuos parametrus:

Konkrečios prekės pirkimo apimties motyvacija. Šiuo atveju konkurencija vyksta tarp parduotuvių tinklų ir nėra keliamas aiškus tikslas. Premijos suteikiamos už didžiausią prekių užsakymą motyvacijos laikotarpiu (toks motyvavimo būdas dažniausiai naudojamas siekiant užtikrinti pakankamą prekių kiekį parduotuvėse ir padidinti platinimą).
Motyvacija parduoti prekes. Ši motyvacija atspindi kiekybinius rodiklius, kuriuos gamintojas nustato parduotuvėms. Programa taip pat vykdoma varžybų tarp parduotuvių forma ir gali būti išreikšta tiek absoliučiais, tiek santykiniais dydžiais. Pavyzdžiui, tokios programos laimėtoja gali būti parduotuvė, kuri procentais per tam tikrą laikotarpį pardavė didesnį prekių vienetų skaičių, palyginti su ankstesne, arba parduotuvė, kuri pardavė didesnį prekių vienetų skaičių. tam tikrą laikotarpį, palyginti su kitomis parduotuvėmis.
Šio tipo motyvacija vykdoma siekiant padidinti rinkos dalį, nes motyvacija yra tiesiogiai nukreipta į pardavimą galutiniam vartotojui.
KPI nustatytas pagal atliktų darbų kokybę. Pavyzdžiui, įmonės tikslai yra padidinti prekių pristatymą parduotuvėje. Gamintojas nustato, kiek prekių turi būti lentynoje, duoda nurodymus dėl jos eksponavimo ir nustato akcijos laiką. Remiantis akcijos rezultatais, identifikuojamos parduotuvės, kurios per visą veiklos laikotarpį palaikė visus prekių demonstravimo reikalavimus.

Motyvacijos programos rezultatai

Pasibaigus skatinimo laikotarpiui, gamybos įmonė laimėjusias parduotuves ar konkrečius darbuotojus apdovanoja premijomis. Įmonės prizai ir sąlygos skelbiami prieš motyvacijos pradžią ir dažniausiai skirstomi į 2 tipus: materialinius (t.y. piniginius prizus) arba fizinius (bet kokie kiti prizai, išskyrus grynuosius: įranga, paslaugos, kelionės į užsienį ir kt.).

Motyvacijos programos privalumai

Įtemptos konkurencijos dėl pirkėjų dėmesio sąlygomis pardavėjai ir gamintojai kuria įvairias programas pirkėjų poreikiams tenkinti, savo pelningumui didinti.
verslą, didinti pardavimus ir gerinti abipusiai naudingo bendradarbiavimo sąlygas. Pardavimų personalo motyvavimas – unikali priemonė, leidžianti pasiekti maksimalių rezultatų trims šalims: gamintojui (siekiant užsibrėžtus tikslus), platinimo tinklui (didinant apyvartą ir tenkinant parduotuvės darbuotojus), taip pat pirkėjui, kuris visada galės rasti tai, ko jam reikia.produktą ir gauti kompetentingų patarimų dėl jo.

Motyvacinių programų pavyzdžiai

Tokių programų vykdymo pavyzdžiai yra įvairių rinkų patirtis. Pavyzdžiui, maisto rinkoje viena iš gamybinių įmonių motyvavo darbuotojus plėsti lentynų ploto dalį vieno iš naujos įmonės gaminių pristatymo metu, kad būtų užtikrintas deras produkto matomumas. O plataus vartojimo elektronikos rinkoje motyvacija parduoti skalbimo mašinas viename didžiausių federalinių tinklų šalyje lėmė, kad gamintojo pardavimai išaugo daugiau nei trigubai – tai atsispindi grafike.

Konkurso sąlygose buvo nurodytas ataskaitinis laikotarpis, už kurį parduotuvė, gavusi maksimalius rezultatus, palyginti su nustatytu laikotarpiu, gavo piniginę motyvaciją. Kaip matyti iš grafiko, rezultatai
viršijo lūkesčius.

* T. K. Kamoeva, VZFEI magistrantė

Valentina Beloborodova, TOP-KNIGA LLC personalo direktorė, Novosibirskas

TOP-KNIGA valdo didžiausią Rusijoje įvairaus formato mažmeninės prekybos knygynų tinklą. Todėl poreikis išlaikyti tinklo standartus lemia darbo su personalu ypatybes. Nustatyti ir tvirtinti pardavėjų, vadovų, specialistų ir vadovų darbo standartus yra gana daug darbo reikalaujantis darbas, tačiau daug svarbiau ir sunkiau įgyvendinti bei išlaikyti tinklo darbo standartus esant tokiai veiklos mastui. Čia pagrindinį vaidmenį atlieka tiesioginis mažmeninės prekybos objektų ir tinklų vadovų darbas, vadovų žinios ir supratimas apie darbą su personalu, visus jo blokus, nuo kandidatų pritraukimo iki personalo atleidimo.

Mūsų įmonė didelį dėmesį skiria darbuotojų atrankai ir adaptacijai, tai nėra išskirtinis bruožas, tai mažmeninės prekybos darbo specifika. Paimti tinkamą žmogų ir išmokyti jį paprastų bei suprantamų darbo su produktu, klientu standartų, bendravimo su kolegomis standartų yra sėkmingos parduotuvės pagrindas. Siūlome darbą jauniems žmonėms, kurie siekia tobulėti ir nori įgyti darbo patirties bei žinių. Personalo vadovai kartu su padalinių ir prekybos tinklų direktoriais stengiasi sukurti personalo rezervą ir pakelti perspektyvius pardavėjus į asortimento operatorių, vyresniųjų pardavėjų ir parduotuvių vadovų pareigas.

Įmonėje naudojame personalo motyvavimo sistemą, kad pasiektume padaliniams nustatytus KPI. 2009-aisiais, mums krizės metais, personalo motyvavimo sistema patyrė didelių pokyčių, reikėjo išspręsti mažėjančios apyvartos išlaikymo problemą ir papildomai motyvuoti darbuotojus didinti pardavimus (t. y. valdyti pardavimų personalo motyvaciją tokioje situacijoje, kai buvo labai sunku planuoti pajamas). Šiuo metu grąžiname KPI (pajamų plano įvykdymas, vidutinis bilietų planas, prekių saugumui), nes jei padėtis knygų prekyboje dar ir dabar yra sunki, ji jau gana valdoma. Taip pat pas mus grįš konkursai „Geriausias tinklo pardavėjas“ ir „Geriausias filialo darbuotojas“, kurie padeda ugdyti korporatyvinę dvasią ir suteikia įmonei galimybę padėkoti darbuotojams už efektyvų darbą.

Norėdami kalbėti apie tai, ar patogu dirbti mūsų įmonėje, pirmiausia reikia išanalizuoti darbuotojų kaitos priežastis. Ko žmonės nemėgsta? Pagrindinė įmonės pardavimų personalo kaitos priežastis prieš krizę buvo maži atlyginimai. Sunku buvo šį veiksnį kompensuoti kitomis galimybėmis ir parama, nes žmonėms tai yra elementaru.

Pakeitusi skatinimo sistemą leido įmonei keisti pastoviosios ir kintamosios išmokų dalių santykį, suteikė galimybę žmonėms užsidirbti priedus ir padidinti savo pajamas iki rinkos lygio ir dar daugiau. Apyvartos situacija stabilizavosi.

2010 m. socialinėms programoms biudžeto lėšų neskirta, o tai labai apriboja mūsų personalo iniciatyvą šioje srityje. Tačiau galimybę dirbti didelėje įmonėje, šviesioje ir modernioje parduotuvėje, dirbti su tokiu unikaliu produktu kaip knygos, galimybę augti karjerai ir profesionaliai mūsų darbuotojai vertina.

Aleksandras Kononovas, OTP Bank OJSC darbo su mažomis ir vidutinėmis įmonėmis departamento direktorius. Finansų akademijos MBA verslo mokykla

Ar jūsų įmonė sukūrė darbuotojų motyvavimo sistemą? Ar tai turi įtakos pardavimams?

Taip, mes sukūrėme motyvacijos sistemą. Tačiau šiuo metu jis yra koreguojamas. Manau, kad mano veiklos srityje normalus santykis yra kai pastovioji dalis yra 60-70%, o premijinė dalis yra 30-40%. Tai priklauso nuo kelių parametrų: paskolų portfelio apimties, jo kokybės ir kitimo dinamikos. Tai yra, svarbu, kiek pardavėte, kokios kokybės šis produktas ir kaip dinamiškai vystosi jūsų „Sberbank“ paskolų skaičiuoklė ar indėlių portfelis laikui bėgant. Klausimas: kaip tinkamai sukonfigūruoti tokią sistemą, paskirstyti santykinį parametrų svorį ir nustatyti stop faktorius?

Ši dalis susijusi su žmonių motyvavimu rezultatams, KPI įvykdymui, ty materialiam komponentui.

Tačiau didelėse struktūrose didelę reikšmę turi ir nemateriali motyvacija, kurią sudaro galimybės tobulėti, atsidavimas korporacinei kultūrai, o tam žmogus turi tikėti vertybėmis, kurių siekia organizacija. perteikti jam ir nebūti jų atžvilgiu skeptiškas ar nuolaidus.

Siekdamas propaguoti šias vertybes, bankas organizuoja daugybę vienijančių renginių, sporto švenčių, sprendžia humanitarines, socialines, labdaringas problemas, įtraukdamas daug darbuotojų ir, žinoma, banko vadovybės. Čia plačiau apsistočiau apie nematerialinę motyvaciją komandoje. Bankų komandos, kaip taisyklė, yra nevienalytės ir susideda iš specialistų, pagal žinomą teoriją suskirstytų į žvaigždes, darbinius arklius ir pan. Kiekvienas darbuotojas turi savo motyvaciją. Vienam svarbu, kad jam būtų duotas visas verslo „gabalas“, kryptis, būtų atsakingas už rezultatą, tokiam darbuotojui tai yra galinga paskata. Kitiems, kurie atėjo pas mus iškart po studijų ar pakeitė veiklos sritį, tai nėra paskata.

Ar priimate darbuotojus be darbo patirties?

Tiesą pasakius, anksčiau vartodavo dažnai, dabar daug rečiau, bet tai aktualu mano darbo sričiai. Dabar bankai atsargiai samdo naujus darbuotojus, nes esamų darbuotojų dažniausiai pakanka atlikti paskirtas užduotis.

Bet aš tęsiu. Jeigu žmogus ateina su maža profesine patirtimi, svarbiausia suteikti jam galimybę tobulėti, tai yra paskirti tuos klausimus, tuos projektus, kuriems reikia šiek tiek daugiau žinių nei žmogus turi, kad jis galėtų kreiptis į specializuotą literatūrą. , paklausk kolegos, pats ką nors sugalvok.

Susidarius situacijai „noriu, bet negaliu“, darbuotojui reikia pagalbos. Jeigu žmogus tai jaučia, vadinasi, jis dėkingas savo vadovui, kad nepuolė jo pretenzijomis, o suprato, kad reikia pagalbos ir ją suteikė.

Jei darbuotojai turi pakankamai žinių, bet trūksta noro, būtina suprasti, kodėl taip vyksta, ir motyvuoti specialistą. Tarkime, žmogus pavargo daryti tą patį – tokiam žmogui reikėtų duoti kitą darbą. Pavyzdžiui, naujų produktų kūrimo srityje yra kūrybinė dalis, o tada yra kruopštus detalių sąveikos reglamentų pristatymas, technologinių žemėlapių braižymas. Pakeitę siaurą specialisto veiklos kryptį profilyje, galite suprasti, kas jam įdomiau. Apskritai būna įvairių situacijų, iki aplinkinio kolektyvo atstūmimo, kai žmogų tiesiog reikia perkelti iš vieno kambario į kitą, kad jis užmegztų bendravimą ir darbą. Ateina žmogus ir sako, kad, pavyzdžiui, ankstesnėje vietoje darbuotojai daug kalbėjo ir neleido susikaupti. Asmuo vadovui apie tai pasakyti negalėjo, nes tai atrodytų kaip skundas. O vadovo užduotis yra sukurti patogias darbo sąlygas visiems savo pavaldiniams.

Kiek pardavimų kokybė priklauso nuo darbo su darbuotojais?

Čia pabrėžčiau keletą aspektų. Pirma, kiek realus yra planas. Požiūriai į planų sudarymą skiriasi skirtingomis struktūromis. Kartais vadovai kelia akivaizdžiai nepasiekiamus tikslus, tikėdamiesi pamatyti, kaip arti darbuotojas gali prie jų priartėti, ir pagal tai jį įvertins. Taigi atsiranda formali galimybė priedų iš viso nemokėti. Įprastas planas turėtų būti įgyvendinamas, turi būti aišku, kaip, tačiau darbuotojas turi suprasti, kad norint pasiekti planą, jam dar reikia dėti visas pastangas ir galimybes. Taip pat darbuotojas turi žinoti, kad pasiekęs rezultatą gaus atlygį – premiją, pareigas ar, tarkime, vietą prie lango. Kaip sakė vienas geriausių Top10 banko vadovų: „Tu duodi šaliai anglį, šalis tau duoda pareigas, pinigus ir t.t. Jei neduodi šaliai anglies, šalis tau sukelia daug skausmo“.

Jeigu planas sudarytas teisingai, žmonės yra motyvuoti ir pagal savo patirtį bei kvalifikaciją gali atlikti šį darbą (o įvertinti tai irgi yra vadovo užduotis), visa kita yra vadovo einamoji veikla.

Jei darbuotojas neveikia taip, kaip tikėtasi, vadovas arba neteisingai įvertino darbuotojo galimybes, arba netinkamai jį motyvavo. Tačiau išorinės sąlygos gali pasikeisti. Tarkime, per krizę buvo gerokai sugriežtinta bankų kredito politika. O tie klientai, kurie anksčiau galėjo gauti paskolą, staiga šios galimybės nebeturi. Metų planų išsipildymas buvo didelis klausimas visiems.

Vadovo užduotis šiuo atveju yra pabandyti paaiškinti ir derinti su savo vadovybe šių parametrų pasikeitimą dėl įvesties sąlygų pasikeitimo. Kadangi žmonės tie patys, motyvuoti, kompetentingi, bet sąlygos skirtingos, tai klientų objektyviai mažiau. Jei anksčiau buvo reikalaujama, pavyzdžiui, kaip užstato tik apyvartoje esančių prekių, tai dabar daugelis bankų prašo nekilnojamojo turto kaip užstato. Tokių klientų daug mažiau, bet bankų tiek pat ir požiūriai panašūs.

Jeigu įvesties sąlygos nesikeičia, bet rezultato nėra, tuomet atliekama išsami gaminių, technologijų ir kitų veiksnių analizė, organizuojami susitikimai ir pokalbiai telefonu, siekiant keistis patirtimi tarp skirtingų regionų padalinių, papildomai kreipiamasi. Atsiliepimai yra labai svarbūs. Visi šie veiksniai yra labai svarbūs efektyviai bankų verslo sričių plėtrai.

Dažnai girdime, kad profesionalios darbuotojų savybės palieka daug norimų rezultatų. Mažose įmonėse – mažmeninės prekybos ir maitinimo sektoriuose ypač didelė darbuotojų kaita. Profesionalų nėra daug. Kiekvienas apmokytas ir patyręs pardavėjas yra vertingas įmonei, nes atneša didesnį pelną. Ir niekas nenori prarasti tokio darbuotojo, taip pat ir dėl to, kad įmonė skiria laiko ir pinigų naujo darbuotojo paieškai, mokymui ir paruošimui.

Pardavėjų motyvavimas – tai ne tik būdas išlaikyti kvalifikuotus darbuotojus, bet ir būdas, turintis įtakos apyvartai bei įmonės pelningumui. Kokius motyvavimo būdus galima naudoti pardavėjams?

Buvo toks atvejis... Viena batų įmonė išsiuntė du pardavėjus į komandiruotę į Afriką. Po savaitės vienas iš jų atsiuntė elektroninį laišką: „Nėra perspektyvų. Visi čia vaikšto basi! Antroji pardavėja taip pat atsiuntė laišką: „Atsiųskite visus turimus batus, išpardavimų rinka praktiškai neribota! Visi čia vaikšto basi! Šis mažas palyginimas aiškiai parodo, kad yra skirtingų pardavėjų, turinčių skirtingą požiūrį į verslą, ir jų motyvacija turėtų būti skirtinga.

Yra dviejų tipų motyvacija:

Medžiaga – stabilus atlyginimas rinkos vidurkiu, priedai, priedai, papildomi sukaupimai, savanoriškas sveikatos draudimas, fitneso klubo abonementai, atostogų apmokėjimas, kelionių paketai, gimtadienio ir Naujųjų metų dovanos.
Nematerialus – lojalumas įmonei, prekės ženklui, vadovybei, savimotyvacija, psichologinė motyvacija.

Šios dvi motyvacijos rūšys turėtų būti naudojamos kartu, nes visų didelių įmonių patirtis ir psichologų tyrimai patvirtina, kad vien piniginis atlygis negali išlaikyti darbuotojų.

Pateikiame keletą įdomių finansinės motyvacijos metodų, kuriuos galima pritaikyti pardavėjams: kasdienės (savaitės) premijos pagal pardavimų rezultatus; premijos už reklaminių, firminių ar prastai parduodamų produktų pardavimą; ketvirčio premijos; premijos už naujų pardavėjų kuravimą ir mokymą.

Nematerialinės motyvacijos rūšys: lankstus darbo grafikas; karjeros galimybės; mokymai įmonės lėšomis; įmonių renginiai, įskaitant renginius; „Geriausio mėnesio pardavėjo“ titulas (ketvirtį, metus); nuotrauka garbės lentoje ir kt.

Įdomūs yra amerikiečių psichologo, profesoriaus Edgaro Scheino pardavėjų motyvavimo metodai. Jis yra visame pasaulyje žinomas konsultantas, įmonių organizacinės kultūros specialistas, bestselerio „Organizacinė kultūra ir lyderystė“ autorius. Edgaras Scheinas konsultavo „Procter & Gamble“, „Apple“, „Hewlett-Packard“, „Motorola“, „Shell“ ir kitas įmones.

Jo motyvacijos teorija remiasi tuo, kad Shane'as nustatė 8 pagrindines darbuotojų darbo vertybes ir pavadino jas „karjeros inkarais“. Kiekvienas toks inkaras turi savo motyvaciją:

Techninis ir funkcinis karjeros inkaras – tokie pardavėjai siekia tapti aukšto lygio profesionalais, domisi naujomis pardavimo technikomis, mėgsta profesionalų bendravimą. Motyvacija jiems – kelti pardavėją karjeros laiptais, kad jis tobulintų savo įgūdžius (vyresnysis pardavėjas ir pan.); nustatyti tokiems pardavėjams vis sudėtingesnes užduotis, patikėti jiems sudėtingus klientus ir reklamuoti naujus produktus.
Bendroji vadovybė – tokie darbuotojai stengiasi kontroliuoti kitus, turi padidintą atsakomybės jausmą, yra geri organizatoriai. Jų motyvacija – būti paskirtam valdyti pardavėjų grupę ar projektą, pavyzdžiui, parduoti naujo prekės ženklo produktus; pavesti koordinuoti komandos darbą; vadovybė turėtų pripažinti savo pasiekimus prieš kitus pardavėjus.
Nepriklausomybė ir nepriklausomybė – tai patys nepriklausomiausi pardavėjai, kurie visada dirba savo stiliumi, jiems svarbus jų pačių darbo įvertinimas. Motyvacija – patikėti jiems individualius pardavimus, pavyzdžiui, aptarnauti ypatingus klientus, su kuriais reikia ilgo ar ypatingo bendravimo; patikėti jiems kažkokį atskirą pardavimo ar operacijų kavinėje segmentą; duoti individualias užduotis su minimalia priežiūra.
Stabilumas ir saugumo jausmas – šiems pardavėjams svarbus darbo ir atlyginimo stabilumas. Jų motyvacija – patikėti jiems tradiciškiausius išpardavimus, nuolat akcentuoti jiems įmonės stabilumą ir prekės ženklo populiarumą, įtraukti į ilgalaikius ir stabilius projektus, pavyzdžiui, žiemą – ruošiant vasarinę ir vasarinę aprangą. kolekcija ir kt.
Verslumo dvasia – tokie darbuotojai dažnai siūlo savo idėjas, kaip parduoti tą ar kitą prekę, pasitelkia kūrybišką požiūrį į verslą, siūlo naujus projektus, nemėgsta rutininio darbo. Jų motyvacija – įtraukti juos į naujų projektų aptarimą, pavesti kurti naują projektą (pavyzdžiui, parengti pardavimo strategiją artėjančioms šventėms), įtraukti į naujų, sezoninių patiekalų, prekių kūrimo grupę, nuolat. skirkite jiems naujas užduotis.
Atsidavimas ir noras būti naudingiems – tokie pardavėjai mėgsta mokyti kitus, mėgsta patarti klientams, padėti kitiems. Motyvacija jiems – darbas sudėtingose srityse, kur reikia daug bendrauti su klientais, kur reikia išspręsti konfliktą su sudėtingu klientu ar nesutarimus pardavimo komandoje, pavesti padėti kitiems pardavėjams, paskirti naujus ir jaunus. darbuotojai jiems.
Jėgų išbandymas gryniausia forma - tokio tipo pardavėjai imasi sunkiausių užduočių, rutina jiems neįdomi. Jie nuolat tikrina jėgas, turi aukštą savimotyvacijos lygį. Motyvacija – juos reikia talpinti skirtingose prekybos vietose, periodiškai keičiant darbo pobūdį; pasikalbėkite su jais, sužinokite, kas juos gali sudominti; Juos galima naudoti krizinėse, sunkiose situacijose.
Gyvenimo būdas – tokie pardavėjai nemėgsta dirbti viršvalandžių, jiems svarbu darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyra. Jie vertina savo darbo grafiko lankstumą ir savo gyvenimo būdą. Motyvacija – vertinti savo darbą ne pagal darbo valandas parduotuvėje, o pagal konkretų rezultatą; neskirkite jiems užduočių, reikalaujančių viršvalandžių; suteikti jiems galimybę dirbti ne visą darbo dieną; nesiųsti į komandiruotes.

Išanalizavę savo pardavėjus, galite nustatyti kiekvieno iš jų karjeros inkarus ir pritaikyti motyvaciją individualiai. Be materialinės motyvacijos, tokia motyvacija gali tapti veiksniu, kuris padės atsikratyti įmonės darbuotojų kaitos.

Įmonės naudoja skirtingus metodus, skatinančius darbuotojus (įskaitant pardavėjus), kad jie būtų produktyvesni. Bet visus juos galima sujungti į dvi grupes. Pradėkime nuo banalybės, kad naudojamos paskatos skirstomos į materialines ir emocines (moralines).

1. Emociniai dirgikliai.

Manoma, kad emociniai dirgikliai yra veiksmingiausi, skatinant personalo darbą ir jo vystymą. Sutinku su tuo, tačiau vadovai dažnai sumažina emocinį stimuliavimą iki „nepiniginio“, pavyzdžiui, išduoda vimpelius ar ženkliukus ar įprastą mėnesinį patvirtinimą: „Vasya, tu padarei puikų darbą, taip ir toliau.

Kitas aspektas – pinigai įmonei atlieka tokį patį vaidmenį kaip ir nuoširdi žmogaus veido išraiška. Jei įmonė nori, kad žmogus patikėtų nuoširdžiu dėkingumu už savo darbą, šį dėkingumą būtina paremti bent simboline suma. Kitaip žmogus nepatikės. Tai tarsi pasakyti „ačiū“ nežiūrint tau į akis. Atrodo, „ačiū ir pasakiau“, bet melo jausmas išlieka.

2. Finansinės paskatos

Pradėkime nuo pagrindinių apdovanojimų tipų:

Atlyginimas.

Privalumai: labai aukštai vertinamas darbuotojų, nepriklauso nuo įmonės pajamų svyravimų
Trūkumai: kelia vadovybės susirūpinimą: „mes mokame už nieką“; sunku į tai atsižvelgti skaičiuojant išlaidas

Mokėkite už rezultatus

Paprastai naudojama viena iš rezultatų metrikų:

pardavimų apimtis
pelno marža)
sandorio sudarymo faktas

Paprastai pirmasis variantas yra suprantamiausias ir tinkamiausias pardavėjui. Dirbti su marža dažniausiai yra blogai, nes pardavėjas negali daryti įtakos pirkinio savikainai, t.y. jo pajamos priklauso nuo kitų darbo, todėl kyla konfliktai.
Mokėjimas „gabalais“ tinka masiniam vienarūšių sutarčių sudarymui „įeinančiais skambučiais“, jei klientų darbo sąnaudos labai skiriasi, tai šis skatinimo būdas lems atsisakymą dirbti su dideliais ir dideliais klientais.

Slenksčiai (planuoti lygiai) mokant už rezultatus.

Labai dažnai, norint „kompensuoti“ mokamą atlyginimą, naudojamos tam tikros rūšies slenksčiai, kuriuos įveikęs pardavėjas gauna premiją:

premija kaupiama už visus pardavimus, bet išmokama „jei planas įvykdomas“ (viršijant minimalų pardavimo lygį)
premija skiriama už pardavimą, viršijantį slenkstį (planuojamą lygį)

Pirmasis variantas yra labai patrauklus vadovybei, nes yra lengvai paaiškinamas vyresniajai vadovybei, sumažina biudžeto atlyginimo komponentą, o „automatiškai skiria baudas“ „neatsargiams pardavėjams“, tačiau šį metodą darbuotojai vertina labai neigiamai, nes yra suvokiamas kaip atvirai baudžiantis. Šis metodas taip pat verčia sulaikyti pardavimus gerais mėnesiais, kad būtų galima apdrausti kitą, galbūt mažiau sėkmingą mėnesį.

Įtampą kiek mažina galimybė per ketvirtį ir/ar metus grąžinti prarastą premiją viršijus planą.

Antrasis metodas yra mažiau traumuojantis personalą, tačiau labiau problemiškas vadovybei, nes sukelia aukščiausios vadovybės ir/ar įmonės savininkų nepasitenkinimą „nepelnytais atlyginimais“.

Mokėkite už pasiekimus

Vienas iš pagrindinių, jei ne pagrindinis, augimo skatinimo priemonių yra mokėjimas už pasiekimus:

pardavimo lygio juosta
projektų įgyvendinimas
santaupų
naujoves

Labai svarbu suprasti, kad daugelis dalykų atrodo nepasiekiami arba neįmanomi, kol jų nepadaro kažkas kitas.
Norint įveikti barjerą, pravartu nustatyti nemažos apimties VIENKARTĄ priedą, pavyzdžiui, kelionė į šiltus kraštus visai šeimai, automobilis, trys atlyginimai ir pan.

Tipiška klaida yra reguliariai naudoti tokio tipo premijas. Pavyzdžiui, dažnai naudojama „premija už plano viršijimą“, darbuotojai planą pradeda vykdyti tiksliai „101 proc.“, kad ateityje būtų užtikrinta tokia premija, t.y. Užuot skatinusi, tokia priemoka gali tapti slopinančia.

Pereikime prie labiausiai darbdaviams nerimą keliančio klausimo – kiek mokėti?

Norint priimti sprendimus, reikalinga ši informacija:

Koks yra panašaus mūsų pramonės specialisto atlyginimo lygis?
Internete viešai skelbiamas laisvų darbo vietų atlyginimų lygis neteikia objektyvios informacijos, įkainiai arba labai nuvertinti, arba pervertinti, tačiau slepia kandidato laimikį. Paprastai aukštos kokybės informaciją apie tikrąjį atlyginimų lygį lengva gauti iš įdarbinimo agentūros, „apsimetančios klientu“.
Kiek galite ar norite skirti darbo užmokesčio fondui?
Dažniausiai patogu darbo užmokesčio sumą suformuluoti procentais nuo apyvartos, pardavimų apimties ar pelno.
Mano pastebėjimais, 80% mažų ir vidutinių įmonių turi gana miglotą supratimą apie savo įmonės ekonomiką, todėl negali aiškiai paaiškinti, kodėl tą ar kitą darbo užmokesčio sumą laiko pagrįsta.
Koks yra tikrasis jūsų pramonės darbo našumas?
Tai gana sudėtingas klausimas. Daugeliu atvejų darbdavio norai yra gana toli nuo realybės ir gali būti apibūdinti posakiu „už centą kanarėlė ir tegul dainuoja boso balsu“, t.y. Dauguma darbdavių su jauduliu kalba apie „nebrangų, bet perspektyvų darbuotoją, kuris nori daug pasiekti“. Situacija ypač sudėtinga, jei įmonė turi tokį stebuklą, nes darbdavio įsitikinimas, kad „jei toks yra, tai nesunku rasti daug tokių pat“ tampa nepajudinamas. Tiesą sakant, paprastam pardavėjui, kaip taisyklė, nereikėtų tikėtis, kad produktyvumas viršys 60–70% rekordininkų produktyvumo (skaičius neįrodytas ir yra mano stebėjimų rezultatas).
Koks šio darbuotojo tikslas?
Klausimas nėra toks trivialus, kaip atrodo. Banalus atsakymas „tegul parduoda daugiau“ problemos neišsprendžia.

Tipiški tikslai:

Naujų klientų pritraukimas
esamų klientų išlaikymas
parduodant produktus
naujų produktų pristatymas
ir taip toliau.

Reikia suprasti ir atsiminti, kad norėdami pasiekti rezultatą, žmonės turi išsikelti VIENĄ DIDELĮ TIKSLĄ.

Tolesni skaičiavimai atrodo maždaug taip:

Apskaičiuojame darbo užmokesčio fondą ir rezervuojame apie 20% visokioms super premijoms. Jei pardavimai yra dideli, fondas gali būti nemažas, todėl „super užduočių“ patrauklumas gali būti didelis.
Vertiname vidutinį produktyvumą ir vidutinį atlyginimą.
Rezultatų matavimo metodo pasirinkimas
- naujų klientų skaičius
- sutarčių skaičius
- pardavimų suma
- pelno dydis ir kt.
Už 2 ir 3 punktus įvertiname premiją už rezultatą, pavyzdžiui, kiek rublių premijos už sutarties rublį arba kiek rublių už pritrauktą klientą.
Skaičiuojame minimalias priimtinas darbuotojo pajamas, už kurias yra galimybė gauti į darbą adekvačius „perspektyvius jaunus specialistus“
Pagal šiuos skaičius apskaičiuojame atlyginimą, minimalų planą ir priedus už rezultatus.
Pažiūrėkime, ar atlyginimai bus per dideli pagal optimistinį pardavimų augimo scenarijų. Jei reikia, koreguojame koeficientus.
Išsikėlėme super tikslą, kurį pasiekęs pardavėjas gaus „jackpotą“ iš rezervuotų lėšų (vieną kartą!!!).

Pavyzdžiui:

Bendrovė parduoda kapus už 100 USD, o pelnas siekia 20 USD už pardavimą.
Bendrovė mano, kad protinga ketvirtadalį pelno skirti pardavėjo darbui, t.y. 5 USD.
Tinkamas pardavėjas pradiniame etape kainuoja apie 800 USD, „pažengęs“ pardavėjas apie 1500 USD.
Yra prielaida, kad pradedantysis pardavėjas gali be problemų parduoti 100 sėmenų per mėnesį, įmonės vadovybė mano, kad pažengęs pardavėjas gali parduoti apie 400 sėmenų per mėnesį.

Sprendimas:

Mes nustatėme 100 sepulių ir 800 USD kaip minimumą. Šiuo atveju turime pernelyg didelių darbo užmokesčio išlaidų.
Kiti 300 kapelių atitinka intervalą nuo $800 iki $1500, t.y. priemoka už sepulką turėtų būti maždaug 700/300 = 2,3 USD už vienetą, suapvalinta iki 2,5.
Planuojama 5 USD „sutarties kaina“ pasiekiama pardavus atitinkamai 320 vnt., šio lygio nepasiekęs pardavėjas yra kandidatas atleisti (jei yra efektyvesnių pardavėjų).
Jei šiomis sąlygomis bus įvykdytas 400 vienetų planas, pardavėjas gaus 1550 USD. Atitinkamai, jei priimtinas atlyginimo fondas yra 5 * 400 = 2000, tada „nepakankamos išlaidos“ yra atitinkamai maždaug 450 USD, suma gali būti naudojama „aukščiausiems laimėjimams“ skatinti.
Pavyzdžiui, galima nustatyti, kad už 400 ir daugiau vienetų plano įvykdymą per tris mėnesius pardavėjui gali būti suteiktas „vyresniojo pardavėjo“ vardas su vienkartine prieda „už titulą“ atlyginimo dydžio ir padidinti atlyginimą 50-100 USD.
Atsižvelgiant į tai, kad „vyresnysis pardavėjas“ per mėnesį sutaupo 350 USD, šią sumą galima sukaupti už „ačiū pagal metų rezultatus“, kas daro gerą įspūdį darbuotojams, arba išsikelti kitą tikslą. , pavyzdžiui, 500 vnt. su titulu „vadovaujantis pardavėjas“, 2 atlyginimų priedas ir prie atlyginimo papildomai 100 USD.

Lygiai panašius samprotavimus galima pritaikyti ir paslaugoms, tačiau teikiant paslaugas dažnai skaičiavimo pagrindui nustatyti turėtų būti naudojamas klientų pelningumas per metus arba per vidutinį kliento gyvenimą.